時間：2018-01-26 14:57:40 點擊：次
來源：億邦動力網(wǎng) 作者：

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毫無疑問,，2017年是中國零售業(yè)劇變的一年,，傳統(tǒng)業(yè)態(tài)紛紛轉(zhuǎn)型升級的同時，也出現(xiàn)了許多新業(yè)態(tài),。但這才僅僅是一個開始,。進(jìn)入2018年，中國零售業(yè)注定將繼續(xù)由變化和革新來主導(dǎo),。

各類零售企業(yè),，尤其是2017年最為活躍的商超零售企業(yè),，都在不斷轉(zhuǎn)變經(jīng)營思維，而加快數(shù)字化進(jìn)程似乎是大家共同的話題,。已拉開序幕的2018年,，他們圍繞這個話題展開了新的征程。為此,，億邦動力網(wǎng)盤點了各大商超最新公布的未來幾年戰(zhàn)略規(guī)劃,，試圖展望該行業(yè)2018年的競爭態(tài)勢和主流發(fā)展方向。

一,、大潤發(fā)：從供應(yīng)鏈上游到商品結(jié)構(gòu)數(shù)字化,，從進(jìn)銷存改革到經(jīng)營模式改造

阿里入股高鑫零售讓外界對于大潤發(fā)未來走向的猜想層出不窮。對此,，大潤發(fā)新零售首席運營官袁彬不久前接受媒體采訪時表示,，阿里正與大潤發(fā)研究一系列新項目，涉及商品結(jié)構(gòu)改革,、數(shù)據(jù)化全鏈路,、強(qiáng)化“到店”、“到家”業(yè)務(wù)等多個層面,。

“我們在下一盤很大的棋,，正如逍遙子張勇所說，這是一個可能改變?nèi)蛄闶鄹窬值牟季?。阿里是操盤棋手,，我們則作為阿里生態(tài)中的一員參與進(jìn)來。下一步,，大潤發(fā)會進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型,，與阿里從供應(yīng)鏈上游到商品結(jié)構(gòu)，從進(jìn)銷存改革到經(jīng)營模式改造,，所有的數(shù)據(jù)采集,、系統(tǒng)打通、會員打通,、支付打通都會逐漸完善。”袁彬指出,。

據(jù)悉,，在春節(jié)前后，大潤發(fā)計劃與阿里推出一個適合三四線區(qū)域大賣場業(yè)態(tài),，不同于現(xiàn)有物種的新模式出來,。先做樣板門店，繼而大規(guī)模復(fù)制,。此后半年到一年間,，則會有更多的具體產(chǎn)品呈現(xiàn)出來,。

此外，對于大潤發(fā)的B2B業(yè)務(wù)“e路發(fā)”,，袁彬表示2018年有可能做到100億左右,。“經(jīng)銷商與批發(fā)市場未來必定會被淘汰，整個商品經(jīng)銷體系將會重構(gòu),。這也是大潤發(fā)下一步布局的重點板塊,。”袁彬談道。

二,、步步高：核心行動是本土化和賦能,，要數(shù)字化顧客和數(shù)字化商品

在2018年步步高集團(tuán)“賦能新時代”主題管理年會上，步步高表示,，本土化和賦能將會是2018年的核心行動,，今年將繼續(xù)新開100家門店，未來5年將保持25%的增長速度,。

步步高集團(tuán)董事長王填指出,，公司2017年—2019年的核心戰(zhàn)略是將轉(zhuǎn)型為一家由數(shù)據(jù)驅(qū)動，線上線下融合的新零售企業(yè),。

據(jù)其介紹,，2017年步步高構(gòu)建了數(shù)字化藍(lán)圖，而2018年才是其數(shù)字化戰(zhàn)略落地的一年,。2018年,，步步高要做的是數(shù)字化顧客和數(shù)字化商品，全面落地多碼合一,、場景融合,、營銷打通，做到可識別,、可觸達(dá),、可洞察、可服務(wù),；重點突破品類趨勢洞察,、商品配置優(yōu)化、大數(shù)據(jù)選品,，做到可描述,、可搜索、可跟蹤,、可預(yù)測,。2019年，通過數(shù)字化運營,，進(jìn)行全面布局,，將數(shù)字化運營可量化,、可追溯，可評估,，有優(yōu)化,。

2018年步步高集團(tuán)數(shù)字化會員目標(biāo)，將在1—2月完成數(shù)字化會員整體目標(biāo)進(jìn)度的60%,，6月30日完成100%,。

三、超市發(fā)：發(fā)展生鮮超市和生活超市,，并在五種業(yè)態(tài)基礎(chǔ)上細(xì)分創(chuàng)新

在1月19日舉行的供應(yīng)商大會上,，超市發(fā)總裁王增慶表示，雖然新零售概念頻出,，但超市發(fā)不會被這些新概念輕易誘導(dǎo),，而是更堅定了做好社區(qū)商業(yè)的信心和目標(biāo)。在經(jīng)營方面,，超市發(fā)定位了綜合超市,、食品超市、生活超市,、生鮮超市,、社區(qū)超市五種業(yè)態(tài)，未來主要發(fā)展生鮮超市和生活超市業(yè)態(tài),，并在五種業(yè)態(tài)的基礎(chǔ)上不斷進(jìn)行細(xì)分創(chuàng)新,。

比如，2017年12月26日剛剛經(jīng)過調(diào)改開業(yè)的超市發(fā)半壁店店,，是其首家把高頻剛需生鮮,、低頻剛需服務(wù)、24小時便利店和免費兒童游戲區(qū)組合在一起的新業(yè)態(tài)——社區(qū)e中心,。該門店以生鮮超市為主體,，搭載24小時超市發(fā)羅森便利店，融入洗衣裁衣,、便民快剪,、快照、打印,、文具,、五金電料、修理配鑰匙,、免費兒童樂園等便民服務(wù)項目,。

據(jù)悉,，2018年,，超市發(fā)計劃新開店25家,，其中直營店20家（含超市發(fā)羅森14家），加盟店5家,，升級調(diào)改店8家,。2018年計劃銷售達(dá)到46.7億元，同比增長8.23%,。

另外,，超市發(fā)2018年將全面取消傳統(tǒng)海報，在店內(nèi)增加互動式電子屏,，提升促銷品能見度,；完善業(yè)態(tài)標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)品類調(diào)整,、新品試銷,、運營規(guī)范同業(yè)態(tài)可復(fù)制；以業(yè)態(tài)為單位,，對店長執(zhí)行力按季度進(jìn)行量化考評,；提速拓展線上外賣平臺業(yè)務(wù)，實現(xiàn)線上線下協(xié)同推銷,；通過優(yōu)化總部信息辦公和流程調(diào)整提升公司管理效率,。

四、沃爾瑪中國：和京東深入在會員和物流方面的合作

新年伊始,，沃爾瑪中國副總裁陳志宇在北京與多家媒體進(jìn)行交流時透露,，2018年，沃爾瑪中國和京東將深入在會員和物流方面的合作,。沃爾瑪將加大對于京東Plus和山姆會籍的整合,，另外，更加全面地融入京東的物流體系,，提高山姆商品（尤其是生鮮產(chǎn)品）覆蓋的范圍和效率,。

據(jù)悉，山姆與京東還有會籍銷售以及物流整合方面的合作,。比如,，其幾個月之前曾在北京做了一個試點項目，山姆會員在京東旗艦店上下單,，訂單不是在京東倉庫揀貨,，而是從門店揀貨，京東再進(jìn)行最后一公里的配送,。

陳志宇指出,，沃爾瑪中國最近上線了一個新的極速配送服務(wù)，在目標(biāo)范圍里1小時內(nèi)將山姆的商品送到會員手中,。這是一個前置倉的概念,，也就是說知道會員的大概位置,，然后在附近設(shè)立山姆的倉庫。這個倉庫就是一個前置的配送倉,，不會直接接待會員,。工作人員在接到訂單后在倉庫揀貨，再通過達(dá)達(dá)的配送員進(jìn)行配送,。在深圳進(jìn)行試點的兩家前置倉,，每天大概有200個訂單，復(fù)購率達(dá)30%,。

五,、伊藤洋華堂：強(qiáng)化電商，強(qiáng)化食品超市,，推進(jìn)線上線下全渠道流通

伊藤洋華堂（中國）投資有限公司董事長今井誠對外表示,，2018年度的伊藤中國事業(yè)發(fā)展有兩個重要戰(zhàn)略：一是強(qiáng)化電商，一是強(qiáng)化食品超市,。兩個重點戰(zhàn)略的推進(jìn)要強(qiáng)調(diào)一個原則：選擇與集中的原則,。

“也就是說，通過選擇,，對顧客沒有用的事情,，徹底不干；看不到成效的事,，不干,；顧客所需求的，要盡最大努力來滿足,。具體戰(zhàn)術(shù)上講,，就是要徹底地、虛心地傾聽顧客之聲,。”

據(jù)悉,，伊藤洋華堂改造后的有特色的食品超市或食品館，通過深化的組貨和服務(wù),，實踐后分離出來,，以食品館或食品超市的形式，進(jìn)行新的獨立店鋪的展開和擴(kuò)大,。

此外,，今井誠表示，伊藤洋華堂還準(zhǔn)備在中國推進(jìn)線上線下的全渠道流通,。

六,、家樂福：投資門店建設(shè)，投資數(shù)字化經(jīng)營能力

1月23日，家樂福宣布騰訊與永輝將對家樂福中國進(jìn)行潛在投資,，且家樂福與騰訊已達(dá)成在華戰(zhàn)略合作協(xié)議,。與此同時，家樂福全球公布了“家樂福2022”轉(zhuǎn)型計劃,，這將成為家樂福全球未來五年的行動綱領(lǐng)，也是家樂福中國選擇與騰訊,、永輝合作的主要因素之一,。

該五年計劃包括：

1、在生鮮食品領(lǐng)域：家樂福全球的目標(biāo)是到2022年,，吸引100多萬名新顧客購買其生鮮產(chǎn)品,；

2、在有機(jī)食品領(lǐng)域：家樂福全球的目標(biāo)是到2022年,，集團(tuán)有機(jī)食品營業(yè)額將由目前的101億人民幣增長到391億人民幣,；

3、在自有品牌領(lǐng)域：5年內(nèi)自有品牌營業(yè)額占比達(dá)到集團(tuán)整體銷售的三分之一,。

“我們希望強(qiáng)化與生產(chǎn)商的關(guān)系,，鼓勵他們采取更具可持續(xù)性的生產(chǎn)模式，在店內(nèi)銷售質(zhì)量高,、價格優(yōu)的產(chǎn)品,。”家樂福集團(tuán)全球總裁彭博華談道：“隨著數(shù)字化科技的發(fā)展，我們顧客的消費習(xí)慣已經(jīng)發(fā)生改變：他們的要求越來越高,，想要能夠隨時隨地的消費,。他們想要更完善、更道德,、更負(fù)責(zé)任的消費體驗,。另一方面，我們的競爭對手的價格攻勢越來越激烈,，他們不斷推陳出新并聯(lián)合起來,，不斷發(fā)展壯大。”

為了達(dá)到目標(biāo),，家樂福采取的行動將包括：1,、建立行動高效的組織架構(gòu)；2,、削減開支成本,，投資價格競爭力；3,、大力投資門店建設(shè),；4、投資數(shù)字化經(jīng)營能力。

七,、永輝+紅旗連鎖：開發(fā)新業(yè)態(tài),、建設(shè)新型零售門店，加強(qiáng)科技賦能及數(shù)據(jù)應(yīng)用

2017年12月25日,，紅旗連鎖發(fā)公告稱轉(zhuǎn)讓1.63億股股份給永輝超市,，占公司總股本的12%。

同時,，紅旗連鎖與永輝超市簽署《戰(zhàn)略合作框架協(xié)議》,。雙方將在體制建設(shè)、供應(yīng)鏈管理,、新業(yè)務(wù)拓展,、物流體系、科技賦能,、數(shù)據(jù)應(yīng)用以及扶貧開發(fā)等方面開展深入合作,。具體合作內(nèi)容包括：

1、戰(zhàn)略協(xié)同：雙方建立全面戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,，保持戰(zhàn)略協(xié)同,，共同為消費者提供便利、快捷,、全面的服務(wù),。

2、供應(yīng)鏈管理：整合雙方供應(yīng)鏈資源,，共享渠道,，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，升級品類管理策略,，降低成本,、提升經(jīng)營效率。

3,、新業(yè)務(wù)拓展：在建立和完善傳統(tǒng)零售業(yè)務(wù)合作的基礎(chǔ)上,，雙方在新零售領(lǐng)域展開深入合作，包括但不限于研究開發(fā)新業(yè)態(tài),、設(shè)計建設(shè)新型零售門店等,。

4、物流體系：雙方共建共享物流配送網(wǎng)絡(luò)及能力,，提高配送效率,，降低物流成本。

5,、科技賦能及數(shù)據(jù)應(yīng)用：雙方分享其在零售科技及IT系統(tǒng)建設(shè)等方面的資源及經(jīng)驗,，同時基于流程優(yōu)化,、數(shù)據(jù)共享進(jìn)行數(shù)據(jù)分析及廣泛應(yīng)用合作。

6,、精準(zhǔn)扶貧：引進(jìn)雙方幫扶地區(qū)農(nóng)特產(chǎn)品,，利用各自平臺加大銷售力度。