在之前的互聯(lián)網(wǎng)世界中,，很多資本和創(chuàng)業(yè)者都是圍繞著C端流量這一件事在做文章,。這就造成了很多偽風口，很多公司起來得快,，倒下得也快,。

美團聯(lián)合創(chuàng)始人王慧文曾做過一個精彩的分享,，他把互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)分成了A類和B類，A類是供給和履約在線上的,，B類是供給和履約在線下的,。美團就是B類里的典型，而且回頭看,，B類里的很多最后成長起來的企業(yè),，最終的重點都變成了圍繞供應鏈做文章。

這就好比下圍棋,，一片棋要做出來兩個眼才叫做活棋,。也就是說很多大的布局，都至少要圍繞兩個中心來進行,。

鐘鼎作為一家創(chuàng)投機構也一直是圍繞兩個中心在布局,，一個是傳統(tǒng)的優(yōu)勢領域“供應鏈”，一個是新興的投資主題“消費升級”,。

那么物流和供應鏈領域到底該如何理解,，怎么才能更好地尋找創(chuàng)業(yè)或投資機會？消費端又能夠如何配合,，怎樣把兩者結合起來,？伴隨互聯(lián)網(wǎng)走向傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)升級的必經(jīng)之路，相信這個問題會是明年的一個重點,。

兩周前,，鐘鼎舉辦了一次高規(guī)格的閉門分享會，會上就圍繞這個問題給出了一些答案,。

這次來參加會議的既有鐘鼎在供應鏈領域投資的典型企業(yè)家（包括德邦物流,、云集、愛庫存,、震坤行,、易久批、佛朗斯,、巴圖魯,、信良記、票易通等）,，他們分別是零擔物流,、社交電商、MRO,、快消,、叉車租賃、汽配,、食材,、發(fā)票管理SAAS等細分領域的領導者,。

又有普洛斯CEO梅志明、萬得信息董事長陸風,、晨光文具董事長陳湖文等行業(yè)大佬,。

作為這次閉門會的舉辦方，鐘鼎創(chuàng)投總裁嚴力表示,，閉門分享會是鐘鼎投后管理的一種重要的組織形式,，這次會議主題是供應鏈平臺的升級進化，是將具有共性的企業(yè)家聚集在一起,，引導大家“跨品類找同類,，分享最佳實踐”。

分享會上有諸多供應鏈領域的大咖分享,，以及鐘鼎自己的投資方法論,，在這里也跟大家分享下。

首先,，幾乎所有商業(yè)的發(fā)展,，其實都是雙核驅動的。面向客戶端的是流量,，而供應端核心就是供應鏈,。A類企業(yè)更偏流量，B類企業(yè)更偏供應鏈,。

無論是互聯(lián)網(wǎng)流量,，還是線下流量，流量本身解決的是獲客問題,。而獲客來了以后,，怎么樣去解決留存的問題？核心就是客戶的滿意度,。

客戶的滿意度來自于以商品,、客戶服務為載體的體驗和效率，而這背后就是供應鏈體系在支撐,。所以很多線下企業(yè)最后都選擇了自建物流,、供應鏈，就是發(fā)現(xiàn)只有這樣才能保證用戶體驗,。

而這一整套服務流程用一句話來說就是：

以數(shù)據(jù)為支撐,，組織優(yōu)質(zhì)的資源在合適的時間,、合適的地點,，以合適的成本將商品和服務交付給客戶，最終品質(zhì),、成本和效率維度解決客戶體驗的問題,。

但在如此長的從2B到2C的服務鏈條之下,，該如何判斷和尋找機會呢？鐘鼎表示他們重點關注的是那些“供應鏈鏈主”和“基礎設施大家伙”,。

鐘鼎在這里引入了一個叫做“鏈主”的概念,，很有趣。在一條鏈條上誰最有話語權,、誰能把握制高點,，誰就是那條鏈上的鏈主。

比如,，2C領域有四種類型的典型鏈主,。

1）阿里巴巴（超級市場平臺）

2）京東（自營零售）

3）蘋果（單一品牌有限SKU）

4）Zara/宜家（單一品牌寬SKU）

他們都是各自鏈條上最具有話語權的，只有鏈主才能形成對整個鏈條的最有效的組織力,。

相應的,，2B領域也有鏈主。To小B零售終端的,，比如國外面向餐飲店的Sysco,、面向汽配的O'Reilly；To大B企業(yè)的,，比如MRO領域的固安捷和醫(yī)藥研發(fā)耗材領域的Thermo fisher,。

而在不同的領域中，如何篩選投資機會,，鐘鼎以2B的供應鏈領域投資邏輯作為范例進行了闡釋,。在這個領域，鐘鼎有三個維度來甄選具體的投資機會,，第一是品類,，第二是模式，第三是組織,。

首當其沖的就是品類選擇,，有些鏈條上面可能就沒有鏈主，或者有些鏈主不在供應鏈這個環(huán)節(jié),，比如能源,，鏈主可能是在最上游資源端。

在2B的供應鏈領域,，鐘鼎把國際上所有的品類進行研究梳理后,，會發(fā)現(xiàn)有十個大市值品類的跑道，這里包括食材,、MRO,、建材、快消等。這些品類,，在2B供應鏈的分銷環(huán)節(jié),，都在國際上出現(xiàn)了50億美金的大家伙。

其實這些品類在流通環(huán)節(jié)上能出現(xiàn)大家伙也是有內(nèi)在邏輯的,。上游很分散,，SKU數(shù)量很多，在品類里有足夠的利潤品項甚至自有商品來形成毛利,，產(chǎn)品相對標準化,，或者說有可能被標準化（有些行業(yè)原來沒有標準化，像食材,，原來可能沒有標準化,，鏈主自己通過食材標準化變成一個行業(yè)的標準）等等。

然后在定了品類之后,，就是選模式,，找創(chuàng)新。

2B的供應鏈領域有兩個非常內(nèi)在的驅動力,，第一個驅動是消費升級,。以前大多人在關注C端的消費升級，其實在這個過程中B端的供應鏈也在被倒逼著改革和升級,。

第二個是技術驅動,，今天的互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)的技術為B端的整個供應鏈體系的迭代，提供了非常好的條件,。

很多原來的傳統(tǒng)生意在這兩個因素的驅動下,，將會從分散走向集中，因此會在很多細分的領域涌現(xiàn)出現(xiàn)一批新的供應鏈鏈主或者叫大的供應鏈平臺,。

當然,，最終衡量一個模式是否有真的創(chuàng)新，還是要回到數(shù)字上,，看相對于原有模式能不能帶來收入成本結構的結構性改善：要么創(chuàng)造更多的品牌溢價,，要么在成本上做結構性的改善。

把品類和模式選完了以后,，第三個核心是選什么樣的團隊,。在2B領域，好團隊的幾個典型特質(zhì)包括：

1）懂線下格局,，懂博弈

2）重運營,、重數(shù)據(jù)

3）有起步資源、有組織力

在和鐘鼎很多人交流過后,，我發(fā)現(xiàn)供應鏈領域投資和互聯(lián)網(wǎng)投資很重要的一點區(qū)別就是,，更講究資源,，而不是更講究流量。

因為,，B端的客戶資源更多是可見的，是需要被整合的,，而不是被發(fā)現(xiàn)的,。

一個創(chuàng)業(yè)者有資源，說明他在這個行業(yè)里面經(jīng)營過,，他對線下的利益格局等會比較清楚,。2B的商業(yè)模式創(chuàng)新，本質(zhì)是傳統(tǒng)的生意在新的B端消費升級和新的技術驅動下,，從分散走向集中過程,，是新的供應鏈鏈主誕生的過程。

那這種生意原來都是有人在做的,，我們所謂的創(chuàng)新是什么,？就是重建和打破舊的產(chǎn)業(yè)結構，創(chuàng)造新的均衡的過程,。因此,，它必須對原來的均衡體系有足夠的認識。

最后,，說回鏈主的概念,。鏈條其實有大鏈條和小鏈條之分，鏈主自然也就有局部小鏈主和高勢能的大鏈主,。如果我們把鏈條更放大來看,，品牌商、渠道/供應鏈,、用戶也是一個三個關系組成的鏈條,，那這里面是否到底誰又是鏈主呢？

仔細研究會發(fā)現(xiàn),，最早的時候品牌商是有絕對話語權的,，后來互聯(lián)網(wǎng)革新后渠道更有話語權，再到現(xiàn)在就開始一切圍繞消費者了,。這也就完成了鏈主的遷移,。

所以，以鐘鼎投資鏈主的邏輯,，能真正掌握消費者的企業(yè)現(xiàn)在也變成了潛在值得投資的重要部分,，也因此，鐘鼎也開始利用自己在供應鏈端的優(yōu)勢和資源,，開始做C端消費領域的投資,，從而把自己的投資延伸到了全產(chǎn)業(yè)鏈。

我們最后再看一下美國B類企業(yè)的典型，亞馬遜,。

在深度做完自己的供應鏈服務體系后,，亞馬遜也一樣開始向客戶遷移，其中就包括對Whole Foods的收購,。

就像這句話所說的：

Amazon has saturated the business of bringing products to people. The next step will be in bringing people to products.

亞馬遜已經(jīng)把將產(chǎn)品帶給用戶這個事情做到了飽和,，下一步也只能是把用戶帶到產(chǎn)品了。

萬變不離其宗,。創(chuàng)業(yè)和投資都在向更多的供應鏈和流量整合的方向發(fā)展,。更多的雙核混合驅動的商業(yè)模式，相信在未來會越來越常見,。如同下圍棋,，兩眼則活！