時間：2018-09-13 09:25:23 點擊：次
來源：億歐網(wǎng) 作者：

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“新零售”一詞自2016年被馬云首次提起后，就不斷被引用，羅蘭貝格曾將“新零售”總結(jié)為“以數(shù)據(jù)驅(qū)動及渠道融合為特征”。參與到“新零售”中的消費者、商家、物流企業(yè)、商業(yè)平臺、品牌商與制造商、社交電商無可避免地呈現(xiàn)出“新”的特征，無論這些變化是什么，無論“新零售”是一種怎樣的業(yè)態(tài)或生態(tài)，我們都必須承認，零售模式的成功依賴于其背后物流供應(yīng)鏈的成功，為此，中通快遞發(fā)布了《“新”零售一供應(yīng)鏈變革下的新產(chǎn)物》，為我們揭示了中通快遞作為快遞行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，是如何看待新零售時代的，是如何打造了自身的烏拉諾斯系統(tǒng)、中通云倉、中通配三大體系，以助力未來B2b2C供應(yīng)鏈模式的形成的。中通這樣看新零售，不知道其他快遞企業(yè)是如何看待新零售的呢？

概念與模式解析

一、供應(yīng)鏈重塑

對于京東而言，其自營平臺的商品都會入京東的倉庫，在運輸網(wǎng)絡(luò)體系中，是由京東本身作為單一主體向眾多的客戶進行配送，這類結(jié)構(gòu)稱為B2C(Base to Core)，即“點-面”的輻射鏈接結(jié)構(gòu);而對于淘寶和天貓而言，則只是扮演了信息展示、交易撮合、信用中介的作用，僅提供了服務(wù)支持。在平臺上的商家往往分布較廣，且是不同的主體，其寄送對象有著較廣的地域分布，在整個收、派過程中呈現(xiàn)了“任一點-任一點”的彌漫性網(wǎng)狀鏈接結(jié)構(gòu)，由此在供應(yīng)鏈視角下則被界定為C2C(Core to Core)模式。

二、傳承改造：B2C（京東+達達）

作為典型B2C自建物流模式的初衷，基于建立優(yōu)于同業(yè)競爭者的用戶體驗考慮，但居高不下且持續(xù)攀升的物流成本，雖然可視為自身廣告營銷的成本，但又不得不面對高成本的現(xiàn)實問題。自建物流模式的出現(xiàn)，不是憑空的創(chuàng)造，更多的是對于先前B2C落地配模式的借鑒與發(fā)展，但其固有的弊端還是較為明顯，主要體現(xiàn)于：

第一，居高不下的訂單履行成本，成為了其負擔(dān)，進一步影響了自營平臺毛利率。多年來正是由于采用單一的自建物流形式，倉儲、包裝、分揀、轉(zhuǎn)運、配送等各個環(huán)節(jié)都需投入大量的人、財、物，重資產(chǎn)模式削弱了盈利能力。

其次，倉干配體系的結(jié)構(gòu)性困境，其核心的優(yōu)勢在于計劃性配送過程中的穩(wěn)定性和確定性，但由于結(jié)構(gòu)性配置問題，在一定程度反而又成為了負擔(dān)。自建物流的前提是要在不同區(qū)域設(shè)置了不同的品類倉，單體倉儲對于場地面積要求嚴苛，因此如果一個顧客的一次下單，同時涉及家電、酒水、圖書和家居等品類，則就需要同吋調(diào)動不同的品類倉來做分單處理。

當(dāng)自營商城和自建物流碰到發(fā)展的瓶頸后，解決之道就是尋求開放的平臺模式，凡客有V+，當(dāng)當(dāng)、亞馬遜都開始開放第三方賣家入駐等等，而比較成功的則是京東，在其建立了POP平臺后，“通達”物流的支撐，使得其不但整體供應(yīng)鏈能力得到了極大的提升，海量的第三方賣家也為平臺帶來了營收的增長。

同時，其自營部分的物流供給也借助了社會力量，在京東控股“達達”之后的這幾年來，直營業(yè)務(wù)增量部分和各類脈沖式的大促活動，譬如“6.18”，都是依賴于“達達”的高度彈性的運力能力的支撐。“自有+社會”的運力結(jié)構(gòu)支撐起了京東的高速發(fā)展，并得以實現(xiàn)跨越性擴張與發(fā)展，規(guī)模遠超亞馬遜的全球零售規(guī)模。

三、風(fēng)生水起：C2C（淘寶+通達系）

零售視角下的C2C，是指“個體-個體”的模式，而供應(yīng)鏈維度下的C2C,我們將其定義為“點-點”并最終組成的彌漫式網(wǎng)狀分布結(jié)構(gòu)，無論是天貓、淘寶，或京東的POP平臺均為供應(yīng)鏈視角下的C2C模式。海寶最早的崛起并爆發(fā)，其中最為關(guān)鍵的是作為支付工具的支付寶在其自身功能上創(chuàng)造性地疊加了“擔(dān)保交易”這樣一項制度設(shè)計，這使得“三通一達”這些沒有能力提供代收貨款服務(wù)的物流企業(yè)成為了有效供給。淘寶與“三通一達”之間的關(guān)系就是經(jīng)濟學(xué)上最基本關(guān)系的體現(xiàn)——需求和供給。在初期快遞企業(yè)產(chǎn)能的物理建設(shè)速度稍慢于淘寶，之后則一直處于高度匹配的均衡發(fā)展之中，直到2017年實現(xiàn)了增速反超。正如我們看到的拼多多加入并沒有使得供給出現(xiàn)短缺，同時也避免出現(xiàn)因傳統(tǒng)電商自身增速放緩而給互聯(lián)網(wǎng)分析師們以“物流是電商瓶頸”的口實。正如馬云先生所言，“中國快遞是個奇跡”，阿里帝國也正是建立在這個奇跡之上的。

C2C的供應(yīng)鏈整體優(yōu)勢給阿里巴巴帶來了規(guī)模和效益上的大豐收，但是相較于京東的局部最優(yōu)策略，在消費者最后交付的時效口碑上卻不如京東。由于產(chǎn)業(yè)帯的自然分布，造成了生產(chǎn)者與消費者客觀物理上的距離，以“三通一達”的能力及成本的限制，能夠?qū)崿F(xiàn)24小時到用戶手上的比例只能達到40%,所以“時效提升”就成為了阿里巴巴的最強烈愿望。

四、總結(jié)

從百貨路徑的供應(yīng)鏈體系來看，針對于不同的模式，有著各自的不同安排，以B2C的京東和C2C的淘寶、天貓，分別代表了兩類不同的形式。

商超路徑

90年代，國外商超模式引入中國，同時也將其配套供應(yīng)鏈體系帶入中國，對傳統(tǒng)的供給模式帶來了革命性的改變，并形成了自身的競爭優(yōu)勢。無論是小規(guī)模的便利店、專業(yè)店，還是大規(guī)模的超級市場，作為商超體系，具有最廣覆蓋、最豐富商品的供給，背后依然依賴供應(yīng)鏈這一關(guān)鍵要素。

一、盒馬

商超商品的線上改造遇到了物流、成本的瓶頸，如何既能享有互聯(lián)網(wǎng)紅利，又能發(fā)揮傳統(tǒng)商超的優(yōu)勢？侯毅所創(chuàng)設(shè)的盒馬鮮生，集合了其在傳統(tǒng)零售與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所積累的雙重經(jīng)驗，試圖實現(xiàn)兩者的融合與再造。究其本質(zhì)，盒馬實質(zhì)是一類經(jīng)過疊加的商超模式，采用“線上+線下、餐飲+商品、標(biāo)品+非標(biāo)”的模式嘗試突圍。

二、達達+京東到家

傳統(tǒng)商超基于自身的供應(yīng)鏈條件及門店用戶自行撿取貨物的模式，有限人工和品類分布條件下無法滿足線上訂單的快速揀選和發(fā)貨需要。“京東到家-新達達”的出現(xiàn)與組合，則提供了以上諸類問題解決的有效路徑，是對于傳統(tǒng)商超的改造與賦能。京東到家是O2O平臺、達達是眾包物流平臺，兩者的結(jié)合是對于原本商流、物流、資金流的賦能與改造，其中更為直接的是對于供應(yīng)鏈能力的整體性增強。

在此將京東到家、達達區(qū)分來看，京東到家提供了線下諸多商家的接入，其涵蓋了餐飲、面包店、藥店等諸多類型，其中分布最廣的還屬商超，京東到家為傳統(tǒng)商超提供了線上平臺，省去了其自建線上渠道的精力，同時又聚合起了眾多的商家、商超，保障了充足的商品貨量基礎(chǔ)。

有了線上商家，還需關(guān)注其商品如何完成落地運輸、配送。達達作為眾包平臺，有著260多萬的騎手，進一步保障了運力的充足。在這一過程中，“京東到家-達達”的線上鏈接與線下配送，直接對于傳統(tǒng)商超進行了線上賦能，在不增加自有運力和額外基礎(chǔ)投入的情況下，進一步拓展了自身的銷售渠道，使得進店銷售與上門銷售有了較好的結(jié)合。

新零售與供應(yīng)鏈的同框

傳統(tǒng)的零售渠道是B2B2B.....長鏈條，網(wǎng)絡(luò)零售的B2C、C2C的去中間層的直達C端用戶的模式大大提高了流通效率，降低了交易成本。但是隨著規(guī)模的無限擴大，組織成本開始迅速攀升，因此開始試圖重新尋求線上結(jié)合線下以求獲得1+1大于2的效果。圖中B2b2c中的B是品牌商、制造商，而b則為線下媒介，包括專業(yè)店、超市、社區(qū)店、無人超市等各類終端，c則為最終消費者。

一、烏拉諾斯系統(tǒng)

作為柔性供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)，信息系統(tǒng)、物流響應(yīng)兩者需要做到彼此匹配，首先需要做的就是信息系統(tǒng)的打通。中通建立有自己的烏拉諾斯系統(tǒng)，其旨在鏈接各類平臺的物流訂單信息，以實現(xiàn)物流需求與線下網(wǎng)點、運力的精準(zhǔn)對接，該企業(yè)信息系統(tǒng)與中通系統(tǒng)直接對接，直接貫通了訂單、物流信息，使得物流需求能在平臺上實現(xiàn)快速傳遞，中通能在第一時間通過智能匹配鏈接供需雙方，以實現(xiàn)服務(wù)；其次，則是線下密集的網(wǎng)點分布。

二、“中通云倉”與“中通配”

產(chǎn)業(yè)帶的自然分布與前置倉的不經(jīng)濟成為客觀限制，中通快遞適時提出“次日可達”來應(yīng)對不同用戶在不同狀態(tài)下的不同需求，而中通云倉是承擔(dān)了主要的職能。

針對特定的商家對象提供的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，“中通云倉”更像以色列種植業(yè)的滴灌方式。中通去中心化的全國79個分撥樞紐均自帶倉儲功能，能夠提供消費者穩(wěn)定且快速的服務(wù)。同時，又能夠建立比其他競爭者更充分銷售時間優(yōu)勢，商家開始入駐這些倉庫，并且熱銷產(chǎn)品庫存的分布可以是有限和少量的，一般全國只要六個點即能實現(xiàn)全國的次日全覆蓋，而長尾商品可以集中放置在北上廣的任一倉庫內(nèi)，即便用戶在22：00下單，都可以通過次日的早班機飛到目的地城市，通過第二頻次的分撥后當(dāng)天送達用戶。而這些商家在其各個平臺的店鋪中將掛上“中通配”的標(biāo)志，也就意味著只要消費者愿意支付更好的有確定性保障的服務(wù)費用，“中通配”則承諾必達。

結(jié)語

“新”零售的風(fēng)起云涌，對于今天從生產(chǎn)制造到零售到消費者的整個產(chǎn)業(yè)鏈上零售端過于集中的狀態(tài)打破帯來有益的幫助，所有的、參與者一定考慮的是自己的最優(yōu)而非上下游或整鏈路的最優(yōu)，久而久之將造成整個鏈路的扭曲，并使得整條鏈路效率下降，成本提高。零售端的競爭再度白熱化后，供應(yīng)鏈的優(yōu)勢價值又再一次被凸顯出來，這將決定具體零售業(yè)態(tài)的生存與發(fā)展空間和速度。