時間：2016-04-25 09:09:17 點擊：次
來源：互聯(lián)網(wǎng) 作者：

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4月23日，2016中國綠公司年會在山東濟南舉行。雷軍在現(xiàn)場做了以“小米的明天：新國貨運動”為主題的演講。

雷軍雷軍認為，國貨不被信任的真正問題出在效率上。國貨流通效率太低導致商品價格過高，為了降低商品價格只能降低生產(chǎn)成本，粗制濫造，而且用戶體驗不好。為了提高商品流通效率，雷軍選擇做了小米網(wǎng)，以很低的價格直接賣到用戶手上，在看準這個之后，才決定以智能手機作為突破口，也就是說，先有了“新國貨運動”，再有了“為發(fā)燒而生”的MUI和小米手機。

最后，雷軍提及了“風口論”，“我有一句話被大量誤讀，我說站在臺風口豬都會飛。所以，大家把我定位成機會主義者。我說你見過一個27年永遠在IT潮頭的機會主義者嗎？我說我這個人是以執(zhí)著見長，以堅持見長，絕對不是一個機會主義者。我想說過去的5、6年時間，如果小米取得一點點成績的話，只是因為臺風，我說我自己是豬而已”。

以下是演講實錄：

其實前幾天國務院辦公廳專門發(fā)了一個文件談這個問題，我特別感慨，昨天晚上我還專門把文件的幾句話抄下來，念給大家聽一下。這個文件要求“以空氣凈化器、電飯煲、智能手機等消費者普遍關(guān)注的消費者為重點，開展改善消費品供應專項行動，組織實施消費品質(zhì)量提升工程，增品種、提品質(zhì)、創(chuàng)品牌。”其實就這個問題國務院發(fā)文還是第一次，我看到這個報道以后，我自己特別特別的感慨。再聯(lián)想到3個月初總理把培養(yǎng)精益求精的工匠精神寫進政府工作報告，這就更讓我感慨了。這說明了國貨這個問題引起了政府的高度重視，按網(wǎng)上的說法，國貨的問題絕對驚動了黨中央。那是一個什么問題呢？其實這個問題很簡單，中國是一個制造大國，世界上的大部分工業(yè)品都是我們中國制造的，中國這些年的經(jīng)濟發(fā)展速度很快，經(jīng)濟總量在全球也排在第二位，但是我們不是一個制造的強國，我們也不是一個經(jīng)濟非常非常強大的國家，主要的問題出在什么地方呢？就是我們生產(chǎn)的大量價格便宜但是質(zhì)量不怎么好的東西。背后的原因是中國的經(jīng)濟在改革開放以來30多年，前面20多年都是稀缺經(jīng)濟，只要咱們能生產(chǎn)出來，這個東西就能賣得出去。在這樣的情況下，其實是沒有人改善設計、改善質(zhì)量的。隨著最近的五到十年，中國的經(jīng)濟開始轉(zhuǎn)型，從稀缺經(jīng)濟轉(zhuǎn)成了過剩經(jīng)濟，大量的商品積壓，賣不動的時候，大家才會一步一步發(fā)現(xiàn)這個問題。當我們剛剛開始轉(zhuǎn)型到過剩經(jīng)濟的時候，它是一個什么特征呢？大家會發(fā)現(xiàn)市場特別活躍，我們生產(chǎn)了大量的東西，開始銷售有壓力的時候就打廣告，市場就特別的活躍，建銷售渠道。當把這兩個全部完善，競爭到白熱化還是賣不動的時候，大家才開始面對今天的問題。

其實今天這個問題，是我6年前創(chuàng)辦小米的時候，我在深刻思考的問題。為什么我們中國人自己看不起自己的東西？為什么我們做不出來能讓我們中國人自己滿意的產(chǎn)品？其實這個問題沒有大家想象得那么簡單。我相信中國的企業(yè)家都非常的聰明，而且他們也有工匠精神，他們真心也想把產(chǎn)品做好，這一點我毫不懷疑。

為什么擺在我們面前的這些產(chǎn)品不夠好呢？沒有道理啊。中國有很強的制造能力，中國有很多人才，也很勤勞，那問題出在什么地方？這是我六年前創(chuàng)辦小米的時候我一直在思考的問題。

我在想我能不能找到這個答案，而且我能不能改變這個現(xiàn)狀。其實要做到這件事情也不容易，我待會兒再講它的難點在什么地方。我仔細研究完以后，我覺得真正的問題出在什么地方呢？真正的問題出在效率上。在講效率的時候，我不知道有多少人對消費了解，在消費里有一個詞叫定倍率，就是定價的倍數(shù)，大家聽過定倍率這個詞嗎？定倍率這個詞可能還真不能跟消費者講，什么叫定倍率呢？一部手機生產(chǎn)成本一千塊錢，賣3000塊，叫3倍定倍率。大家買到的商品都是按定倍率來計算。比如說一雙鞋子定倍率基本上是5到10倍，一件襯衣的定倍率基本上是10到15倍，也就是說你做非常非常好的陳毅，其實成本大概是110到120，已經(jīng)好得不行的襯衣，大概市場上賣個1500塊錢，這叫定倍率。在定倍率的理論下，為什么定倍率會越來越高呢？非常簡單，因為所有的商學院都希望企業(yè)怎么經(jīng)營得好呢？就是毛利率越高越好。毛利率越高越好，就意味著定倍率越高越好，所以大家會在商店里看到，我們商店里賣的什么東西都貴得一塌糊涂。在這一點上，跟在美國的改善非常不一樣，所以我們買的大部分商品定倍率都很高。但里面真實的問題是什么呢？是我們整個工業(yè)界的流通效率非常慢，也就是說一個商品從生產(chǎn)制造一直賣到消費者手上環(huán)節(jié)過多，而且每個環(huán)節(jié)的成本都很高，這樣就會導致消費者看到的每個商品都巨貴無比，但是中國消費者的購買力是有限的。怎么能夠把這個商品賣給他們呢？最終的零售價還不能超過用戶的承受力，怎么做呢？我們又需要這么高的定倍率，怎么做呢？就偷工減料、粗制濫造，最便宜襯衣的成本只需要15塊人民幣。正常好品質(zhì)的襯衣110、120，便宜的襯衣15塊錢就搞定了，在市場上賣個3、5百塊錢，也是十倍、二十倍的定倍率。我們今天去商店看一下，任何一個襯衣，最便宜的也得3、5百，稍微好一點的一千多。就是這個問題，用戶只能買得起3、5百，可是我們的生產(chǎn)成本需要一百多，怎么辦呢？我們就粗制濫造，襯衣怎么粗制濫造呢？比如一般的襯衣，咱們穿衣服的時候，要有一定的袖長、一定的衣服長度，但是我們成本只有15塊，怎么干呢？我們就把袖子做短一點，把襯衣的下擺做短一點，其實也能穿，就是穿起來不舒服。比如說你坐地鐵的時候，手一伸衣服就帶出來了。大家別笑，我們國內(nèi)生產(chǎn)的大部分襯衣一拉地鐵的扶桿，襯衣有很大概率會掉出來。這個問題我真的研究過，因為我投了凡客，我們請了日本的很多設計師給我們講解，我們把我們做的最好的襯衣拿給人家看，人家提了幾百條意見，就是你的用戶坐不了地鐵，這樣的襯衣坐地鐵衣服肯定會掉出來。這個問題極致的體驗，給我刺激最大的一件事情是什么呢？5、6年前我和金山的一群高管去美國出差，金山的CEO在美國工作學習了十多年，一下飛機他就組了輛車，去了COSTCO，我以為他帶著任務去，要采購什么東西。等他回來跟大家一說，他說他回國的這十幾年，家里用的幾乎所有的東西都是從COSTCO買的，一箱一箱買，然后空運回來。我在想太夸張了吧，什么東西在中國買不到，要去美國的COSTCO買，不是開玩笑嗎？結(jié)果他一講，我是沒當回事，我們的很多高管說我們?nèi)タ匆豢矗诙焖麄冏饬溯v車全部去了COSTCO。回來晚上他們跟我談他們的采購，我說你們都買了什么，去了這么多人。他們說我們每個人都大包小包買了兩箱子東西，說最后一個環(huán)節(jié)箱子不夠，要買箱子。我說你們買了什么箱子？他說這樣，我考你一個問題，我們所有人都買了兩個新秀麗的箱子，一個是國際旅行的超大號的箱子，一個是國內(nèi)旅行的大號箱子。我說新秀麗我買了5、6個，我家里全是新秀麗的箱子，在北京兩個箱子大概加起來9千多塊錢，我說你們多少錢？他說你猜猜，我說頂多4、5千。他說這兩個箱子加起來合人民幣900塊錢。這是在美國，美國我們想一想所有成本都應該比我們高吧，可是實際結(jié)果他們賣的東西，居然有的東西是我們十分之一的價錢，這個真的給我震動了，我真的震暈了。接著第三天我也去了COSTCO，我一個東西沒買。我去COSTCO一看，COSTCO真厲害，厲害在什么地方呢？我為什么在COSTCO轉(zhuǎn)了15分鐘就明白了，因為跟我16、17年前辦卓越的思路是一樣的，它的東西質(zhì)量非常好，價格非常便宜，而且地段在美國是商業(yè)中心的附近，跟沃爾瑪還不一樣，面積大概只有沃爾瑪?shù)乃姆种弧Ｎ夜渫暌院螅掖篌w明白它的商業(yè)模式，我后來又做了深入的研究以后，我覺得COSTCO真的很厲害。COSTCO的模式是什么樣的呢？第一，他的老板說COSTCO賣的所有東西都是我自己用過的，我覺得好才采購進來賣給我的用戶，我所有的東西都用過，每一個商品主要服務于美國的中產(chǎn)階級，他說我希望美國的中產(chǎn)階級這5000萬人口袋里一半的錢花在COSTCO，要把他們變成粉絲，只在COSTCO買東西。我賣的每一個東西都要是我自己用過的，你在商店里看到10個商品，一定有一個驚喜。你看到10個東西的時候，一定要有一個能讓你覺得驚奇，這是他在選品上下的功夫。更重要的是COSTCO只有4500個SKU，整個商店里琳瑯滿目，其實只有4500種，品類非常少，每一個品類比如電視兩個牌子、冰箱兩個牌子，電飯煲兩個牌子，品類很少，基本上是中產(chǎn)階級用的。質(zhì)量很好，因為它的SKU少了以后，它的銷量巨大無比，跟廠家拿特價，平均加價率不是加多少倍，加價率只有6%和7%。還有一句話很深地打動了我，說在我們商店里賣的任何商品，包括餐巾紙，包括口香糖，任何都只加了1%，最高不超過14%。在商店里的口香糖會加幾倍的價錢，最多只賺14%。如果我們的定價要超過14%，需要董事會批評。但是我們創(chuàng)辦20多年里，董事會從來沒有批準過任何一個商品的毛利率會超過14%，綜合毛利率只有6.5%。

我可能還得跟大家講一講，因為大家可能對零售業(yè)消費不是太了解，零售業(yè)里還有一個非常牛的公司叫沃爾瑪，全世界零售之王，沃爾瑪65年前創(chuàng)辦，在65年前美國也在經(jīng)歷我們中國今天同樣的困難和問題，就是商品過剩，物價飛漲。在那個時代的美國的零售業(yè)沒有45%的毛利是活不下去的。什么叫45%的毛利呢？這個東西55塊錢的進價一定賣100塊錢才能活下去。因為有店面工資、員工工資、倉儲成本、物流成本，要占45%。開一個雜貨店，第一個提出來我能不能只賺一半，賺22.5%，還要能夠活得下去？他有這么一個想法以后，因為他就天天評價，說我的東西別人要賺45塊，我只要賺22.5元，而且我還能賺到錢。老灑姆在初期的創(chuàng)新是什么？零售業(yè)的鐵律是位置、位置還是位置，就是地段好，銷售就好。他說我能不能把東西賣便宜一點，把它開在城鄉(xiāng)結(jié)合部，開在郊區(qū)？這是他的第一個創(chuàng)新。

第二個創(chuàng)新是什么呢？我能不能不蓋新的商店，直接倉庫改建？

就這兩招省了一大部分費用，把毛利率降了22.5%。其實沃爾瑪就是這一招用了二十幾年，成為了世界第一，大概凈利率2%、3%，幾十年的毛利率都是22%到23%，凈利率是2%、3%。這是沃爾瑪進行的革命。沃爾瑪要掙22.5%，花20%的成本，賺2%到3%點。COSTCO是6.5%的毛利率，而且地段還在商業(yè)中心附近，這是何等的挑戰(zhàn)性？這個人提出來以后，他用了20多年做到了。

大家可能會問，先從消費者的角度上講，這里賣的所有東西都是老板用過的高品質(zhì)的東西，而且都只加了1%到14%。再加上大批量采購，那里邊所有的東西都便宜。這是因為消費者用20多年建立了對COSTCO絕對的信心，所以我問過很多COSTCO的粉絲，我說你們是去怎么購物？他們說我們?nèi)OSTCO看到這個東西需要抱著就走了，，我們絕對不會關(guān)心它的質(zhì)量怎么樣，還有幾乎不比價，因為我們相信COSTCO的東西都是最便宜的。所以進COSTCO，你缺什么拿什么，兩個小時就買了已大箱子。在美國生活的我的那些同學、朋友，我問了幾個人，我說你們?nèi)OSTCO嗎？大部分人回答說“我只去COSTCO”，還有人回答說COSTCO沒有賣的我再去別的商店。把所有的用戶都變成了粉絲。但是這個企業(yè)經(jīng)營起來不容易，為什么不容易？只有6.5%的毛利率，美國的人工成本又高，土地、房子各項成本其實也不低，在初期的時候經(jīng)營會非常艱難，一不小心公司就關(guān)門。而且你說你只掙了1%—14%，中國的消費者說無奸不商，你絕對是騙人的，這是廣告。要說服這些消費者相信，他們需要很漫長的時間，所以他們在初期經(jīng)營非常艱難，在有一次金融危機的時候，他們的商店破產(chǎn)了，這個創(chuàng)始人就把公司一千萬美金賣給了一個基金，現(xiàn)在還在公司里負責經(jīng)營，但是沒有一分錢股票。他就是希望用時間來一步一步說服所有的人，COSTCO真是這么做的。大概用了15、16年時間獲得了美國消費者的信賴，COSTCO最近十年的經(jīng)營是蒸蒸日上。

6.5%的毛利率，它的商店是不掙錢的，但是不掙錢，員工Happy嗎，股東Happy嗎？他們面臨一個很大的挑戰(zhàn)，怎么做？當6.5%的毛利率以后是怎么做的呢？他就跟他的粉絲說，我們的公司正好打平，我們的東西也很好，但是我們還是有成本，怎么讓員工、股東開心呢？說我們現(xiàn)在收小費，收會員費，美國是有收小費習慣的。COSTCO的會員費是100美金，其實100美金，像中國相當于100塊人民幣，但是關(guān)鍵問題買任何東西省的錢都不只100塊。所以，差不多每年有2000多萬人在交會員費。初期我們一幫朋友去美國的COSTCO都是跟人借的會員卡，買了兩次東西就不好意思了，都開始交會員費，一年一百。

第二項關(guān)鍵收入，要支持COSTCO，能不能使用COSTCO的信用卡？因為COSTCO的信用卡，COSTCO自己能掙點錢。所以，它真正的收入來源于會員卡跟信用卡，每年20、30億美金的利潤。所以，你去買東西的時候東西是異常便宜的，你要支持一下他，給個會員卡，這就是COSTCO模式。所以，大家如果去美國，真的去看看美國商店里賣的東西比我們便宜很多很多，這是6年前我辦小米的時候，我覺得如果我們不改善整個流通的效益，是沒有可能做出好東西的，我絕對相信一分錢一分貨，在制造環(huán)節(jié)，如果你的投入不夠，你做出來的東西不可能好。一個高品質(zhì)的產(chǎn)品的成本是非常高的，一個高品質(zhì)的成本如果我們原來的流通渠道要乘三倍、五倍、十倍甚至乘十五倍，那得賣多貴的價錢？中國的消費者接受不了。所以，我認為在中國把商品做好的前提是什么？是改善整個商品流通的效率，能讓商品像COSTCO一樣流通，只需要加幾個點，商品就能賣出去。所以，我認為在6年前我辦小米的時候，我解決的第一個問題是找到了我們國貨為什么不夠好的原因，我們整個系統(tǒng)流通效率有問題，才導致了我們沒有在產(chǎn)品上花足夠的心思，花足夠的成本，是這么一個原因。

不知道大家聽懂了沒有，這里還有一些復雜，因為這個會是企業(yè)家的聚會，絕大部分都是企業(yè)家，我想應該大家琢磨一下能知道我講的國貨問題的本質(zhì)是兩個問題：第一，效率不夠高。第二，用戶體驗不夠好。其實這正好是我們做互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的精髓，因為互聯(lián)網(wǎng)的絕大多數(shù)服務都是免費的，如果這個免費的服務，我們還把用戶體驗做不好，我們既沒有賺到錢，也沒有留住人，那這個生意怎么持續(xù)呢？傳統(tǒng)的業(yè)務至少是我每一單生意都掙錢，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務都是先賠后賺，那我先賠的前提是這個用戶能留下來，甚至能多增粉絲。所以，6年前我想通了第一個大問題，首先要改善整個商品流通的效率。所以，我想用電子商務的方法來做商品流通，電子商務為了提高效率，我們還建立了前店后廠，我們自己做小米，我們自己賣，不管成本是多少，我們用成本來定價，我們只需要幾個點的成本，幾乎就是運作成本，我們就把東西賣到了用戶手上，這樣我們首先采用了小米網(wǎng)這種模式，能夠以提高效率來銷售商品。回過頭來，我們能夠把所有的精力都集中在怎么能夠把商品做好，怎么能夠把設計做好，怎么能夠把品質(zhì)做好。

當然具體怎么做，我可能在這個會上展開講不容易講得清楚。我跟大家講一講，當我把這個問題想透了以后，我第一個選的突破口是智能手機。小米做智能手機到今天為止?jié)M打滿算干了4年半時間，我們是2011年10月底產(chǎn)品上市，在這4年半時間里，4年半前，我看到的情況是國產(chǎn)手機很少有人用，絕大部分人用的都是國外品牌，而且國內(nèi)產(chǎn)品的品質(zhì)也很被大家不屑。我們4年半開始做智能手機，只用了兩年多時間就變成了中國市場第一。我們在2014年、2015年連續(xù)兩年中國市場第一。真正讓我驕傲的不是我們中國市場第一，是大家仔細看，今天整個國產(chǎn)手機全行業(yè)崛起了，這么高端的智能手機現(xiàn)在漂亮了、便宜了，大家都愿意開始使用國產(chǎn)手機了，國產(chǎn)手機的比例在大幅度提升。可能很多人說還是有很多人用iPhone，但是你要反過來說用國外品牌手機的人相對4年半前已經(jīng)大幅度銳減了，今天國產(chǎn)手機在中國的市場份額搞不好超過了80%，只用了四年半時間，帶動了全線的崛起。

所以，我覺得小米的價值還不在于小米做得怎么樣，小米帶動了整個行業(yè)的進步，因為小米就像臉一樣，它帶來一種全新的顛覆性的模式，你不往前走就得關(guān)門，我們推動了全行業(yè)的進步。所以，這個模式成功以后，我們很快進入第二個領(lǐng)域，就是智能電視。我們覺得電視行業(yè)也存在同樣的問題，雖然價格競爭極其激烈，其實它的定倍率倒不是很高，它的問題是東西不夠漂亮，我們定了一個目標，我們直接對標索尼、三星和夏普的高端電視，我們要爭取做到同樣的品質(zhì)三分之一的零售價。到今天我們做了兩年多的電視，可能還有很多人沒有體驗過小米的智能電視，原因是什么呢？因為你買了一個電視在家里放著，不可能像手機一樣拿出來給別人展示，所以可能需要的時間更長。但是今天我們?nèi)€的電視都做到了幾點：第一，超薄。第二，金屬背板，摘邊框，金屬邊框。第三，都帶獨立音響。這樣品質(zhì)的東西跟高端電視比，三分之一的價錢，甚至前段時間我們還發(fā)布一個43寸的超薄的金屬的智能電視，零售價讓你無法想象，1799。為什么把43寸電視做得這么高端呢？我后來發(fā)現(xiàn)老百姓買的最多的電視是43寸，可是連那些大牌子在內(nèi)，他們的43寸都做得很丑，不要說國內(nèi)的，國際品牌都做得很丑。我就在想我們?yōu)槭裁床话牙习傩照嬲I的最常見的電視做好呢？國際大牌都做大尺寸電視，叫創(chuàng)品牌，就把高端做得很漂亮，真正賣的東西其實很丑陋的。所以，在這一點上我們還是下了蠻大的功夫。當這幾個業(yè)務進展到一定程度的時候，我們就在想我們能不能帶動更多的產(chǎn)業(yè)？讓更多的產(chǎn)業(yè)開始重視品質(zhì)、改善設計？所以我們用了一種比較新型的組織結(jié)構(gòu)模式，因為我不想把小米做成一個大公司，我們有了一種新型的組織模式，叫“生態(tài)鏈模式”，就是小米幫你定義產(chǎn)品，小米出錢，找最有經(jīng)驗的創(chuàng)業(yè)團隊來干，小米來做銷售。如果你的產(chǎn)品達到了小米的要求，小米幫你做市場和銷售，這么一個模式，我實驗了兩年時間，應該說還是取得了空前的成功，這兩年在智能硬件的生態(tài)鏈企業(yè)里投資了55家，這55家有20家發(fā)布了產(chǎn)品，有7家的營業(yè)額超過了1億人民幣，絕大部分公司從零開始做起，從公司注冊開始。

我們影響了哪些行業(yè)，我們做了哪些事情呢？

第一，當智能手機興起以后大家都有一個痛點，說手機沒電，因為智能手機整體來說，因為它是大屏、高計算量，所以很多人需要買個充電寶。兩年前我在網(wǎng)上看的時候充電寶做得很難看，一萬毫安時需要2、3百塊錢。我拿來看了看，我說這個東西沒啥，我們?yōu)槭裁床荒馨阉龊媚兀繛樽龊谜f實話我還琢磨了一年時間。最后我們找了一個創(chuàng)業(yè)團隊，跟他一起商量怎么能夠把它做到世界品質(zhì)。那個創(chuàng)業(yè)者剛開始不愿意干，他說我干了17年的手機生產(chǎn)、制造、研發(fā)，讓我干一個充電寶這么簡單的東西。我記得那是13年8月份的一個晚上，他在我辦公室，我們從晚上8點一直聊到凌晨4點，聊了8個小時，來說服他。我跟他說世界上的生意，我們可能很多人都覺得做飛機的生意、做火箭的生意一定是大生意，其實最大的生意可能是最簡單的東西，比如說賣水。我說我每每看到純凈水的時候我都頭痛，我說我如果做個純凈水，這怎么賣啊，什么都沒有啊，商品沒有任何差異化。我說如果你能夠把水干到世界第一，不就是可口可樂嗎？我說如果你把充電寶做到極致的品質(zhì)、極致的性價比，干到世界第一，你覺得有沒有挑戰(zhàn)性？總之那天我真的說服了他，他們四個月天天在辦公室里研發(fā)。說實話這個艱辛的過程我就不說了。當他把最終的作品放到我桌子上的時候，我跟他說以后充電寶市場將只有兩個牌子，一個叫小米，一個叫others，就是其它。我不知道大家有用過小米的充電寶嗎，普及度還不怎么高啊。過了一年以后，結(jié)果出來了，真的只剩下兩個牌子，一個叫小米，一個叫山寨小米。你會發(fā)現(xiàn)所有的充電寶都跟小米長得一樣，因為說實話，小米充電寶真做到了極致，包括設計的極致，就是你要做充電寶做得跟小米不一樣，你幾乎賣不動，那個產(chǎn)品不可能是個好產(chǎn)品。難點在什么地方呢？我們真把這件事琢磨透了，真做到極致。所以，不少大牌的充電寶，隔遠看都特別像小米。而且我們干完以后，最高品質(zhì)的電芯，再加上鋁合金的外殼，如此好的工藝，零售價69塊，相當于那些很爛產(chǎn)品三分之一的價錢。所以，干這件事情，其實我還真心覺得我為大家還是做了一點事情。

接著說空氣凈化器，空氣凈化器的故事是兩年多前北京霧霾很嚴重，當然我聽說濟南的霧霾也不差。每家每戶買空氣凈化器。我們公司有很多同事是從國外回來，他們居然真的從美國背個空氣凈化器回來，花8千到一萬從美國背回來，說國產(chǎn)的都不可信，都不能用，都沒有用。我當時就覺得奇怪，而且霧霾剛起來的時候，那個時候只要你家有空氣凈化器賣都賺翻了。我當時就跟我的同事們說我們一定要做國貨精品，能不能去看一看在所有在做空氣凈化器的公司里，有沒有愿意按小米模式干的，干高品質(zhì)、高性價比、能夠造福老百姓的。當我們有這樣的決心以后，我們組了一個團隊，跟20、30家公司談過，發(fā)現(xiàn)那個時候只要做空氣凈化器，生意都好得不行，到東莞開個模具，工模，200多塊錢人民幣，全部賣2000，打各種各樣的概念騙錢，觸目驚心，大部分那樣的產(chǎn)品的確沒什么效果。好，你說你愿不愿意小米投資你，我們能不能把東西做好呢？人家說不需要，我一年掙2000萬人民幣的利潤，剛開半年，生意好得不行，不需要小米。當時我都有點心寒，我說難道我們做產(chǎn)品的目的就是要發(fā)國難財嗎？我說這樣，我們從零開始組團隊，在全世界范圍里找最優(yōu)秀的人，一定要把空氣凈化器的品質(zhì)做到超世界標準。當時空氣凈化器我們國內(nèi)是沒有質(zhì)量標準的，我們用的是美國的標準CADR，就是美國家電協(xié)會標準，就是它的凈化能力。接著我們找了做無印良品空氣凈化器的，做巴姆達空氣凈化器的創(chuàng)始人日本人來中國創(chuàng)業(yè)。當時說服他，在日本你一年只能賣幾萬臺、十萬臺，因為日本的空氣質(zhì)量很好，在我們這里你做個產(chǎn)品至少能賣一千萬臺，每個工程師都有這樣的情懷，希望自己做的產(chǎn)品能幫助更多的人。后來他來中國，干了一年時間就做了小米空氣凈化器。而且做完以后，這個技術(shù)我就不展開講了，產(chǎn)品非常漂亮，而且品質(zhì)很好，他在給我介紹他作品的時候有一個細節(jié)打動了我，為了把空氣凈化器做靜音，空氣凈化器從原理上講很簡單，大家知道空氣凈化器的原理嗎？原理就是個電風扇加個濾網(wǎng)，簡單嗎？把空氣抽過來加個過濾吹出去，其實非常簡單。但是你把它做好很難很難。難在什么地方呢？難在一個房間里這么多的空氣，怎么能360度地把空氣吸進來？它不是要凈化這么一小塊，是要把整個房間的空氣凈化，所以它的這個抽風能力和送風能力很重要。第二，過濾的效率和過濾的結(jié)果很重要。他跟我講渦輪增壓然后怎么把空氣吸進來，最重要是為了做靜音，他的每一個扇頁，為了跟中心軸對齊，每個扇頁做出來之后還要做動平衡，然后貼十幾克的配重，使這個扇頁能均勻地完全無聲地旋轉(zhuǎn)和抽風。扇頁軸心不齊的話老響，以前家里用電扇老響。這樣動是有誤差、工差，可能差0.1甚至0.01，那個軸心永遠不可能對準，所以一定會有聲音。怎么解決呢？他們用的是汽車的車輪胎，先做動平衡，然后再去加配重來平衡，因為東西都有誤差。所以，他們一個一個扇頁過，找到那個平衡點上之后，貼一個專門的配重，把扇頁做平衡，真的做得非常非常精致。第一代做完之后，我們零售價899。還有一個細節(jié)，我家也買了一堆空氣凈化器，買完以后我一個濾網(wǎng)沒換過，第一不知道哪里買。第二，很不方便。第三，也不知道什么時候濾網(wǎng)過期了。后來我一調(diào)查80%、90%買空氣凈化器的人沒買過濾網(wǎng)。濾網(wǎng)不換，空氣凈化器一點用都沒有，甚至有副作用，以北京的天氣條件，濾網(wǎng)也就是4個月到5個月，基本上就過期了，因為里面全是塞滿了顆粒，失去了凈化效果，所以大家一定一定要買濾網(wǎng)。

后來我發(fā)現(xiàn)這個問題，我跟他們討論，怎么樣讓消費者知道要換濾網(wǎng)，知道到哪里買濾網(wǎng)，還有這個濾網(wǎng)能不能搞得像抽油煙機一樣搞得很臟呢？后來我們做成桶裝設計，把后蓋一打開，一拉就出來了，換濾網(wǎng)非常方便。第二，你的濾網(wǎng)快用沒的時候，手機上就會通知，你一點一下單，就能買了。這個過程也簡化了。很多人都覺得好象大家賣東西都像惠普打印機一樣，打印機很便宜，賣耗材掙錢，很多空氣凈化器，其實不僅空氣凈化器賊貴賊貴，耗材也貴得離譜，濾網(wǎng)很貴，基本8、9百塊錢，我說我們能不能在耗材上也是微利？小米的濾網(wǎng)149塊，包送到家里。

我講這些例子是想說效率改善以后，我們有機會做成什么樣的事情。像這樣的空氣凈化其上市以后，3個月到4個月時間，我們占了中國市長的20%。今天我們是中國市場第一大。只用了3到6個月。真心像我這樣把產(chǎn)品做好，找最牛的人，擁有一個高效率的渠道，你很容易把業(yè)務做起來，很容易幫助消費者。他們做完第一單之后，又做了一年，做了大規(guī)模的改進之后，現(xiàn)在新的一代只需要699塊人民幣，每家每戶都能買到最高品質(zhì)的空氣凈化器。

新國貨我們就這么一件事一件事在做，而且我相信我們做到這個程度以后，所有的同行都會改進。

我再談個熱門話題，叫電飯煲。今年年初新華社發(fā)了一篇文章，很刺激，叫“中國爆買客攻陷日本”，日本街頭全是中國人，都在買買買，買電飯煲買的比較多。但凡報這個問題我4、5年前就意識到，說實話也從日本買了2個，日本電飯煲很重很重，大概4、5千塊錢一個，在手上拎的時候都挺累的。

我在初期跟我說日本電飯煲好的時候，其實我也有跟劉總同樣的觀點，我覺得大家崇洋媚外，老說日本的月亮比中國圓，老說日本的產(chǎn)品比中國好。電飯煲賣了幾十年，中國這么強大，電飯煲里也沒啥，不就是一個裝米的鍋加上電熱絲嗎，這么簡單的東西還做不好？我覺得一定是崇洋媚外。后來買的人越來越多，我仔細琢磨了一下，才發(fā)現(xiàn)我們大家有一個天大的誤解，日本經(jīng)過最近這些年的演進以后，日本這些高端的電飯煲是一臺精密的儀器，絕非大家想的那么簡單。它有幾個關(guān)鍵的地方，它的第一大改善叫IH電磁加熱，這個國內(nèi)能做了，已經(jīng)不再是電熱絲在下面加熱，是整個鍋體加熱。第二，壓力。但是我們國內(nèi)基本上還沒有人做出壓力電飯煲來。壓力的主要原因是什么呢？一定要在這個鍋在105度溫度的時候才能做出好的米飯，一定要有一定的大氣壓，1.05個大氣壓，維持在105度上下，這個米飯才能做得好。以前如果你不加壓，100度的溫度水就沸騰了，所以一定要加壓，加壓是把米飯做好的關(guān)鍵。這里的難度是一旦加壓之后，鍋體的強度要求就很高了，有點像高壓鍋了，但是另外又是電磁加熱的。還有一個關(guān)鍵點，為什么那個鍋很重呢？最好的導熱材料是灰鑄鐵，灰鑄鐵很沉。找到這么幾個關(guān)鍵，我后來專門查了一下在國內(nèi)目前在京東商城上賣的所有的電飯煲，沒有一款是壓力IH的。有的廠商說我們的東西超過了日本，那是胡說，要搞清楚電飯煲分幾代，最新高端的電飯煲是帶壓力的。

大家可能會問我，我們是怎么干的。我們?yōu)榱税堰@個問題研究清楚，查了所有全球關(guān)于電飯煲的專利，找到了日本高端電飯煲的發(fā)明人，這位老先生已經(jīng)退休了，說服他有沒有興趣再創(chuàng)業(yè)，結(jié)果他覺得他還有一些最新的想法，他說我想把電飯煲做好，再賣回日本去。這是日本高端電飯煲的發(fā)明人挑頭做的事情，做的我們米+的電飯煲。日本前段時間，日本有一個大公司的CEO來拜訪我，還跟我開玩笑，說你們的電飯煲在日本很火，說是嗎？我們在日本還沒開始賣。他說日本所有的，很多的電視臺和媒體都報道了，甚至有個電視臺還做了一個評測，拿我們的電飯煲和日本的電飯煲做對比，做街訪，在路上請人品嘗，到底誰做的米飯更好，70%的日本人選了小米電飯煲做得更好。

所以，每個東西其實當你能夠克服效率問題以后，你就有機會把產(chǎn)品做好。當然，把產(chǎn)品做好這件事情的的確確需要精益求精的工匠精神，沒有很長時間的投入，沒有熱愛，這個東西是做不好的。所以，我之前跟劉總交流的時候，我就我自己其實是個工程師，我最關(guān)心的是怎么把東西做漂亮，讓生活變得更美好。目的為啥？其實不為啥。比如有次我開會的時候，我說插線板怎么都做得這么難看呢？當然我們后來一下決心，干插線板干了一年半，才干出一款49塊錢的插線板，也引起了同行的抄襲，但是抄襲離我們很遠，我說抄都不能抄得比小米好嗎？抄總得比我做得更好才行。當然隨著小米插線板發(fā)布以后，整個插線板行業(yè)還是在進步，這是值得肯定的。其實我不介意同行學習小米的模式也好，產(chǎn)品也好，這才是我們帶動整個行業(yè)進步的初衷。

小米不是要給大家添亂，因為小米生態(tài)鏈很多企業(yè)做的產(chǎn)品很好，性價比很高，得罪了不少人，所以媒體上永遠有一堆罵小米的文章。很多人說你圖啥，我說其實非常簡單，我是真心希望幫助行業(yè)進步，如果我們不做個示范，這個行業(yè)永遠進步不了。其實改善產(chǎn)品品質(zhì)，改善設計是整個中國面臨的大問題。所以，我辦小米的初衷總結(jié)下來就是一句話，我希望用我掌握的互聯(lián)網(wǎng)的經(jīng)驗來幫助整個中國制造業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。所以，整個生態(tài)鏈計劃是一個開放的計劃，也歡迎有工匠精神、有經(jīng)驗的創(chuàng)業(yè)團隊加入我們，一起帶動各行各業(yè)的變化，這其實就是我的初衷。

我們創(chuàng)業(yè)了6年，發(fā)布產(chǎn)品4年半，我們遇到的問題是什么呢？其實小米在初期成長速度非常非常快，我認為小米的這種精益求精的工匠精神也好，認認真真把產(chǎn)品做好也好，真要消費者認同，真把很多人變成粉絲，我認為像COSTCO一樣，需要15年到20年的時間。一個好東西真的被大家認同不是一件很容易的事情，因為所有的人都覺得無奸不商，雷軍說699的空氣凈化器很好，是成本價，說估計騙人，估計也是200塊錢的成本。真的，還有很多同事壓力很大，說你們的小米手機賣1999，你們不能搞個內(nèi)部價？85折不過分吧。85折過分嗎？我們買襯衣內(nèi)部價經(jīng)常搞個2折、3折，買房地產(chǎn)的至少搞個內(nèi)部價，打個95折。拜托，買小米產(chǎn)品沒有折扣，千萬不要跟我談折扣，因為我們都是成本定價。

所以，在這一點上，在我剛做小米的時候，有很多人求我買小米手機，當然今天也有很多人求我買小米手機。最讓我接受不了的是讓我打個折，搞個內(nèi)部價，氣得你要死。你說小米1999便宜，說不定成本才2、3百塊錢呢。當時我們有一些同行的水軍詆毀我們的產(chǎn)品就是3、5百塊的成本，還有模有樣的跟我說。我說黑人也不能這么說，這是中國的輿論環(huán)境，又是水軍，又是海軍，我們友商的海軍很強大。其實在中國真心要把產(chǎn)品做好是不容易的，因為有很多噪音，再加上過去的十幾年中國所謂的營銷加忽悠已經(jīng)天下無敵，消費者已經(jīng)自動免疫了，都認為你在做廣告，我得小心一點，你在忽悠。

劉總問我小米未來的挑戰(zhàn)是什么，我覺得小米就是應該踏踏實實做感動人心的產(chǎn)品，然后感動從一個人一個人開始，我覺得要有耐心。我覺得做品牌要是沒有耐心，我認為起來得容易，輸?shù)靡部臁?/p>

所以，去年我們其實面臨著一個什么壓力？我在做小米的時候，6年前我就堅持去KPI，我覺得KPI也是萬惡之源。一有了考核指標，一有了強考核以后，大家就追求短期的效果。螺絲釘少你一顆，成本就省了10%，質(zhì)量和效益沒問題，一有KPI，大家就對付你，你要營業(yè)額給你營業(yè)額，你要毛利率給你毛利率，你要賺利潤，我給你利潤。這些東西都不是我要的，我要的是什么？我要的是這個東西能不能感動我。你說要做感動別人的產(chǎn)品，你先把我感動，你的產(chǎn)品真的好，能不能感動我。第二，能不能感動消費者。我認為我們會像COSTCO一樣，如果我們感動了消費者，有一天我們公司真不掙錢，我們希望大家給我們贊助點小費，不行我們就收小費。六年前我說我們加收5%的小費，你可以給，覺得我們的產(chǎn)品好、服務好，給我5%的小費，因為我們的東西真的是成本價。但是我們所有的員工要發(fā)工資，辦公室要付租金，如果你覺得我們做得好，請加5%的小費，我覺得有一天中國也許真的可以開始加小費了。

關(guān)于小費我蠻刺激的，我們小米有一個合伙人，小米的總裁林斌，5、6年前我跟他去美國出差，去個餐館吃飯，吃完飯因為美國都是付小費的，我想看一下那個餐館多少錢，他付的錢，他給了20%的小費。我說這個餐館服務一般，為什么給20%？他說當年我在美國刷盤子的時候，有個人給了我20%的小費，我激動了一星期，他說等我有了錢以后，全部給20%的小費。其實20%的小費沒多少錢，吃頓飯40、50美金，20%的小費10塊美金，10%就是5塊美金，就是幾塊美金而已。但是就是幾塊美金，馬上你覺得你自己高尚了，你使所有人很happy。你想那個餐館的服務員拿了20%的小費也會激動得一星期睡不著覺，人間有真愛啊。有朝一天大家真的相信小米認認真真、勤勤懇懇做事，大家加5%的小費，自愿的，你覺得不好可以不給，甚至貨都可以不要，你如果覺得我們好能不能給5%的小費？我真的覺得其實也許有一天小米真的被大家接受了，就像COSTCO一樣，一年也掙20、30億美金的利潤。掙錢不可恥，我們不能把十幾塊錢的襯衣賣3、5百塊錢坑人。所以，今天的問題對小米來說一定不能有KPI的想法，我們一定要做多少利潤，我們一定要做多少毛利率，一定要賣多少臺，一有這樣的任務，我們對于品質(zhì)，對于設計，對于用戶的感受的追求就會變?nèi)酰液苋菀仔纬蓯盒匝h(huán)，本質(zhì)上要把小米做好，真正做成品牌，沒有十年、二十年積累是不可能做到的，我真心不認為，哪怕我今天在這里講一個半小時，我也不認為大家就真的相信了我們。我認為相信不是我說的，相信要靠一個一個產(chǎn)品、一個一個細節(jié)，日復一日、年復一年，一點一點做給你看的。我認為工匠精神的墓志銘是是我死了的時候，大家覺得我這一輩子認認真真把每件事情做好，工匠精神的墓志銘是你死的時候的墓碑，絕對不是今天大家夸我的，而且我們內(nèi)心也知道，我們的資源還有限，我們的能力還有限，很多事情干得我自己內(nèi)心也很焦慮，做得不夠好。我的性格是一個完美主義者，我永遠看到的全是問題，如果我們自己還有很多地方不滿意的情況下，希望消費者百分之百的信任，我覺得這是不容易的。

回答一下劉總開局時提的問題，就是小米未來怎么走，我覺得就是十年、二十年如一日，做感動人心的新國貨。只要我們堅持下去，只要我們像過去創(chuàng)業(yè)的4、5年情況一樣，當每個東西做好了，桃李不言，下自成蹊。我們不需要講什么，我們就會成為真正的神話。

我在做小米之前，其實我仔細研究過日本工業(yè)他們怎么一步一步，尤其是消費電子，日本的工業(yè)和消費電子的改進其實是70年代索尼帶動了整個日本工業(yè)，80年代三星帶動了整個韓國的工業(yè)，我們未來如果堅持十年二十年，當大家回頭看我今天講的內(nèi)容的時候，一定會認為小米帶動了整個中國工業(yè)。這就是我今天想來這里跟大家分享的我的一點點希望，我希望我們小米做的事情能夠幫助大家，能夠幫助中國工業(yè)，能夠幫助每個消費者。