時(shí)間：2017-03-24 09:25:00 點(diǎn)擊：次
來源：興業(yè)交運(yùn) 作者：

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（2）跨境電商的保稅：客戶通過電商網(wǎng)站下單之后,，與韻達(dá)貨運(yùn)有合作關(guān)系的海外供貨商將貨物發(fā)送至韻達(dá)貨運(yùn)海外倉庫,，通過航運(yùn)手段運(yùn)送至國內(nèi)之后，先保存在韻達(dá)貨運(yùn)國內(nèi)的保稅倉庫,，在需要時(shí)進(jìn)行海關(guān)通關(guān)檢查,，進(jìn)入本地快件庫進(jìn)行派送服務(wù)。

網(wǎng)絡(luò)中的每一個(gè)參與者均追求自身利益最大化,，帶來全網(wǎng)超高效率與超低成本,，雖然加盟模式下快件的攬收、分撥,、轉(zhuǎn)運(yùn)及派送環(huán)節(jié)是由不同的主體完成,，但表面上“各自為政”的狀態(tài)并沒有影響到整個(gè)網(wǎng)絡(luò)的效率。

2015年我國快遞最高日處理量突破1.6億件,，按市場(chǎng)份額估算,，三通一達(dá)的最高日處理快件量約8000萬件，平均每家企業(yè)2000萬件,，相比之下,，美國快遞業(yè)的最高日處理量也僅為8000萬件左右。這說明了加盟模式的全網(wǎng)運(yùn)作效率是非常強(qiáng)大的,，毫不遜色于美國快遞巨頭,。

加盟制快遞得以保證全網(wǎng)效率與成本的最優(yōu)配置，根本原因在于網(wǎng)絡(luò)中的每一個(gè)參與者均追求自身利益最大化,。

這其實(shí)來源于一條非?；镜慕?jīng)濟(jì)學(xué)原理。一方面，快遞總部的利益與加盟商的根本利益是相一致的,，總部與加盟商追求利潤(rùn)最大化都需要提高收入、控制成本,，加盟商提升業(yè)務(wù)量和收入（例如開拓客戶）和控制成本（提高收派環(huán)節(jié)運(yùn)作效率）的舉措也是有益于總部和整個(gè)快遞網(wǎng)絡(luò)的,，這是“看不見的手”。

另外一方面,，快遞總部通過對(duì)加盟商強(qiáng)有力的管控調(diào)節(jié)了兩者利益有沖突的部分,，這是“看得見的手”。

例如加盟商出于自身利益的最大化可能會(huì)降低服務(wù)質(zhì)量,，而總部通過嚴(yán)格的考核和淘汰制度約束了加盟商的行為,。因此，基于一致的根本利益和總部的約束,，網(wǎng)絡(luò)中的不同主體追求自身利益最大化的行為和決策自然而然帶來了全網(wǎng)的超高效率與超低成本,。

直營(yíng)快遞的護(hù)城河來自于高服務(wù)品質(zhì)的溢價(jià)

直營(yíng)快遞的成本無法與互聯(lián)網(wǎng)模式下的加盟快遞相比直營(yíng)模式下快遞企業(yè)的收入成本結(jié)構(gòu)以及資本特性與互聯(lián)網(wǎng)模式下的加盟快遞有著本質(zhì)上的差異，根源在于兩者截然不同的運(yùn)營(yíng)模式,。
在直營(yíng)模式下,，總部控制了全部快遞網(wǎng)絡(luò)，包括干支線運(yùn)輸,、中轉(zhuǎn)場(chǎng)和配送網(wǎng)點(diǎn),，因此全網(wǎng)的資產(chǎn)、人員,、收入和成本也全部進(jìn)入了直營(yíng)快遞企業(yè)的體系中,。

●收入成本結(jié)構(gòu)差異顯著

直營(yíng)模式下，收派件取得的收入,、發(fā)生的成本,，人員福利、購置設(shè)備支出等都納入總部統(tǒng)一結(jié)算,。順豐與三通一達(dá)在收入,、成本結(jié)構(gòu)上的差異很好地說明了這一點(diǎn)。在收入端,，直營(yíng)模式的順豐能夠獲得所提供快遞服務(wù)的全部收入,。

相比之下，三通一達(dá)總部的收入來源于向加盟商收取的面單收入,、中轉(zhuǎn)費(fèi)以及派送費(fèi)收入,，其實(shí)質(zhì)是快遞總部與加盟商共同分享向客戶提供快遞服務(wù)的全部收入。成本端的情況與收入端類似,，對(duì)于直營(yíng)模式,，整個(gè)快遞網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)營(yíng)成本都要由快遞企業(yè)承擔(dān)。

而對(duì)于加盟模式，快遞企業(yè)主要承擔(dān)干線運(yùn)輸,、信息系統(tǒng)所產(chǎn)生的費(fèi)用以及相應(yīng)的外包支出（包括支付給加盟商的費(fèi)用以及支付給承運(yùn)商的費(fèi)用）,。

●重資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)對(duì)應(yīng)高資本開支與低ROE

由于整個(gè)網(wǎng)絡(luò)從總部到末端全部自行建設(shè)，直營(yíng)模式快遞企業(yè)最顯著的特點(diǎn)便是重資產(chǎn)運(yùn)營(yíng),，主要反映在巨大的資本開支與偏低的凈資產(chǎn)收益（ROE）兩個(gè)方面,。

資本性支出方面，為了構(gòu)建和維護(hù)龐大,、完善的快遞網(wǎng)絡(luò),，直營(yíng)制快遞在運(yùn)輸設(shè)備、信息系統(tǒng),、倉儲(chǔ)土地和建筑方面有著持續(xù)的高投入,。

以順豐為例，公司2013年-2015年資本性支出分別高達(dá)23.82億元,、56.64億元,、54.13億元，占當(dāng)期營(yíng)收的比重則達(dá)到了8.70%,、14.56%和11.25%,。中郵速遞（EMS）的數(shù)據(jù)也說明了同樣的情況，公司的資本性支出也一直維持在較高的水平,。

美國兩大快遞巨頭FedEx和UPS采用的同樣是直營(yíng)化重資產(chǎn)模式,，因此也形成了巨額的資本性支出。

2015年,，F(xiàn)edEx和UPS投入網(wǎng)絡(luò)建設(shè),、運(yùn)力和信息技術(shù)的資金分別高達(dá)23.79億美元和43.47億美元。而且這種規(guī)模的投入并非短期現(xiàn)象,，最近十年,，F(xiàn)edEx每年的資本開支占收入比重高達(dá)8%到9%，UPS稍低一些,，但占比也在5%到6%左右,。

直營(yíng)快遞需提供精確時(shí)效產(chǎn)品差異化競(jìng)爭(zhēng)，一般快遞服務(wù)較難與加盟制快遞抗衡,。如果將順豐與三通一達(dá)的快遞服務(wù)產(chǎn)品進(jìn)行對(duì)比,，我們不難發(fā)現(xiàn)，順豐所代表的直營(yíng)快遞不僅在時(shí)效性產(chǎn)品方面要明顯超過三通一達(dá)代表的加盟制快遞,，也在業(yè)務(wù)條線的豐富度上遙遙領(lǐng)先,。

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