時間：2016-11-09 08:49:12 點擊：次
來源：互聯(lián)網 作者：

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回到最開始的問題,，沃爾瑪做電商真的沒有機會嗎?是缺時機?1996年起步夠早了吧。缺人?優(yōu)秀的人都找過，但問題是留不留得住,。缺基礎設施?90%的美國人住在離沃爾瑪15分鐘路程的范圍內,。缺錢?別逗了。那么到底缺什么?

歸根結底是一條：那個把線下零售做到極致的沃爾瑪成了“電商沃爾瑪”最大的敵人,。零售的核心要義其實反復出現(xiàn)在沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓(Sam Walton)的自傳里,。“沃爾瑪亂花的每一塊錢，全部來自我們顧客的口袋;沃爾瑪省下的每一塊錢,，都會讓我們在競爭中領先一步,。”簡單說就是成本和效率。沃爾瑪這么多年都是在線下這一個維度經營零售,，它可以做到極低的店面成本,，同時保證極高的運營效率，即便毛利再低,，它依然可以通過足夠大的門店規(guī)模獲得可觀的利潤,。

但當線上零售出現(xiàn)時，零售的本質并沒有變,，拼的依然是成本和效率,，亞馬遜的文化一樣是節(jié)儉和注重用戶體驗，但關鍵是互聯(lián)網實現(xiàn)了更低的成本和更高的效率,，只是取得規(guī)?；穆窂礁€下不同。線下可以一家店一家店慢慢開,，但互聯(lián)網是無邊界的,，是瞬間抵達的，要領先必須得快,，而快意味著前期大量的投入,，可以先不考慮利潤，哪怕是虧損,，只要現(xiàn)金流健康就不停地擴張擴張再擴張,，這是亞馬遜的模式。

沃爾瑪一開始顯然無法理解這種模式,，當一種生意需要通過長期的不盈利來實現(xiàn)規(guī)?；瘯r,，這簡直觸犯了沃爾瑪的“天條”,，于是過早地選擇了放棄。尤其當要不斷從自己穩(wěn)定盈利的線下業(yè)務“輸血”時,，這種矛盾甚至痛苦的感覺就更加明顯,，更不用說在一個龐大的組織里調和這兩種理念有多難，結果很明顯,，獲勝的多是守成者,。即便沃爾瑪之后對電商頻頻投資,，本質上還只是把它看成主營業(yè)務的補充，甚至只是一個IT部門,，Walmart.com和1號店都是例證,。而到了今天，當沃爾瑪不惜代價去投資京東或者Flipkart時,，小塊頭們早已羽翼豐滿……

貝佐斯在亞馬遜當年推出電子書閱讀器Kindle時跟負責的團隊說：“你們的工作是消滅我們現(xiàn)有的業(yè)務,，你們的目標是要讓那些賣紙質書的全部失業(yè)。”亞馬遜當時就是全球最大的圖書零售商,，今天依然是,，只是它今天也成了最大的電子書經銷商。當董明倫今年10月說出那句很不“沃爾瑪”的話之后,，若干年后,，沃爾瑪會不會也以一個新的身份被人們記住?

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