對于規(guī)模較大,、對管理要求較為精細的企業(yè)來說,，不論是國內(nèi)的跨國企業(yè)，還是行業(yè)領先的民營企業(yè)或部分國企，SAP都會是其部署ERP系統(tǒng)的重點選擇之一,。

 

放眼業(yè)界,，部署SAP系統(tǒng)的企業(yè)很多,，但真心認為“我們的SAP系統(tǒng)運行得不錯”的企業(yè)卻不多,。作為使用SAP的主力團隊，供應鏈部門對SAP的抱怨倒是很多,。“MRP跑不起來”,、“數(shù)據(jù)不準”、“功能不靈活”等反饋出現(xiàn)頻率比較高,。

 

本質(zhì)上來說,，SAP仍然是一個支撐業(yè)務管理的技術平臺，盡管其內(nèi)嵌眾多行業(yè)的管理模型（“最佳實踐”）,，但無法取代業(yè)務管理,。制造型企業(yè)不應過于期待通過技術手段解決管理問題，應在供應鏈管理的提升方面真下功夫,；雖然SAP內(nèi)部架構能夠適配眾多管理場景,，但也需遵從一定的邏輯。因此,，供應鏈計劃的管理應落實在具體的SAP架構與功能點上,，而 SAP的邏輯與配置也應匹配持續(xù)優(yōu)化的供應鏈計劃體系。

 

 

要用好SAP，還需回歸供應鏈管理本源,。對于制造業(yè)來說,，端到端的供應鏈管理的重中之重便是以“銷產(chǎn)供研協(xié)同”為核心的供應鏈計劃體系。但企業(yè)中往往出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：供應鏈業(yè)務專家不熟悉SAP功能,，很多想法無法落實到系統(tǒng)中,；SAP技術專家過于關注底層技術，對業(yè)務管理不甚熟悉,。最后往往是兩層皮：計劃部門“表哥表姐”扎堆,，線上SAP進銷存走賬,，但實際業(yè)務依靠大量線下的人工計算和數(shù)據(jù)核對工作,。

 

近年來，隨著各行各業(yè)競爭壓力加大,，節(jié)奏加快,，一方面，企業(yè)若要繼續(xù)靠“堆人”戰(zhàn)術來保障業(yè)務增長,，難以持續(xù),；另一方面，依靠線下人工方式,，難以實現(xiàn)對市場變化與客戶需求變更的快速響應,。若能充分應用好SAP系統(tǒng)，可提升管理效果,，更能有效解決上述挑戰(zhàn),。

 

 

企業(yè)需要既懂供應鏈管理又懂SAP核心邏輯的復合型人才，能將供應鏈計劃體系中的業(yè)務模式和策略與SAP對應的策略與功能完美銜接,，扮演最為核心的架構師角色,。

 

不少大型企業(yè)都對這一方面予以重視，業(yè)界知名的幾家燈塔企業(yè)更是將類似要求（例如MRP有效運行與例外管控）放入企業(yè)績效體系的審核條款,。這些企業(yè)往往也配備復合型專家,，能夠具體指導下轄各制造工廠的相關業(yè)務。

 

 

從業(yè)務中來,，到業(yè)務中去,。企業(yè)應組織業(yè)務專家與SAP技術專家，深度聯(lián)合工作,，先醫(yī)后藥,，逐步有序推進，并在提升過程中重點培養(yǎng)未來的復合型專家,，成為企業(yè)內(nèi)更多先進案例的推廣骨干,。在這一過程中，最為重要的就是“架構設計”。建議企業(yè)借助內(nèi)外部復合型顧問與專家力量來系統(tǒng)性論證后,，再系統(tǒng)性推進,。

 

另外需提及的是，SAP盡管功能強大,，但部分操作也相對復雜,。企業(yè)也可上線一些外部增強系統(tǒng)（例如MRP+），管控例外,，及時預警,，并提升一線計劃員執(zhí)行效率。

 

再好的體系,、策略與技術應用也要構建在正確的運營環(huán)境中,，對產(chǎn)品生命周期的進度把握，對BOM的準確設計,，對合作伙伴的可靠性交期約定,，等等方面，也都需要企業(yè)做好相關管理工作,。這一點還需重點關注,。

 

在建設互聯(lián)互通的數(shù)字化企業(yè)過程中，作為ERP系統(tǒng),，SAP越來越成為在業(yè)務系統(tǒng)（例如供應鏈采購系統(tǒng),、供應鏈計劃系統(tǒng)、供應鏈銷售系統(tǒng)等）后方的穩(wěn)態(tài)中臺,，而承接供應鏈計劃體系的高效運行的MRP,，仍然是那個關鍵的指揮中樞。