時(shí)間：2016-07-13 15:16:43 點(diǎn)擊：次
來源：混沌研習(xí)社 作者：

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搶到了風(fēng)口，豬也會(huì)飛起來，但是沒搶到怎么辦？蘑菇街用四年五次轉(zhuǎn)型，最終彎道超車證明了，不在風(fēng)口，照樣可以爆發(fā)增長(zhǎng)。

2016年6月，蘑菇街、美麗說、淘世界宣布合并，蘑菇街創(chuàng)始人陳琪出任CEO。陳琪說，蘑菇街從來沒有碰到過特別大的風(fēng)口或特別有利的資源，用轉(zhuǎn)型來擴(kuò)大規(guī)模，是蘑菇街應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵所在。這一點(diǎn)，很多創(chuàng)業(yè)者可以復(fù)制。

7月16/17日，陳琪攜手微影時(shí)代、樂視體育、丁香園等三大獨(dú)角獸核心人物登上研習(xí)社講臺(tái)，揭開《獨(dú)角獸創(chuàng)新密碼》。

我們?cè)?jīng)做過一項(xiàng)研究：年輕的女生每16個(gè)月要換一部手機(jī)，那么16個(gè)月后，會(huì)有多少用戶把你的APP裝回來？

研究結(jié)果對(duì)小創(chuàng)業(yè)者來說不那么樂觀：絕大多數(shù)人不會(huì)在換手機(jī)的時(shí)候把非常垂直的APP裝回來，因?yàn)閴艛嘈訟PP正在覆蓋小的功能。

這些APP由傳統(tǒng)意義上比較強(qiáng)的公司推出，他們的包容性和產(chǎn)品的豐富性正在迅速變化。比如，支付寶可以聊天，百度地圖可以訂外賣。

因此，接下來的競(jìng)爭(zhēng)是所有APP之間的競(jìng)爭(zhēng)，而不是簡(jiǎn)單的同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。如何解決這個(gè)問題？唯有擴(kuò)大規(guī)模。

只有擴(kuò)大規(guī)模才能活下來

不能到了瓶頸才做下一步

與其慢慢死，不如大膽沖

當(dāng)你的規(guī)模擴(kuò)大到一定程度的時(shí)候，就會(huì)有加乘效應(yīng)。

蘑菇街的幾次轉(zhuǎn)型主要為了規(guī)模，只要發(fā)現(xiàn)有新的方法可以迅速擴(kuò)張規(guī)模，就會(huì)大膽地沖上去，而不是抱殘守缺地守著以前的一點(diǎn)成績(jī)。

這是很多創(chuàng)業(yè)者可以復(fù)刻的過程：增長(zhǎng)到一定階段，在戰(zhàn)略上要非常清晰下一步應(yīng)該怎么增長(zhǎng)。以前所有的客戶都當(dāng)下一階段的種子用戶，不管是千、萬級(jí)，還是上億級(jí)，不能到了瓶頸才開始做下一步，要非常大膽地往下面去找下一波的成長(zhǎng)空間。

一旦有了這樣的計(jì)劃，不要擔(dān)心以前的東西沒有了，與其慢慢地死，還不如大膽地往前沖。比如，蘑菇街從導(dǎo)購(gòu)轉(zhuǎn)向電商，不僅僅是淘寶封殺的被動(dòng)選擇，也是我們主動(dòng)選擇的結(jié)果。

因?yàn)閷?dǎo)購(gòu)是個(gè)輕工具，創(chuàng)造的價(jià)值不大，很容易被取代。做導(dǎo)購(gòu)要花很多精力做比價(jià)、同款，想盡辦法提高用戶轉(zhuǎn)化率，但要做得更多就很難，因?yàn)槟貌坏胶蠖擞脩粜袨榈臄?shù)據(jù)。最后路越走越窄，能做的事情越來越少。

但成為交易平臺(tái)的話，價(jià)值更扎實(shí)，有各種數(shù)據(jù)沉淀下來，可以讓賣家賣得更好，買家買得更好。這就完成了蘑菇街從工具到平臺(tái)的價(jià)值升級(jí)。

我們判斷，接下來的20年，公司必須成為超級(jí)大的、跨領(lǐng)域的集團(tuán)公司，若是只做小小一點(diǎn)的公司，會(huì)被邊緣化、漸漸淡出主流戰(zhàn)場(chǎng)。未來的集團(tuán)公司在業(yè)務(wù)領(lǐng)域上應(yīng)該是網(wǎng)狀的，資源的流動(dòng)互相交錯(cuò)。

每次轉(zhuǎn)型都要反應(yīng)飛快

如果一開始就征求大家意見

可能錯(cuò)失關(guān)鍵的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)

很多公司以為自己的轉(zhuǎn)型是在創(chuàng)新，其實(shí)是在走產(chǎn)品生命周期。

蘑菇街的創(chuàng)新，一是根據(jù)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展和迭代；二是根據(jù)市場(chǎng)和資源的變化迅速調(diào)整產(chǎn)品形態(tài)。

比如，2014年底完成向社會(huì)化電商的轉(zhuǎn)型，當(dāng)時(shí)就是在深圳跟幾個(gè)投資人聊了一晚后，突然感覺做社會(huì)化電商的時(shí)機(jī)到了，決定重新回到C2C。當(dāng)時(shí)把電商與社交結(jié)合起來的方法論并不完美，蘑菇街可以率先嘗試吃這只螃蟹。

我回到公司后就跟合伙人商量，一晚上確定組織架構(gòu)，第二天宣布200人負(fù)責(zé)推動(dòng)轉(zhuǎn)型，第三天150多人進(jìn)入新崗位，6周后上線新APP，整個(gè)公司其他的300人做原來五六百人的工作。

蘑菇街每次轉(zhuǎn)型的初期，我的要求都是我的決定他們理解要執(zhí)行，不理解也要執(zhí)行。差不多做出樣子后，每個(gè)人有自己負(fù)責(zé)的領(lǐng)地，開始放權(quán)。

對(duì)于轉(zhuǎn)型而言，如果一開始就要征求大家的意見，是不可能做到快速反應(yīng)的，也會(huì)因此錯(cuò)失掉關(guān)鍵的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。

快速轉(zhuǎn)型有潛在風(fēng)險(xiǎn)

穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)

可以讓轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)明顯減小

我們一直在轉(zhuǎn)型，大家總是說你們會(huì)不會(huì)一下用力過猛？會(huì)有這樣的風(fēng)險(xiǎn)，但我們公司的風(fēng)險(xiǎn)明顯比別人小，很大的原因就是團(tuán)隊(duì)非常穩(wěn)定，團(tuán)隊(duì)對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的堅(jiān)決度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他的團(tuán)隊(duì)。

我經(jīng)常給團(tuán)隊(duì)打比方，和主要的兩三個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，大家都同樣地干了四年時(shí)間。如果我的核心團(tuán)隊(duì)20個(gè)人，都是穩(wěn)定地跟我一起工作，四年以后加在一起就是八十年的經(jīng)驗(yàn)。

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