時間：2017-09-07 09:17:34 點擊：次
來源：品途商業(yè)評論 作者：闌夕

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零售革命將至未至，未雨綢繆的倒是大有人在。

在馬云提出的“五個新”里，只有新零售一個真正落地成為一種方向性的啟示，但這已經(jīng)足夠撬動整個商業(yè)市場為之附和。

毋庸置疑的是，阿里試圖——同時也最有能力——作為引領(lǐng)這場變革的引擎，站在統(tǒng)戰(zhàn)高度發(fā)放新時代的入場券，然而不愿俯首稱臣者亦為數(shù)不少。

順豐和阿里在有關(guān)物流數(shù)據(jù)方面的短暫交火以及迅速和好只是浮出水面的冰山一角，橫向的互聯(lián)網(wǎng)平臺固然能夠傾斜提供增長急需的流量資源，但是為此而支付的依附代價卻不是所有參與者都能夠輕易接受的。

何況還有以京東為首的一眾平行電商產(chǎn)生拉扯效應(yīng)，在客觀上避免著話語權(quán)獨大的寡頭出現(xiàn)。

所以零售產(chǎn)業(yè)雖然都認同泛指意義上的新零售概念，但在具體的定義場景，卻無不選擇了“去阿里化”的重新自造概念，就像特勞特所說的，商業(yè)競爭的本質(zhì)，其實很多時候都體現(xiàn)在對認知的搶奪上。

比如家居巨頭紅星美凱龍就把一個曾經(jīng)流行在音樂收藏行業(yè)的名詞——“尖貨”——擇了出來，并和“設(shè)計”進行了組合，把“設(shè)計尖貨”變成了其獨創(chuàng)的產(chǎn)品語境，把自己的零售模式轉(zhuǎn)型目標稱之為“尖貨零售”，大有高聲強調(diào)主權(quán)的意味。

顯然，就“設(shè)計尖貨”的詞性而言——它指的是那些設(shè)計極致、價值飽滿的商品——紅星美凱龍想要站在產(chǎn)品角度展開敘事，認為零售的未來在于產(chǎn)品的遴選機會。

如同田忌賽馬的策略技巧，用上等馬去匹配對手的下等馬，起到揚長避短的成效。和數(shù)字經(jīng)濟相比，傳統(tǒng)經(jīng)濟的優(yōu)勢自然不是在于它無視物理邊界的中心化能力，而是在于能夠更加貼近第二產(chǎn)業(yè)，抓住供給側(cè)的變化產(chǎn)能。

這也被業(yè)內(nèi)視作是重新劃定起跑線的機會，在廣度方向打敗已經(jīng)深耕多年的平臺型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)已經(jīng)不在具備任何的可能性了，只是趁著消費升級帶來的少見窗口，放棄“大一統(tǒng)”的野心而選擇利用發(fā)現(xiàn)新大陸的契機去吸引新的移民，就成為了一種帶有共識基礎(chǔ)的可行性。

就像和幾百年前的歐陸比起來，當時的北美只是一片不毛之地，無論是生存條件還是物質(zhì)供應(yīng)都遠遠不及前者，但是之所以成千上萬的移民愿意冒著巨大的風(fēng)險跨洋遠赴那片未知而兇險的土地，只是因為后者可以提供自由罷了，唯獨這個東西，在整個歐洲的宗教秩序里，都是無法保障的。

長在互聯(lián)網(wǎng)的電商平臺，長于它在聚攏雙邊資源層面的強大引力，但也恰恰因為這點，它很難去為自身賦予某種偏好性，在供需關(guān)系上做減法，其中不止是由“GMV為王”的考慮，還涉及到商業(yè)倫理的問題，也就是平臺不能去主動挑選它的顧客和商戶，只要符合最低允許的標準，任何商品都有權(quán)在平臺上進行流通。

但是，那些并未背負平臺使命的零售企業(yè)，卻不必擺出廣開門路的姿態(tài)，它們可以從容大方的向上設(shè)立標準，通過品質(zhì)和價格去隔離那些它們不歡迎的商品和顧客。

早在紅星美凱龍的“尖貨零售”之前，網(wǎng)易嚴選就已經(jīng)驗證了這種做法的有效，它所反復(fù)宣揚的ODM模式，都是為了向用戶灌輸它的嚴苛篩選對象：所有出售的商品，都是來自一線品牌背后的制造商。

而其言下之意，則不外乎是在樹立產(chǎn)品標準差異化：我們和外面那些妖艷賤貨是不一樣的。

紅星美凱龍的董事長車建新認為，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)考慮得更多的是“怎么賣”的問題，這是提升效率的關(guān)鍵思考，相當具有價值，但是它們不太敏感的問題，恰好是傳統(tǒng)企業(yè)的思慮之本，那就是“賣什么”的問題。

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