時間：2020-12-29 13:45:18 點擊：次
來源：深燃 作者：黎明

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再過兩天，蘇寧成立30周年。若按創(chuàng)辦時間來看，蘇寧比大部分互聯(lián)網(wǎng)公司都要早——比京東早10年，比阿里早9年，比拼多多早25年。若看在中國商界的活躍度，大部分跟它同時期的公司，或沒落或消亡，只有它一直在一線打仗。

15年前跟國美對戰(zhàn)，很多人看好國美看衰蘇寧，但最后國美被蘇寧反超；10年前迎戰(zhàn)京東，蘇寧轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)顯得動作遲緩，很多人覺得傳統(tǒng)零售要被互聯(lián)網(wǎng)顛覆了，但最后蘇寧做起了蘇寧易購，成功互聯(lián)網(wǎng)化；4年前馬云喊出新零售，互聯(lián)網(wǎng)巨頭跑到線下?lián)屔猓蝗话l(fā)現(xiàn)蘇寧的線上線下融合已經(jīng)做了好多年；如今，很多互聯(lián)網(wǎng)公司說要做服務(wù)，要提供賦能，蘇寧已經(jīng)轉(zhuǎn)型零售服務(wù)商。

過去30年有很多創(chuàng)業(yè)風(fēng)口，中國經(jīng)濟(jì)也有過大起大落，有些公司短暫站上潮頭又快速跌落，但蘇寧卻一直坐在牌桌上，而且直到現(xiàn)在還握有足夠多的籌碼。

從商業(yè)的角度，蘇寧為我們提供了一個非常好的樣本。它的多次轉(zhuǎn)型，說明傳統(tǒng)零售在互聯(lián)網(wǎng)面前并非不堪一擊，一家以傳統(tǒng)業(yè)務(wù)起家的公司，過去的積累不一定是前進(jìn)的包袱，而有可能成為新的動力。

當(dāng)然，這一切都取決于公司創(chuàng)始人。對于蘇寧創(chuàng)始人張近東而言，過去30年至少有四場戰(zhàn)役，這四場戰(zhàn)役的成敗，決定了蘇寧今天的樣子，以及它未來還能走多遠(yuǎn)。

對戰(zhàn)國美

“家電連鎖是一個不能投機(jī)的行業(yè)。”——張近東

在蘇寧30年的發(fā)展史上，國美算是它遇到的第一個勁敵。

在和國美的戰(zhàn)爭爆發(fā)之前，蘇寧的生意一直順風(fēng)順?biāo)?990年，27歲的張近東離職創(chuàng)辦蘇寧，從一個面積不足200平方米的小門面，三年做到國內(nèi)最大的空調(diào)經(jīng)銷商，后來又轉(zhuǎn)型大型綜合電器賣場，2004年成為全國家電連鎖巨頭并在A股上市。

在此之前蘇寧幾無敵手。少有的充滿火藥味的一次，是在創(chuàng)業(yè)第三年時，蘇寧遭遇了南京八大商場的聯(lián)合抵制，傳統(tǒng)零售渠道與蘇寧展開空調(diào)大戰(zhàn)，但蘇寧是這場大戰(zhàn)的贏家，并借此建立了渠道優(yōu)勢。

張近東對商業(yè)的敏感和前瞻性在那個時候就開始顯露出來。當(dāng)時他做了兩個至關(guān)重要的決定，一是1996年從批發(fā)改為直營連鎖，二是1998年從專業(yè)零售轉(zhuǎn)型綜合連鎖零售，背景是空調(diào)市場從供不應(yīng)求成了供過于求，廠家開始自己開店，與渠道商矛盾激化。

這個轉(zhuǎn)型在當(dāng)時并不容易，意味著蘇寧砍掉50%的批發(fā)業(yè)務(wù)，當(dāng)時有管理人員反對，張近東在會議上放出狠話，誰再說要搞批發(fā)就開掉誰。通過及時換道，蘇寧得以踏上另一條高速公路，登上綜合零售的戰(zhàn)場，和國美展開較量。

“美蘇大戰(zhàn)”在2005年徹底爆發(fā)，當(dāng)時國美和蘇寧都已經(jīng)上市，不缺錢，雙方一邊瘋狂開店，一邊狂打價格戰(zhàn)。

一開始國美門店數(shù)量更多。2004年底的時候，國美擁有116家門店，蘇寧擁有84家。蘇寧在2005年加速跟進(jìn)，僅在上半年就開出了65家店，超過了2003年全年。國美則在那一年7月殺進(jìn)了蘇寧根據(jù)地南京，直接把店開在了蘇寧總部所在的新街口附近，上來就直接降價打價格戰(zhàn)。據(jù)說由于促銷過猛，巨大人流甚至將國美門店一扇玻璃門都擠碎了。次月，蘇寧借北京安貞店店慶，把價格戰(zhàn)燒到國美大本營。

家電連鎖是一個江湖氣很重的行業(yè)。最富有戲劇性的是在2005年12月2日，在南京長寧路兩側(cè)，北側(cè)是國美長寧店，南側(cè)是蘇寧長寧店，上午國美舉行“挺進(jìn)華東六周年”盛大典禮，街道封路，公交改道，路上10個方陣一邊喊口號一邊整裝前進(jìn)。這結(jié)束半小時后，蘇寧在門前舉行十五周年慶典，聲勢非常浩大。

這種針尖對麥芒的交戰(zhàn)局面一直持續(xù)到2008年。在這個過程中，激進(jìn)的國美先后并購了行業(yè)老三永樂、老四大中和老五三聯(lián)商社，坐穩(wěn)了行業(yè)頭把交椅。

在打法策略上，張近東和黃光裕有所不同。黃光裕擅長資本運作，并購是常規(guī)操作，張近東沉穩(wěn)低調(diào)，偏好穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為營。

比如在開店布局上，國美是打閃電戰(zhàn)，占據(jù)中心城市后迅速進(jìn)入附近區(qū)域，進(jìn)入城市就密集開店，強(qiáng)調(diào)的是速度和份額，后期才會調(diào)整搭建后臺運營管理體系。蘇寧則正好相反，每到一個城市先布下一個點，等搭建好管理后臺、平臺的運營流程跑順之后，再去拓展新的點位。而且蘇寧很強(qiáng)調(diào)服務(wù)，不只是把貨賣出去就完事了，對于產(chǎn)品配送、安裝和維修，蘇寧有非常嚴(yán)格的要求，確保服務(wù)流程是可控的。

最典型的一個例子是，2006年國美合并永樂時，蘇寧不動聲色投資8000萬打造了一套全新的ERP系統(tǒng)；2007年國美收購大中，蘇寧與IBM簽下3億元信息化大單，全面實現(xiàn)人力、績效、財務(wù)、物流、供應(yīng)鏈、客戶服務(wù)的整合信息化。黃光裕習(xí)慣站在聚光燈前，張近東則習(xí)慣低調(diào)運籌帷幄。

相比之下，國美是撒一張大網(wǎng)，蘇寧是以點帶面。這導(dǎo)致的結(jié)果就是，國美的步子邁得很大，聲勢很猛，蘇寧看起來似乎要慢半拍。但在運營效率上，蘇寧要高于國美。2007年國美門店比蘇寧多出近500家，但單店產(chǎn)出落后于蘇寧。

最終，蘇寧在2008年第四季度就在全年收入上超越了國美（上市公司部分），蘇寧成為這場大戰(zhàn)的贏家。

這場大戰(zhàn)之中，張近東的沉著和耐心讓蘇寧經(jīng)受住了考驗。大戰(zhàn)之后，當(dāng)年的家電連鎖“四劍客”（蘇寧的張近東，國美的黃光裕，大中電器的張大中，永樂的陳曉），如今只有張近東還活躍在戰(zhàn)場上。

迎戰(zhàn)京東

 “靠吃興奮劑比賽是沒有用的，只有內(nèi)功才能贏。”——張近東

張近東很快就遭遇了另一個更強(qiáng)悍的敵人——京東創(chuàng)始人、和他一樣出生在江蘇的劉強(qiáng)東。

京東1998年成立，2003年開始做電商，只用了7年時間就做到了100億元銷售額。2011年，京東銷售額突破300億元，占到蘇寧的三分之一，且以每年超過100%的速度增長。更關(guān)鍵的是，京東的商品品類跟蘇寧有很大重合，這會在未來對蘇寧造成很大威脅。

當(dāng)時唱衰蘇寧的聲音很多，很多人覺得中國零售業(yè)要變天了，互聯(lián)網(wǎng)才代表未來。而面對京東這個“新物種”，蘇寧一開始顯得應(yīng)戰(zhàn)乏力。蘇寧旗下的電商平臺蘇寧易購，從2009年8月開始試運營，2010年2月正式運營，2011年的銷售額只有59億元，未達(dá)到張近東定下的目標(biāo)，跟京東差距很大。

這是在商業(yè)世界里經(jīng)常會出現(xiàn)的一幕：新渠道和新技術(shù)的出現(xiàn)，對原有的商業(yè)模式造成沖擊，老巨頭因為體量巨大和路徑依賴，被新玩家輕松超車，就像當(dāng)年蘇寧沖擊傳統(tǒng)商場一樣。于是，“不是同行的成了同行，不是對手的成了對手。”張近東后來這樣總結(jié)。

對于蘇寧而言，迎戰(zhàn)京東就要轉(zhuǎn)型線上，但這一步并不容易。首先是很難解決線上與線下業(yè)務(wù)互搏的問題，當(dāng)時以京東為代表的電商平臺主打的賣點，就是價格比實體店便宜，蘇寧要參戰(zhàn)，就得適應(yīng)京東的游戲規(guī)則，但這會導(dǎo)致線下實體店的抵制，而且跟自己的線下業(yè)務(wù)形成惡性競爭。其次是跟供應(yīng)商的關(guān)系，蘇寧原來的供應(yīng)商有顧慮，擔(dān)心網(wǎng)購會損害到他們的話語權(quán)和利益，蘇寧還得給他們做思想工作。

如果是從零開始，蘇寧不會有這些包袱，但它在線下布局太深，路徑依賴太重，利益關(guān)系太復(fù)雜，大船難調(diào)頭。張近東曾回憶，2009年他在北京出席“兩會”期間，為了盡快在公司內(nèi)形成對互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的共識，他召集了所有的公司高層，從晚上起一直討論到次日凌晨五點。

當(dāng)時整個局面對蘇寧非常不利。蘇寧還在協(xié)調(diào)公司內(nèi)部線上線下打架的問題，京東就在2012年打起了價格戰(zhàn)，劉強(qiáng)東配合京東在微博發(fā)文造勢，當(dāng)年12月張近東跟朋友打賭，說如果蘇寧易購當(dāng)年的增速低于京東商城，就給在場所有人送一臺OLED電視，結(jié)果這句話被好事者曲解炒作成張近東愿意將公司送給劉強(qiáng)東。

那一年，蘇寧實施史上規(guī)模最大的47億元增發(fā)計劃，結(jié)果市場反應(yīng)慘淡，一些投資機(jī)構(gòu)出逃砸盤，導(dǎo)致蘇寧股價腰斬。

在這一場大戰(zhàn)中，很多人一開始是站在京東這一邊的，他們認(rèn)為蘇寧的傳統(tǒng)家電連鎖業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型難度太大，對蘇寧做電商不看好。

這其實并非蘇寧自身業(yè)務(wù)的危機(jī)，而是經(jīng)濟(jì)周期導(dǎo)致的低谷。2010年之前蘇寧是線下家電零售生意的受益者，但2010年之后風(fēng)口轉(zhuǎn)換到電商，風(fēng)口切換時，蘇寧掉到了夾縫中，這是當(dāng)時所有線下零售商都面臨的局面。

“任何經(jīng)濟(jì)體的增長都會有起伏，只不過我們現(xiàn)在經(jīng)歷的是波谷，只要挺過這陣，新增長周期又會到來。”張近東曾說。

日后蘇寧的發(fā)展證明，當(dāng)時很多看衰蘇寧的人是過于悲觀了。

也是在2012年，京東發(fā)起價格戰(zhàn)、蘇寧最低谷的那一年，張近東做了這么幾件事情：一是從總部派了幾十個高管進(jìn)入蘇寧易購，蘇寧易購級別上升為“總部級”獨立事業(yè)單元；二是推動蘇寧線下門店的logo開始陸續(xù)去掉“電器”二字；三是收購了紅孩子、開張“Expo”超級店。

這背后的邏輯是，張近東既要做線上，又不放棄線下，他要做線上線下融合，這是一個店商+電商+零售服務(wù)商的新模式，既不同于蘇寧之前的傳統(tǒng)零售模式，也不同于京東商城的電商模式，這是張近東摸清電商的游戲規(guī)則，對蘇寧深度把脈后，獨創(chuàng)的解法。

京東蘇寧一役后，這兩家公司誰也沒有被對方擊垮。有一組數(shù)據(jù)能直觀看到這背后的行業(yè)變遷。據(jù)中國電子商務(wù)研究中心監(jiān)測數(shù)據(jù)，2011年底的時候，中國前十大電商分別是淘寶、京東、蘇寧易購、亞馬遜中國、凡客誠品、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、易迅網(wǎng)、新蛋網(wǎng)、庫巴網(wǎng)、麥網(wǎng)。其中近一半曾經(jīng)來勢洶洶的項目都消失了，但蘇寧依然是頭部玩家。

轉(zhuǎn)戰(zhàn)O2O

“以不變應(yīng)變、以變應(yīng)變。”——張近東

過去外界存在一種誤解，極端地認(rèn)為蘇寧就是一家傳統(tǒng)的線下零售商，蘇寧易購就是蘇寧獨立新增的線上業(yè)務(wù)，一個是傳統(tǒng)零售，一個是電商。但其實這都不是蘇寧的全部。

2010年蘇寧推出易購時，互聯(lián)網(wǎng)和實體幾乎是兩個對立的概念，那時候用的最多的詞是“顛覆”和“取代”。但張近東很清醒：“我當(dāng)時就認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)是一種工具，與實體并不沖突，關(guān)鍵是怎么去運用和駕馭。我們既不能左傾地認(rèn)為要舍棄店商、發(fā)展電商，更不能右傾地認(rèn)為要保護(hù)店商、遏制電商。”

沿著這個思路，張近東摸索出了一條前人沒有走過的路：線上線下同時做，既做店商也做電商，線上線下融合。他給蘇寧的新定位是“店商+電商+零售服務(wù)商”。這套打法五年后在中國互聯(lián)網(wǎng)遍地開花，就是很多人熟知的O2O創(chuàng)業(yè)大潮。

張近東認(rèn)為，在消費者眼里，不會區(qū)分是線下蘇寧還是線上蘇寧，只要蘇寧在消費場景中出現(xiàn)了，那好與不好，評價都是一體的。線上線下業(yè)務(wù)應(yīng)該是一體的、聯(lián)動的。過去，他一直將沃爾瑪視為蘇寧的對標(biāo)對象，后來他將之調(diào)整為“沃爾瑪+亞馬遜”。

來源 / 蘇寧官網(wǎng)

2012年雙11，張近東發(fā)動大批線下員工去參與蘇寧易購的訂單配送，這被蘇寧內(nèi)部視為線上線下業(yè)務(wù)的首次“聯(lián)動演練”。2013年2月，蘇寧將品牌名中的“電器”二字去掉，換成了“云商”。6月，蘇寧在所有門店與網(wǎng)上商城蘇寧易購正式實行同品同價。當(dāng)日晚上，蘇寧全國200多家分公司、8000多名管理干部舉行“線上線下同價誓師大會”。

內(nèi)部的組織架構(gòu)調(diào)整也在同步進(jìn)行。2013年初開始，蘇寧易購的采購、物流、財務(wù)管理等職能被全部上收到集團(tuán)，與線下門店的相關(guān)職能合并，統(tǒng)一采購統(tǒng)一管理。蘇寧的線上線下平臺經(jīng)營真正開始合二為一。負(fù)責(zé)線下業(yè)務(wù)的連鎖平臺經(jīng)營總部和負(fù)責(zé)線上業(yè)務(wù)的電子商務(wù)經(jīng)營總部將被合并成一個運營中心，其原本各自為戰(zhàn)、獨立運作的市場營銷、廣告投放等職能也將由新的運營中心統(tǒng)一負(fù)責(zé)。

這場轉(zhuǎn)戰(zhàn)O2O的戰(zhàn)役耗時6年，難度超出很多人想象。

對于這樣一家在線下積累了20年的零售巨頭而言，打破原有的利益格局、走一條沒有人走過的路，是需要勇氣和魄力的。“在我們轉(zhuǎn)型初期，因為沒有標(biāo)桿可以參考，很多時候都是在摸著石頭過河。”在2015年的一場年會上，張近東說。

事實上這個戰(zhàn)略剛開始啟動時，很多人并不理解，蘇寧內(nèi)部也有很多人反對，因為線上和線下業(yè)務(wù)的矛盾沖突一直沒有解決。但是2012年和京東的價格戰(zhàn)，進(jìn)一步加深了張近東對線上線下的認(rèn)識，他認(rèn)為必須得轉(zhuǎn)變了。“過去允許不同意見，到了今天不能再談了，誰要不同意就得走人。”張近東說。

有這樣一個細(xì)節(jié)能看出張近東的自信和堅持。有一次張近東去打高爾夫球，教練發(fā)現(xiàn)他姿勢有點不對，就要上來扳他的手。張立刻回絕：你千萬不要扳我的手，你講一句我就曉得了。他自己試著調(diào)整了一下，果真就改了過來。他很清楚自己要什么，也會摸索出適合自己的方法去達(dá)成，而不會管外界怎么看。

2015年蘇寧線上線下融合的模式成功落地時，正值國內(nèi)O2O熱潮，很多傳統(tǒng)企業(yè)喊出“互聯(lián)網(wǎng)+”的口號，慌慌張張地向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，卻摸不著頭腦。那個時候人們開始認(rèn)識到，互聯(lián)網(wǎng)并非萬能，很多服務(wù)最終還是得回歸到線下。

那年8月，蘇寧跟阿里達(dá)成全面戰(zhàn)略合作，阿里投資蘇寧283億元，同時蘇寧入股阿里140億元，雙方互相持股。當(dāng)時阿里跟蘇寧合作的重要方向，就是“共同探索線上線下融合的O2O模式之路”。第二年，馬云提出日后互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)著名的“新零售”概念，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們開始大力進(jìn)軍線下，蘇寧的線下資產(chǎn)一下成了香餑餑。

張近東有一次這樣總結(jié)蘇寧歷次重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之后的感悟：“以不變應(yīng)變、以變應(yīng)變”。無論外部環(huán)境如何變化，不變的是要始終把握行業(yè)的本質(zhì)；變的是一定要掌握時代的前沿技術(shù)。

所以在過去線下零售紅火時，蘇寧抓住機(jī)遇崛起了，趁勢積累了寶貴的線下資產(chǎn)，后來電商興起時，蘇寧沒有盲目跟風(fēng)，而是摸索出了最適合自己的線上線下融合模式。在每一次時代變革中，張近東一直把握著蘇寧自己的節(jié)奏，相比其他玩家，它不是最快的，卻是最穩(wěn)的。

再戰(zhàn)零售

 “企業(yè)單槍匹馬發(fā)展的日子已經(jīng)成為過去。”——張近東

如今，站在下一個新十年的關(guān)口，張近東又發(fā)起了一場新的戰(zhàn)役。

在今年7月舉辦的蘇寧易購818發(fā)布會上，蘇寧宣布整體升級為“零售服務(wù)商”。從“零售”到“零售服務(wù)商”，意味著蘇寧開始將自己更多定位成服務(wù)提供者，不再那么劍拔弩張。張近東打算用一種新的姿態(tài)和方式來再戰(zhàn)零售。

跟過去30年里蘇寧經(jīng)歷過的那些戰(zhàn)役不同，這一次蘇寧沒有敵人，它的目的是尋找更多的盟友。“這是一場上游廠商和蘇寧從各自為戰(zhàn)、自建終端走向?qū)I(yè)協(xié)同、共拓市場的渠道革命。”張近東說。

其實早在三年前，蘇寧就已經(jīng)開始探索從“生意人”轉(zhuǎn)變成“服務(wù)者”的角色。

2017年，蘇寧內(nèi)部孵化零售云。零售云是蘇寧針對縣鎮(zhèn)市場重點打造的一個智慧零售平臺，它自己不開店，而是幫助加盟商開店，也就是近幾年很多巨頭都在說的“開放賦能”。具體而言，零售云把蘇寧的供應(yīng)鏈、銷售、物流、技術(shù)、金融等全面整合，將成熟的零售模式賦能給縣鎮(zhèn)加盟商，還把智慧零售的基礎(chǔ)設(shè)施向更多傳統(tǒng)門店開放，幫助傳統(tǒng)零售店進(jìn)行低成本、低風(fēng)險、高回報的轉(zhuǎn)型升級。

零售云采用加盟模式，將復(fù)雜而繁重的店面資產(chǎn)，交給最懂地方市場的加盟商去運營，實現(xiàn)了平臺化的輕資產(chǎn)模式。它打好地基、建好糧倉、完善系統(tǒng)，讓最懂戰(zhàn)場的人去一線拼殺，它在后方為加盟商提供源源不斷的支持，從而實現(xiàn)雙贏。

零售云從2018年開始大力推進(jìn)加盟模式，2018年全年新開店面2000家，2019年底開到4800家店，如今門店數(shù)量已經(jīng)超過7000家，累計服務(wù)用戶數(shù)量已經(jīng)突破2億人次。

這為蘇寧轉(zhuǎn)型零售服務(wù)商提供了一個很好的樣本，為蘇寧的全面開放提供了更多可能。過去30年蘇寧在供應(yīng)鏈、物流、金融與科技方面積累的能力，將全部開放給更多的品牌商與中小零售商，幫助它們更好地做生意。

“企業(yè)單槍匹馬發(fā)展的日子已經(jīng)成為過去，零售生態(tài)正全面進(jìn)入資源互通、優(yōu)勢互補、發(fā)展互利的共生時代。”張近東說。

其實回過頭來看，蘇寧現(xiàn)在提出來的理念，以及接下來想要做的事情，早在八年前就能看到端倪。在八年前的O2O轉(zhuǎn)型中，張近東就提出了“店商+電商+零售服務(wù)商”的概念，只是受限于當(dāng)時的客觀條件，蘇寧將重點放在了“店商+電商”，如今時機(jī)成熟，接下來重心將放在“零售服務(wù)商”。

而在蘇寧過去30年的發(fā)展中，張近東一直將服務(wù)作為蘇寧的立身之本。1991年張近東創(chuàng)業(yè)才一年，他就成立了一支上百人的自營服務(wù)隊伍，專門從事空調(diào)送貨、安裝、維修、保養(yǎng)全系列售后服務(wù)。到1993年，蘇寧在南京就有了300多人的專業(yè)服務(wù)隊伍，這在當(dāng)時的中國家電行業(yè)是很少見的。

今年，張近東還提出了“價值戰(zhàn)”的概念，他將之解釋為“服務(wù)戰(zhàn)”，而不是“價格戰(zhàn)”。過去，張近東打過太多場價格戰(zhàn)，不論是對戰(zhàn)國美，還是迎戰(zhàn)京東，他很清楚價格戰(zhàn)對競爭雙方、以及供應(yīng)商帶來的危害。從強(qiáng)調(diào)價格，到強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈和服務(wù)，零售的競爭維度變了。

結(jié)語

零售是一場沒有終點的馬拉松

從空調(diào)批發(fā)商，到家電連鎖零售商，到線上線下融合的零售商，再到專業(yè)的零售服務(wù)商，蘇寧在過去30年里歷經(jīng)多次轉(zhuǎn)型。很少有公司能在這樣反復(fù)的轉(zhuǎn)型調(diào)整中還能保持活力，也很少有企業(yè)家能在紛繁復(fù)雜的變化中保持定力。

在中國經(jīng)濟(jì)從火熱到冰冷到再火熱，創(chuàng)業(yè)大潮從亢奮到低谷到再火爆，零售江湖從群雄逐鹿到格局已定，在這些難以預(yù)料的轉(zhuǎn)變中，身處其中的企業(yè)家浮浮沉沉，有些人被洶涌的后浪拍在沙灘上，還有人在時代的浪潮中迷失了方向。但蘇寧頑強(qiáng)地活了下來。

沒有人能永遠(yuǎn)站在風(fēng)口，但可以選擇做時間的朋友。相比那些轟轟烈烈的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)故事，張近東和蘇寧的故事不一定是最精彩的，但也許是最曲折的。尤其是當(dāng)一個人處在混沌的轉(zhuǎn)型路上，在不甚樂觀的宏觀商業(yè)環(huán)境中，還能夠同時直面高光和低谷，不斷向?qū)κ职l(fā)起挑戰(zhàn)，對自我進(jìn)行鞭策，這也可以算是企業(yè)家精神的一種。

就像張近東說的：“零售是一場沒有終點的馬拉松。”對于創(chuàng)業(yè)者而言，只要在路上，就應(yīng)該一直向前。