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來(lái)源：億邦動(dòng)力網(wǎng) 作者：

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 1月17日消息，今日，美的集團(tuán)董事長(zhǎng)方洪波在2019美的集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理年會(huì)上發(fā)表講話。他表示，五十歲的美的需要重生與改變。

方洪波表示，在這個(gè)充滿不確定性的時(shí)代面前，要具備三個(gè)基本要素：

一是領(lǐng)導(dǎo)力，有沒(méi)有懸崖勒馬、壯士斷臂的能力；

二是應(yīng)變力，進(jìn)行資源的重新配置和組織的能力；

三是行動(dòng)力，要堅(jiān)決、要快，快速行動(dòng)。

對(duì)于美的的改變與重生，他強(qiáng)調(diào)了六個(gè)方面，包括：商業(yè)模式、增長(zhǎng)方式、創(chuàng)新能力、數(shù)字化轉(zhuǎn)型、積極面對(duì)挑戰(zhàn)、打破慣性。

以下為演講全文：

2018年是殘酷和冰冷的一年，全球經(jīng)濟(jì)面臨巨大挑戰(zhàn)。面對(duì)形勢(shì)更加不確定的2019年，五十歲的美的集團(tuán)如何應(yīng)對(duì)？1月16日，以“五十重生”為主題的2019美的集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理年會(huì)在廣州召開，主會(huì)場(chǎng)逾1400位來(lái)自全球二十多個(gè)國(guó)家的美的核心骨干員工參與了大會(huì)。面對(duì)時(shí)代大潮的轉(zhuǎn)變，美的集團(tuán)號(hào)召全球美的人深刻反省，直面問(wèn)題，擁抱變化，為未來(lái)而生。

美的集團(tuán)董事長(zhǎng)方洪波在會(huì)上發(fā)表了講話，以下為講話摘要：

今天，美的正值五十，五十歲的美的需要重生。有重生，才有未來(lái)。要想重生，卻知易行難。當(dāng)今世界處于“百年未有之變局”，美的集團(tuán)如何實(shí)現(xiàn)重生？改變，就是答案。

2018我們所經(jīng)歷的一切，冰冷而真實(shí)！

2018年形勢(shì)瞬變，各種變化應(yīng)接不暇，黑天鵝四面撲來(lái)，沒(méi)有風(fēng)口只有現(xiàn)實(shí)……未來(lái)我們都將面臨這樣一個(gè)混亂的狀態(tài)。只有經(jīng)歷周期才能明白周期的力量，我們要持續(xù)性基業(yè)長(zhǎng)青，就要理解周期的力量，優(yōu)秀的企業(yè)是在不同的周期中歷練成功的。

冰冷而真實(shí)的2018，啟發(fā)我們明白一些樸素的道理。危機(jī)來(lái)了，市場(chǎng)下行的時(shí)候，企業(yè)一系列問(wèn)題，錯(cuò)誤不在別人，在企業(yè)自身。所有問(wèn)題的根本原因，通俗的講就是“問(wèn)題出在主席臺(tái)、問(wèn)題出在管理層”。

我們部分管理層沉浸在舒適區(qū)無(wú)法自拔，不愿意改變。今天我們面臨巨大的變化，卻還用10年前的思維和方法在管理今天的企業(yè)，我們?cè)趺纯赡苡袡C(jī)會(huì)？怎么可能不犯錯(cuò)？怎么會(huì)有好結(jié)果？

面向2019，唯一可以確定的就是不確定

這是一個(gè)VUCA時(shí)代——Volatility波動(dòng)性、Uncertainty不確定性、Complexity復(fù)雜性、Ambiguity模糊性。在不確定性面前，我們?nèi)绾螒?yīng)戰(zhàn)變動(dòng)，敏捷行動(dòng)？如何隨時(shí)感知，自我調(diào)整？

我們要具備三個(gè)基本要素：

一是領(lǐng)導(dǎo)力，有沒(méi)有懸崖勒馬、壯士斷臂的能力；

二是應(yīng)變力，進(jìn)行資源的重新配置和組織的能力；

三是行動(dòng)力，要堅(jiān)決、要快，快速行動(dòng)。

現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境從未如此復(fù)雜，2018年一年的變化，比1998年到2008年十年的變化幅度都要大。信息技術(shù)的進(jìn)步、商業(yè)模式的巨大創(chuàng)新、技術(shù)變革、數(shù)字時(shí)代走向臺(tái)前、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變遷和范式的轉(zhuǎn)換、人口結(jié)構(gòu)變化、趨勢(shì)轉(zhuǎn)折、新競(jìng)爭(zhēng)者的出現(xiàn)等等。

競(jìng)爭(zhēng)格局顛覆終會(huì)發(fā)生，新產(chǎn)品、新服務(wù)、新模式、新參與者會(huì)以更低的成本為用戶提供同樣或者更高的價(jià)值。我們所有人都要思考，誰(shuí)是我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？幾百人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)為什么研發(fā)不出爆款產(chǎn)品？我們的價(jià)值鏈還有競(jìng)爭(zhēng)力嗎？問(wèn)題擺在這里，我們?yōu)槭裁床桓淖儯课覀優(yōu)槭裁春ε赂淖儯?/p>

依然固守工業(yè)時(shí)代思維和方法的公司，無(wú)一不陷入沒(méi)落。時(shí)代大潮已然改變方向，我們是先知先覺(jué)，后知后覺(jué)，還是不知不覺(jué)？

我們必須洞察未來(lái)在哪里，路徑是什么，前瞻性看到方向，展現(xiàn)出改變的決心。

五十美的，唯有重生

改變，就是應(yīng)對(duì)復(fù)雜局面和挑戰(zhàn)最簡(jiǎn)單的答案。敢于改變，是美的發(fā)展史上最重要的資產(chǎn)。五十年來(lái)，美的從未懼怕改變，永遠(yuǎn)要在最好的時(shí)候主動(dòng)改變。改變什么？

第一，商業(yè)模式必須改變。通俗地說(shuō)，價(jià)值主張（產(chǎn)品和服務(wù)）和盈利能力（成本結(jié)構(gòu)和收入）要發(fā)生轉(zhuǎn)變。美的要從“供給端為起點(diǎn)主導(dǎo)產(chǎn)品研發(fā)與生產(chǎn)，通過(guò)營(yíng)銷手段把產(chǎn)品銷售給客戶”的模式，改變成“用戶需求為起點(diǎn)引導(dǎo)產(chǎn)品的開發(fā)與生產(chǎn)”的商業(yè)模式。

第二，增長(zhǎng)方式必須轉(zhuǎn)變，從增量紅利變成存量裂變。實(shí)現(xiàn)內(nèi)生式增長(zhǎng)；從規(guī)模效應(yīng)，變成網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)；從傳統(tǒng)營(yíng)銷變成大數(shù)據(jù)營(yíng)銷；注重用戶體驗(yàn)個(gè)性化。

第三，創(chuàng)新能力是決定美的未來(lái)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。進(jìn)一步加大研發(fā)投入、產(chǎn)品創(chuàng)新能力構(gòu)建、IoT、新業(yè)務(wù)模式探索、尋找新的增長(zhǎng)功能、在數(shù)字化顛覆中搶得先機(jī)。唯創(chuàng)新方可傳承。我們?nèi)绻粯?gòu)建我們的創(chuàng)新能力，是沒(méi)有未來(lái)的。

第四，繼續(xù)推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。借助ABC（AI、Big Data、Cloud計(jì)算）及物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)手段，實(shí)現(xiàn)從數(shù)據(jù)出發(fā)，通過(guò)智能化運(yùn)營(yíng)來(lái)改變現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式，降本增效（減少、創(chuàng)造 、消除 、提升），提升用戶體驗(yàn)，強(qiáng)化當(dāng)前核心業(yè)務(wù)，在效率驅(qū)動(dòng)的前提下實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)能力的提升。

第五，既然冬天不可避免，那就好好面對(duì)。沒(méi)有什么最好或者最壞的環(huán)境，只有最好的行動(dòng)和最好的自己。競(jìng)爭(zhēng)更殘酷，我們必須比以前做得更好，必須比別人做得更好。產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動(dòng)、全球經(jīng)營(yíng)三大轉(zhuǎn)型主軸成為常態(tài)；保持重要財(cái)務(wù)指標(biāo)始終處于安全穩(wěn)健狀態(tài)；持續(xù)積累核心技術(shù)，持續(xù)創(chuàng)造用戶價(jià)值。

第六，只有慣性被打破，改變才能真正發(fā)生改變。每個(gè)人都說(shuō)要改變，為什么改變不了？我們每天都在慣性里面，都在舒適區(qū)里面，能改變嗎？美的有今天，就是不斷否定自己，讓自己保持思維年輕和思想年輕。今天有400多位遠(yuǎn)航班的學(xué)員，我對(duì)你們說(shuō)，年輕人要從后排往前沖。人才從來(lái)不缺，缺乏的是用人的機(jī)制、膽識(shí)。

改變因我們每個(gè)人的渴望而生，因每個(gè)美的人的推動(dòng)而來(lái)。正如2012年壯士斷臂的改變，打破慣性就能改變。

我們只有改變，才能重生。

改變，就在今天。

越過(guò)山丘，風(fēng)景必定獨(dú)好。