時間：2016-07-20 10:46:10 點擊：次
來源：網(wǎng)易 作者：

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上一次采訪劉強東，還是2010年，當(dāng)年京東的年交易額剛剛接近100億元，那次采訪最終作為封面人物發(fā)表在2011年第二期的福布斯雜志中文版上，標(biāo)題是《下一個馬云？》。自那之后，我再也沒有正式采訪過他，只是不久前在CCTV-2的《對話》錄制現(xiàn)場，作為嘉賓之一得以再次和他面對面。

在過去5年間，京東的交易額增長了45倍，估值/市值增長了上百倍，員工增加了20多倍，其中的一些發(fā)展在當(dāng)時的預(yù)料之中，比如：

他那時認(rèn)為必須避免馬云曾經(jīng)走過的冤枉路，即通過不同投票權(quán)的設(shè)置，牢牢掌握公司的控制權(quán)，他的原話是“如果失去控制權(quán)，寧愿將公司賣掉”，又比如他預(yù)計到2013年員工將超過3萬名（盡管當(dāng)時才幾千人），從而有意識地建立一種像阿里巴巴那樣的強勢文化，來管理公司的擴張。

另一些則遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了當(dāng)時的預(yù)計，比如他曾預(yù)測到2013年公司的交易額將達(dá)到400～500億元，而實際上因為發(fā)展了平臺業(yè)務(wù)，最終的交易額差不多是當(dāng)時預(yù)測的兩倍。顯然，如果沒有在股權(quán)結(jié)構(gòu)、人才儲備、文化等方面的未雨綢繆，僅僅是隨后的資本和業(yè)務(wù)超速擴張就可能讓京東快車失控。

但也有一些這么多年過去后仍然處于探索的路上，比如盈利，他當(dāng)時規(guī)劃的盈利模式包括物流服務(wù)出租、平臺分成、自營和自主品牌產(chǎn)品，現(xiàn)在也沒有完全做到，他甚至認(rèn)為通過成本的不斷擠壓，到400～500億元的年交易額規(guī)模，就能實現(xiàn)盈利，不過現(xiàn)在看來，盈利之路比想象的艱難。

還有一些則是已經(jīng)實現(xiàn)，但現(xiàn)在面臨新的變化的，比如他當(dāng)時預(yù)計隨著各個電商完成品類布局，2013年以后真正的混戰(zhàn)將開始，而京東必須在那時處于領(lǐng)先地位才有機會，在過去的幾年，京東證明自己作為阿里強有力挑戰(zhàn)者的地位，但他又面臨同樣的問題——三年或五年后，京東能否在新的行業(yè)變化中處于領(lǐng)先地位。

又比如，他當(dāng)時認(rèn)為“持續(xù)提供價格最低的產(chǎn)品和最好的體驗”應(yīng)該成為京東贏得挑戰(zhàn)賽的關(guān)鍵，在過去幾年京東的成長也的確得以于這點，但今天的情況是，主要競爭對手天貓的體驗也在上升，而它的輕模式擁有一種天然的向上下游傳導(dǎo)壓力的能力——這可能讓它未來在價格戰(zhàn)中處于更加主動的地位。

所以，當(dāng)《對話》主持人陳偉鴻要求我們幾位嘉賓每人為劉強東貼兩個標(biāo)簽時，我給出的是“下一個馬云”和“選擇”：

前者指的是他首先是馬云的一個挑戰(zhàn)者，換句話說，馬云會是相當(dāng)長時間內(nèi)他面對的一座高峰，他需要越過馬云，或者在新的規(guī)則中繞開馬云，才能成為第一個劉強東；后者指的是，京東過去的成功歸功于劉強東的一系列明智而果敢的選擇，比如自營，自建物流，用戶體驗，對行業(yè)地位的重視甚于盈利等，而現(xiàn)在他又面臨新的選擇，他必須全身心投入做出和執(zhí)行這些選擇，而最糟糕的是慌了手腳什么都做——畢竟今天京東調(diào)用資源的能力要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過五年前。

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