12月2日，這家基于社交驅(qū)動的精品會員電商平臺,，公布了截至2019年9月30日的第三季度未經(jīng)審計的財務(wù)業(yè)績,。從財報上看，其表現(xiàn)可圈可點(diǎn),。

 

財報顯示,，2019年第三季度云集GMV為92億元（約13億美元），與上年同期的54億美元相比增長69.8%,；第三季度營收為27.731億元,，較上年同期增長下降10%；第三季度凈虧損為5130萬元,，較上年同期凈虧損5360萬元收窄4%,。

 

在截至2019年9月30日的12個月中，交易會員數(shù)量同比增長122.7%,，從上年同期的420萬人增至940萬人,。截至2019年9月30日，累計會員人數(shù)為1230萬,，比2019年6月30日的1080萬增加了14.2% ,。

 

另一方面，在交易量不斷上升的同時,，云集的管控能力也在不斷增強(qiáng),，從成本上看，云集第三季度成本與費(fèi)用為29.17億元,，較上年同期的31.58億元下降8%,。

 

一增一降,，什么在支撐云集穩(wěn)健的業(yè)績？

 

 

2017年,，曾鳴提出：未來五年最有可能領(lǐng)先的商業(yè)模式是S2b(Supply chain platform To business, 即服務(wù)于中小企業(yè)的供應(yīng)鏈平臺),。

 

其中，所謂的S,，即一個大的供應(yīng)鏈平臺,，而b是生長在平臺上的物種，一個大平臺對應(yīng)萬級,、十萬級的b,。b通過對客戶的低成本實時互動，挖掘需求,，再利用S供應(yīng)端平臺對設(shè)計,、生產(chǎn)和運(yùn)輸?shù)鹊膮f(xié)同能力，完成對客戶的定制化服務(wù),。

 

在曾鳴看來,，工業(yè)時代以標(biāo)準(zhǔn)化、流水線的大規(guī)模生產(chǎn)方式降低了成本,，解決了供給稀缺的問題,，實現(xiàn)了常規(guī)商品的供給。隨著供給稀缺問題的解決,，消費(fèi)者個性化的需求崛起,，未來的商業(yè)將是通過挖掘消費(fèi)者的潛在需求，提供個性化定制化服務(wù),。而個性化與定制化的起點(diǎn)在于與客戶持續(xù)的互動,。

 

在闡述這一思考的過程中，曾鳴曾舉出數(shù)個例子,，其中就包括云集,。

 

 

S2b2C模式在云集表現(xiàn)為：S是云集集成的一張服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，小b即平臺上的個人店主,，他們利用社交工具傳播商品信息并進(jìn)行售前和售后服務(wù),。這當(dāng)中，小b部分代替了傳統(tǒng)廣告媒介和渠道,，借助個人信用,，形成熟人背書的社交銷售“場”，與S一道服務(wù)于C,，即消費(fèi)者,。

 

要使小b可以更充分的挖掘需求，滿足需求,，需要S有強(qiáng)大的中后臺能力,。云集給出的方案是6朵云,，根據(jù)其官網(wǎng)介紹：

 

供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)：精選SKU，打造中央廚房式供應(yīng),，通過集中采購保證低價；與國內(nèi)外一線品牌達(dá)成戰(zhàn)略合作,，使得對店主的選品能力和議價能力的要求降低,。

 

營銷環(huán)節(jié)：中央后臺高質(zhì)量文案圖片輸出，及時更新產(chǎn)品知識介紹,，商品一鍵分享至各社交平臺,。

 

IT系統(tǒng)環(huán)節(jié)：最簡化的開店步驟和簡便的CRM系統(tǒng)，便捷的數(shù)據(jù)分析工具和銷售工具,。

 

物流環(huán)節(jié)：在全國七大區(qū)域布局倉儲,，配送端與主流快遞公司合作。店主無需囤貨,，用戶下單后所有商品由云集負(fù)責(zé)發(fā)貨,。

 

客服環(huán)節(jié)：云集平臺提供集成式中央客服，統(tǒng)一由后臺解決用戶售前&售后咨詢,， 并引AI智能客服提升服務(wù)效率;

 

培訓(xùn)方面：定期/不定期組織線上線下培訓(xùn),，由專屬培訓(xùn)師提供專業(yè)銷售技巧指導(dǎo)及店成功經(jīng)驗分享。

 

一體化的服務(wù),，極大的降低了門檻,，實現(xiàn)了“傻瓜式”開店。以“精品優(yōu)質(zhì)低價+S2b2c”模式,，通過產(chǎn)業(yè)鏈賦能和推廣流量的社會眾包,，打開了上升通道。

 

 

與綜合類電商追求貨品豐富和品牌覆蓋人群廣不同,，云集從誕生之初就堅持“寬,、少、精”的精選選品策略,，以達(dá)到高流量單個商品的供應(yīng)鏈,。這一方面既可以幫助用戶節(jié)省購物時間，降低決策成本,，另一方面也可以在嚴(yán)控產(chǎn)品質(zhì)量的同時,，擁有足夠的議價能力。

 

云集的投資方,、鐘鼎資本合伙人孫艷華曾經(jīng)表示：肖尚略與云集有非常強(qiáng)的自我進(jìn)化能力,。

 

事實也印證了孫艷華的判斷，在社交驅(qū)動的會員制電商這以定位基礎(chǔ)上,，云集一直在進(jìn)化,。

 

在堅持精選的基礎(chǔ)上,，秉承著“開放”戰(zhàn)略，云集推出了商城業(yè)務(wù)模式,，通過將商品自營模式轉(zhuǎn)變?yōu)樯坛悄Ｊ?，一方面刺激了平臺的參與度，通過與更多知名品牌合作,，進(jìn)一步增強(qiáng)了供應(yīng)鏈的多樣性,。同時，由于將一些較為成熟,、毛利較低的品牌轉(zhuǎn)到平臺模式,，大大減少了云集在物流、客服和運(yùn)營人力上的投入,，使得其變得更“輕”,；其次，平臺模式也讓供應(yīng)商更加靈活,，獲得了更多自由度,，也使供需變得更“快”。

 

這直接推動了其第三季度運(yùn)營成本的下降,，毛利率的上升,，同時也讓云集在自營和會員費(fèi)收入之外，挖掘了新的收入及利潤來源,。

 

與商城業(yè)務(wù)一樣,，云集的自營業(yè)務(wù)也在發(fā)展。而圍繞著“聚焦”戰(zhàn)略,，云集進(jìn)一步授權(quán)商家為會員開發(fā)更高質(zhì)量和更具吸引力的產(chǎn)品,，同時推進(jìn)與新興品牌的合作和自有品牌的孵化：

 

今年3月，云集與40余家國內(nèi)外一線美妝,、食品品牌簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議,。

 

今年4月，云集舉辦“品制500認(rèn)證”證書頒發(fā)儀式,，37家供應(yīng)商,、65個產(chǎn)品獲得“品制500認(rèn)證”證書。

 

不久前,，云集宣布“超品計劃”,。根據(jù)該計劃，未來云集將以合資/投資,、ODM 等形式賦能全球供應(yīng)鏈,，在云集平臺上孵化100個高品質(zhì)、高顏值、高性價比,、高銷量的新消費(fèi)品牌,。

 

與綜合類電商不同，云集所代表的典型會員制電商零售,，主要聚焦剛需消費(fèi)場景,，精選商品數(shù)保證單品規(guī)模效應(yīng)，最終以性價比的價格向會員供應(yīng)商品,。其核心邏輯是：前端會員體系穩(wěn)定且大量的消費(fèi)需求,，保證后端供應(yīng)鏈的規(guī)模化采購和運(yùn)營,，并為進(jìn)一步C2M定制開發(fā)差異化產(chǎn)品提供需求基礎(chǔ)；后端供應(yīng)鏈優(yōu)化,，實現(xiàn)零售商低成本運(yùn)營,，從而有能力提供更高性價比產(chǎn)品和定制化的自有和精選產(chǎn)品，強(qiáng)化前端會員權(quán)益的吸引力,，擴(kuò)大會員銷售,，最終形成良性循環(huán)。

 

云集以上新近舉措的推出,，也正是基于此,。

 

 

與40余家一線品牌的合作，讓其可以在嚴(yán)守精選模式下,，進(jìn)一步完成對品牌和供應(yīng)鏈的升級,，以滿足中等收入群體的消費(fèi)需求；

 

“品制500認(rèn)證”是以認(rèn)證的形式,，為品牌的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品做信任,、流量的賦能和支持，讓消費(fèi)者放心購買,。同時也強(qiáng)化了云集的C2M優(yōu)勢,，通過社交電商幫助工廠和品牌反向定制爆款商品，開發(fā)云集專屬產(chǎn)品,，同時也實現(xiàn)了用戶到工廠的直連,，縮短供應(yīng)鏈中間環(huán)節(jié)。

 

而“超品計劃”的推出,，既可以賦能上游制造業(yè),，成就創(chuàng)新品牌，同時也為中國制造轉(zhuǎn)型提供新路徑,。對于云集本身而言,，一方面可以為會員提供更具價值的商品，另一方面也可以鞏固用戶與平臺的黏性，云集本身也有了新的利潤源,。

 

可以參照的是Costco,，其于1995年推出自有品牌Kirkland Signature，產(chǎn)品種類覆蓋食品,、生活用品,、成衣等。目前Kirkland Signature在Costco的SKU占比達(dá)20%,。伴隨著Kirkland Signature越來越受歡迎,，其收入占比也不斷提升。大部分在Costco銷售的產(chǎn)品利潤率在8%-10%左右,，但Kirkland Signature的利潤率可以達(dá)到15%,。

 

就云集而言，相比傳統(tǒng)零售而言,，它距離用戶更短,，與用戶的互動性更強(qiáng)，也更容易打造出適合用戶的品牌,。

 

如今和未來,，企業(yè)之間的競爭本質(zhì)上是供應(yīng)鏈之間的競爭。

 

從剛成立時與品牌商單一的合作模式,，到在核心品類上與合作伙伴深度戰(zhàn)略合作,，再到如今反向定制，云集的供應(yīng)鏈不斷升級,。左手用戶,，右手品牌，云集的進(jìn)化,，使其有望成為供應(yīng)鏈的鏈主,，集合上下游力量，夯實自己的護(hù)城河,。

 

 

歸根到底,，云集的商業(yè)模型是S2b2C，一手“開放”,，一手“聚焦”,，S不斷強(qiáng)化，使得其可以更好的賦能于b,，使得b可以以“人”為紐帶更好的挖掘C端需求,。

 

而C端消費(fèi)者，關(guān)注的依然是成本,、服務(wù)與效率,。種種策略之下，云集獲客成本更低，議價能力更強(qiáng),，可以提供更具性價比的產(chǎn)品,，同時整個供應(yīng)鏈鏈條更柔順。

 

而在服務(wù)上,，最關(guān)鍵的是最后的物流交付環(huán)節(jié),。因為用戶對物流環(huán)節(jié)糟糕體驗的吐槽，馬云選擇籌建菜鳥網(wǎng)絡(luò),，以期通過技術(shù)提升物流服務(wù)與效率,，而劉強(qiáng)東則選擇斥巨資自建物流。而如今物流基礎(chǔ)設(shè)施的完善,，為云集提供了更多的選擇空間,。

 

不過相比搜索電商，以云集為代表的社交電商在訂單上也有著自己的特殊性：訂單更下沉,，云集上的店主有可能在城市,，也有可能在農(nóng)村；訂單分布更廣,，全國31個省市比重非常均勻；訂單起伏更大,，幾乎每個月都有兩次大促,，每次大促都是一個波峰。

 

基于這樣的背景,，云集給出的物流解決方案是自營倉儲,、配送外協(xié)。簡單的說就是,，商品直接由云集自營倉庫發(fā)出,，由三方資源進(jìn)行配送。

 

資料顯示,，云集在全國七大區(qū)域,，以大區(qū)倉+前置倉模式，實現(xiàn)了分倉布局,。截至2019年11月,，云集旗下云騰物流已在全國14個省份24個城市建立自營倉，在全國擁有1000多個自營及聯(lián)營倉庫,。通過這種方式,，云集強(qiáng)化了對商品與物流端的控制力，解決時效慢,、破損高,、不可控的物流痛點(diǎn)，實現(xiàn)了個人店主的一鍵發(fā)貨。

 

 

另一方面,，相比于傳統(tǒng)電商,，云集的平臺化思維更強(qiáng)，更善于整合利用社會力量：通過和主流物流快遞企業(yè)的協(xié)同合作,，實現(xiàn)對外部資源的利用,，使其運(yùn)營成本更低。

 

自營倉儲+配送外協(xié)的方式,，也保證了云集可以快速高效的完成履約,，即使是在遙遠(yuǎn)的新疆。

 

除了更協(xié)同,，云集的物流也在更智能,。今年7月，云集“華中智能倉”(一期)在湖北鄂州開倉,。

 

 

目前,，云集也已將其所積累的物流能力、資源和經(jīng)驗等,，開放給合作伙伴,，為整個行業(yè)賦能。今年9月,，云集旗下全資子公司云騰物流正式對外發(fā)布 “騰飛計劃”,，提供包括第三方倉配一體服務(wù)、供應(yīng)鏈升級服務(wù)等,。

 

…………

 

云集的獨(dú)特性在于通過個體的信任匹配供給和需求,，其開放、協(xié)同,、智能的供應(yīng)鏈,，也使得其在快速滿足用戶需求的同時，建立了競爭優(yōu)勢,。如今,，這張網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢正在逐步顯現(xiàn)。

 

在財報發(fā)布后不久,，肖尚略表示：“我們的戰(zhàn)略是個螺旋提升的體系,，隨著我們不斷優(yōu)化成本控制并提高利潤率，我們對穩(wěn)定盈利并為股東創(chuàng)造回報充滿信心”,。其同時透露,，“在今年的雙十一活動，我們實現(xiàn)了盈利,。我們預(yù)計,，2019年第四季度的運(yùn)營費(fèi)用將進(jìn)一步減少,。”