時(shí)間：2020-12-29 13:45:18 點(diǎn)擊：次
來(lái)源：深燃 作者：黎明

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再過(guò)兩天,，蘇寧成立30周年,。若按創(chuàng)辦時(shí)間來(lái)看，蘇寧比大部分互聯(lián)網(wǎng)公司都要早——比京東早10年,，比阿里早9年,，比拼多多早25年。若看在中國(guó)商界的活躍度,，大部分跟它同時(shí)期的公司,，或沒(méi)落或消亡，只有它一直在一線打仗,。

15年前跟國(guó)美對(duì)戰(zhàn),，很多人看好國(guó)美看衰蘇寧，但最后國(guó)美被蘇寧反超,；10年前迎戰(zhàn)京東,，蘇寧轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)顯得動(dòng)作遲緩，很多人覺(jué)得傳統(tǒng)零售要被互聯(lián)網(wǎng)顛覆了,，但最后蘇寧做起了蘇寧易購(gòu),，成功互聯(lián)網(wǎng)化,；4年前馬云喊出新零售,，互聯(lián)網(wǎng)巨頭跑到線下?lián)屔?，突然發(fā)現(xiàn)蘇寧的線上線下融合已經(jīng)做了好多年；如今,，很多互聯(lián)網(wǎng)公司說(shuō)要做服務(wù),，要提供賦能，蘇寧已經(jīng)轉(zhuǎn)型零售服務(wù)商,。

過(guò)去30年有很多創(chuàng)業(yè)風(fēng)口,，中國(guó)經(jīng)濟(jì)也有過(guò)大起大落，有些公司短暫站上潮頭又快速跌落,，但蘇寧卻一直坐在牌桌上,，而且直到現(xiàn)在還握有足夠多的籌碼。

從商業(yè)的角度,，蘇寧為我們提供了一個(gè)非常好的樣本,。它的多次轉(zhuǎn)型，說(shuō)明傳統(tǒng)零售在互聯(lián)網(wǎng)面前并非不堪一擊,，一家以傳統(tǒng)業(yè)務(wù)起家的公司,，過(guò)去的積累不一定是前進(jìn)的包袱，而有可能成為新的動(dòng)力,。

當(dāng)然,，這一切都取決于公司創(chuàng)始人。對(duì)于蘇寧創(chuàng)始人張近東而言,，過(guò)去30年至少有四場(chǎng)戰(zhàn)役,，這四場(chǎng)戰(zhàn)役的成敗，決定了蘇寧今天的樣子,，以及它未來(lái)還能走多遠(yuǎn),。

對(duì)戰(zhàn)國(guó)美

“家電連鎖是一個(gè)不能投機(jī)的行業(yè)。”——張近東

在蘇寧30年的發(fā)展史上,，國(guó)美算是它遇到的第一個(gè)勁敵,。

在和國(guó)美的戰(zhàn)爭(zhēng)爆發(fā)之前，蘇寧的生意一直順風(fēng)順?biāo)?990年,，27歲的張近東離職創(chuàng)辦蘇寧,，從一個(gè)面積不足200平方米的小門面，三年做到國(guó)內(nèi)最大的空調(diào)經(jīng)銷商,，后來(lái)又轉(zhuǎn)型大型綜合電器賣場(chǎng),，2004年成為全國(guó)家電連鎖巨頭并在A股上市。

在此之前蘇寧幾無(wú)敵手,。少有的充滿火藥味的一次,，是在創(chuàng)業(yè)第三年時(shí)，蘇寧遭遇了南京八大商場(chǎng)的聯(lián)合抵制,，傳統(tǒng)零售渠道與蘇寧展開(kāi)空調(diào)大戰(zhàn),，但蘇寧是這場(chǎng)大戰(zhàn)的贏家,，并借此建立了渠道優(yōu)勢(shì)。

張近東對(duì)商業(yè)的敏感和前瞻性在那個(gè)時(shí)候就開(kāi)始顯露出來(lái),。當(dāng)時(shí)他做了兩個(gè)至關(guān)重要的決定,，一是1996年從批發(fā)改為直營(yíng)連鎖，二是1998年從專業(yè)零售轉(zhuǎn)型綜合連鎖零售,，背景是空調(diào)市場(chǎng)從供不應(yīng)求成了供過(guò)于求,，廠家開(kāi)始自己開(kāi)店，與渠道商矛盾激化,。

這個(gè)轉(zhuǎn)型在當(dāng)時(shí)并不容易,，意味著蘇寧砍掉50%的批發(fā)業(yè)務(wù)，當(dāng)時(shí)有管理人員反對(duì),，張近東在會(huì)議上放出狠話,，誰(shuí)再說(shuō)要搞批發(fā)就開(kāi)掉誰(shuí)。通過(guò)及時(shí)換道,，蘇寧得以踏上另一條高速公路,，登上綜合零售的戰(zhàn)場(chǎng)，和國(guó)美展開(kāi)較量,。

“美蘇大戰(zhàn)”在2005年徹底爆發(fā),，當(dāng)時(shí)國(guó)美和蘇寧都已經(jīng)上市，不缺錢,，雙方一邊瘋狂開(kāi)店,，一邊狂打價(jià)格戰(zhàn)。

一開(kāi)始國(guó)美門店數(shù)量更多,。2004年底的時(shí)候,，國(guó)美擁有116家門店，蘇寧擁有84家,。蘇寧在2005年加速跟進(jìn),，僅在上半年就開(kāi)出了65家店，超過(guò)了2003年全年,。國(guó)美則在那一年7月殺進(jìn)了蘇寧根據(jù)地南京,，直接把店開(kāi)在了蘇寧總部所在的新街口附近，上來(lái)就直接降價(jià)打價(jià)格戰(zhàn),。據(jù)說(shuō)由于促銷過(guò)猛,，巨大人流甚至將國(guó)美門店一扇玻璃門都擠碎了。次月,，蘇寧借北京安貞店店慶,，把價(jià)格戰(zhàn)燒到國(guó)美大本營(yíng)。

家電連鎖是一個(gè)江湖氣很重的行業(yè)。最富有戲劇性的是在2005年12月2日,，在南京長(zhǎng)寧路兩側(cè),，北側(cè)是國(guó)美長(zhǎng)寧店，南側(cè)是蘇寧長(zhǎng)寧店,，上午國(guó)美舉行“挺進(jìn)華東六周年”盛大典禮，街道封路,，公交改道,，路上10個(gè)方陣一邊喊口號(hào)一邊整裝前進(jìn)。這結(jié)束半小時(shí)后,，蘇寧在門前舉行十五周年慶典,，聲勢(shì)非常浩大。

這種針尖對(duì)麥芒的交戰(zhàn)局面一直持續(xù)到2008年,。在這個(gè)過(guò)程中,，激進(jìn)的國(guó)美先后并購(gòu)了行業(yè)老三永樂(lè)、老四大中和老五三聯(lián)商社,，坐穩(wěn)了行業(yè)頭把交椅,。

在打法策略上，張近東和黃光裕有所不同,。黃光裕擅長(zhǎng)資本運(yùn)作,，并購(gòu)是常規(guī)操作，張近東沉穩(wěn)低調(diào),，偏好穩(wěn)扎穩(wěn)打,、步步為營(yíng)。

比如在開(kāi)店布局上,，國(guó)美是打閃電戰(zhàn),，占據(jù)中心城市后迅速進(jìn)入附近區(qū)域，進(jìn)入城市就密集開(kāi)店,，強(qiáng)調(diào)的是速度和份額,，后期才會(huì)調(diào)整搭建后臺(tái)運(yùn)營(yíng)管理體系。蘇寧則正好相反,，每到一個(gè)城市先布下一個(gè)點(diǎn),，等搭建好管理后臺(tái)、平臺(tái)的運(yùn)營(yíng)流程跑順之后,，再去拓展新的點(diǎn)位,。而且蘇寧很強(qiáng)調(diào)服務(wù)，不只是把貨賣出去就完事了,，對(duì)于產(chǎn)品配送,、安裝和維修，蘇寧有非常嚴(yán)格的要求，確保服務(wù)流程是可控的,。

最典型的一個(gè)例子是,，2006年國(guó)美合并永樂(lè)時(shí)，蘇寧不動(dòng)聲色投資8000萬(wàn)打造了一套全新的ERP系統(tǒng),；2007年國(guó)美收購(gòu)大中,，蘇寧與IBM簽下3億元信息化大單，全面實(shí)現(xiàn)人力,、績(jī)效,、財(cái)務(wù)、物流,、供應(yīng)鏈,、客戶服務(wù)的整合信息化。黃光裕習(xí)慣站在聚光燈前,，張近東則習(xí)慣低調(diào)運(yùn)籌帷幄,。

相比之下，國(guó)美是撒一張大網(wǎng),，蘇寧是以點(diǎn)帶面,。這導(dǎo)致的結(jié)果就是，國(guó)美的步子邁得很大,，聲勢(shì)很猛,，蘇寧看起來(lái)似乎要慢半拍。但在運(yùn)營(yíng)效率上,，蘇寧要高于國(guó)美,。2007年國(guó)美門店比蘇寧多出近500家，但單店產(chǎn)出落后于蘇寧,。

最終,，蘇寧在2008年第四季度就在全年收入上超越了國(guó)美（上市公司部分），蘇寧成為這場(chǎng)大戰(zhàn)的贏家,。

這場(chǎng)大戰(zhàn)之中,，張近東的沉著和耐心讓蘇寧經(jīng)受住了考驗(yàn)。大戰(zhàn)之后,，當(dāng)年的家電連鎖“四劍客”（蘇寧的張近東,，國(guó)美的黃光裕，大中電器的張大中,，永樂(lè)的陳曉）,，如今只有張近東還活躍在戰(zhàn)場(chǎng)上。

迎戰(zhàn)京東

 “靠吃興奮劑比賽是沒(méi)有用的,，只有內(nèi)功才能贏,。”——張近東

張近東很快就遭遇了另一個(gè)更強(qiáng)悍的敵人——京東創(chuàng)始人、和他一樣出生在江蘇的劉強(qiáng)東。

京東1998年成立,，2003年開(kāi)始做電商,，只用了7年時(shí)間就做到了100億元銷售額。2011年,，京東銷售額突破300億元,，占到蘇寧的三分之一，且以每年超過(guò)100%的速度增長(zhǎng),。更關(guān)鍵的是,，京東的商品品類跟蘇寧有很大重合，這會(huì)在未來(lái)對(duì)蘇寧造成很大威脅,。

當(dāng)時(shí)唱衰蘇寧的聲音很多，很多人覺(jué)得中國(guó)零售業(yè)要變天了,，互聯(lián)網(wǎng)才代表未來(lái),。而面對(duì)京東這個(gè)“新物種”，蘇寧一開(kāi)始顯得應(yīng)戰(zhàn)乏力,。蘇寧旗下的電商平臺(tái)蘇寧易購(gòu),，從2009年8月開(kāi)始試運(yùn)營(yíng)，2010年2月正式運(yùn)營(yíng),，2011年的銷售額只有59億元,，未達(dá)到張近東定下的目標(biāo)，跟京東差距很大,。

這是在商業(yè)世界里經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)的一幕：新渠道和新技術(shù)的出現(xiàn),，對(duì)原有的商業(yè)模式造成沖擊，老巨頭因?yàn)轶w量巨大和路徑依賴,，被新玩家輕松超車,，就像當(dāng)年蘇寧沖擊傳統(tǒng)商場(chǎng)一樣。于是,，“不是同行的成了同行,，不是對(duì)手的成了對(duì)手。”張近東后來(lái)這樣總結(jié),。

對(duì)于蘇寧而言,，迎戰(zhàn)京東就要轉(zhuǎn)型線上，但這一步并不容易,。首先是很難解決線上與線下業(yè)務(wù)互搏的問(wèn)題,，當(dāng)時(shí)以京東為代表的電商平臺(tái)主打的賣點(diǎn)，就是價(jià)格比實(shí)體店便宜,，蘇寧要參戰(zhàn),，就得適應(yīng)京東的游戲規(guī)則，但這會(huì)導(dǎo)致線下實(shí)體店的抵制，而且跟自己的線下業(yè)務(wù)形成惡性競(jìng)爭(zhēng),。其次是跟供應(yīng)商的關(guān)系,，蘇寧原來(lái)的供應(yīng)商有顧慮，擔(dān)心網(wǎng)購(gòu)會(huì)損害到他們的話語(yǔ)權(quán)和利益,，蘇寧還得給他們做思想工作,。

如果是從零開(kāi)始，蘇寧不會(huì)有這些包袱,，但它在線下布局太深,，路徑依賴太重，利益關(guān)系太復(fù)雜,，大船難調(diào)頭,。張近東曾回憶，2009年他在北京出席“兩會(huì)”期間,，為了盡快在公司內(nèi)形成對(duì)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的共識(shí),，他召集了所有的公司高層，從晚上起一直討論到次日凌晨五點(diǎn),。

當(dāng)時(shí)整個(gè)局面對(duì)蘇寧非常不利,。蘇寧還在協(xié)調(diào)公司內(nèi)部線上線下打架的問(wèn)題，京東就在2012年打起了價(jià)格戰(zhàn),，劉強(qiáng)東配合京東在微博發(fā)文造勢(shì),，當(dāng)年12月張近東跟朋友打賭，說(shuō)如果蘇寧易購(gòu)當(dāng)年的增速低于京東商城,，就給在場(chǎng)所有人送一臺(tái)OLED電視,，結(jié)果這句話被好事者曲解炒作成張近東愿意將公司送給劉強(qiáng)東。

那一年,，蘇寧實(shí)施史上規(guī)模最大的47億元增發(fā)計(jì)劃,，結(jié)果市場(chǎng)反應(yīng)慘淡，一些投資機(jī)構(gòu)出逃砸盤,，導(dǎo)致蘇寧股價(jià)腰斬,。

在這一場(chǎng)大戰(zhàn)中，很多人一開(kāi)始是站在京東這一邊的,，他們認(rèn)為蘇寧的傳統(tǒng)家電連鎖業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型難度太大,，對(duì)蘇寧做電商不看好。

這其實(shí)并非蘇寧自身業(yè)務(wù)的危機(jī),，而是經(jīng)濟(jì)周期導(dǎo)致的低谷,。2010年之前蘇寧是線下家電零售生意的受益者，但2010年之后風(fēng)口轉(zhuǎn)換到電商,，風(fēng)口切換時(shí),，蘇寧掉到了夾縫中,，這是當(dāng)時(shí)所有線下零售商都面臨的局面。

“任何經(jīng)濟(jì)體的增長(zhǎng)都會(huì)有起伏,，只不過(guò)我們現(xiàn)在經(jīng)歷的是波谷,，只要挺過(guò)這陣，新增長(zhǎng)周期又會(huì)到來(lái),。”張近東曾說(shuō),。

日后蘇寧的發(fā)展證明，當(dāng)時(shí)很多看衰蘇寧的人是過(guò)于悲觀了,。

也是在2012年,，京東發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)、蘇寧最低谷的那一年,，張近東做了這么幾件事情：一是從總部派了幾十個(gè)高管進(jìn)入蘇寧易購(gòu),，蘇寧易購(gòu)級(jí)別上升為“總部級(jí)”獨(dú)立事業(yè)單元；二是推動(dòng)蘇寧線下門店的logo開(kāi)始陸續(xù)去掉“電器”二字,；三是收購(gòu)了紅孩子,、開(kāi)張“Expo”超級(jí)店。

這背后的邏輯是,，張近東既要做線上,，又不放棄線下,，他要做線上線下融合,，這是一個(gè)店商+電商+零售服務(wù)商的新模式，既不同于蘇寧之前的傳統(tǒng)零售模式,，也不同于京東商城的電商模式,，這是張近東摸清電商的游戲規(guī)則，對(duì)蘇寧深度把脈后,，獨(dú)創(chuàng)的解法,。

京東蘇寧一役后，這兩家公司誰(shuí)也沒(méi)有被對(duì)方擊垮,。有一組數(shù)據(jù)能直觀看到這背后的行業(yè)變遷,。據(jù)中國(guó)電子商務(wù)研究中心監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)，2011年底的時(shí)候,，中國(guó)前十大電商分別是淘寶,、京東、蘇寧易購(gòu),、亞馬遜中國(guó),、凡客誠(chéng)品、當(dāng)當(dāng)網(wǎng),、易迅網(wǎng),、新蛋網(wǎng),、庫(kù)巴網(wǎng)、麥網(wǎng),。其中近一半曾經(jīng)來(lái)勢(shì)洶洶的項(xiàng)目都消失了,，但蘇寧依然是頭部玩家。

轉(zhuǎn)戰(zhàn)O2O

“以不變應(yīng)變,、以變應(yīng)變,。”——張近東

過(guò)去外界存在一種誤解，極端地認(rèn)為蘇寧就是一家傳統(tǒng)的線下零售商,，蘇寧易購(gòu)就是蘇寧獨(dú)立新增的線上業(yè)務(wù),，一個(gè)是傳統(tǒng)零售，一個(gè)是電商,。但其實(shí)這都不是蘇寧的全部,。

2010年蘇寧推出易購(gòu)時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)和實(shí)體幾乎是兩個(gè)對(duì)立的概念,，那時(shí)候用的最多的詞是“顛覆”和“取代”,。但張近東很清醒：“我當(dāng)時(shí)就認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)是一種工具,，與實(shí)體并不沖突,，關(guān)鍵是怎么去運(yùn)用和駕馭。我們既不能左傾地認(rèn)為要舍棄店商,、發(fā)展電商,，更不能右傾地認(rèn)為要保護(hù)店商、遏制電商,。”

沿著這個(gè)思路,，張近東摸索出了一條前人沒(méi)有走過(guò)的路：線上線下同時(shí)做，既做店商也做電商,，線上線下融合,。他給蘇寧的新定位是“店商+電商+零售服務(wù)商”。這套打法五年后在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)遍地開(kāi)花,，就是很多人熟知的O2O創(chuàng)業(yè)大潮,。

張近東認(rèn)為，在消費(fèi)者眼里,，不會(huì)區(qū)分是線下蘇寧還是線上蘇寧,，只要蘇寧在消費(fèi)場(chǎng)景中出現(xiàn)了，那好與不好,，評(píng)價(jià)都是一體的,。線上線下業(yè)務(wù)應(yīng)該是一體的、聯(lián)動(dòng)的,。過(guò)去,，他一直將沃爾瑪視為蘇寧的對(duì)標(biāo)對(duì)象,，后來(lái)他將之調(diào)整為“沃爾瑪+亞馬遜”。

來(lái)源 / 蘇寧官網(wǎng)

2012年雙11,，張近東發(fā)動(dòng)大批線下員工去參與蘇寧易購(gòu)的訂單配送,，這被蘇寧內(nèi)部視為線上線下業(yè)務(wù)的首次“聯(lián)動(dòng)演練”。2013年2月,，蘇寧將品牌名中的“電器”二字去掉，換成了“云商”,。6月,，蘇寧在所有門店與網(wǎng)上商城蘇寧易購(gòu)正式實(shí)行同品同價(jià)。當(dāng)日晚上,，蘇寧全國(guó)200多家分公司,、8000多名管理干部舉行“線上線下同價(jià)誓師大會(huì)”。

內(nèi)部的組織架構(gòu)調(diào)整也在同步進(jìn)行,。2013年初開(kāi)始，蘇寧易購(gòu)的采購(gòu),、物流、財(cái)務(wù)管理等職能被全部上收到集團(tuán),，與線下門店的相關(guān)職能合并，統(tǒng)一采購(gòu)統(tǒng)一管理,。蘇寧的線上線下平臺(tái)經(jīng)營(yíng)真正開(kāi)始合二為一,。負(fù)責(zé)線下業(yè)務(wù)的連鎖平臺(tái)經(jīng)營(yíng)總部和負(fù)責(zé)線上業(yè)務(wù)的電子商務(wù)經(jīng)營(yíng)總部將被合并成一個(gè)運(yùn)營(yíng)中心,，其原本各自為戰(zhàn),、獨(dú)立運(yùn)作的市場(chǎng)營(yíng)銷、廣告投放等職能也將由新的運(yùn)營(yíng)中心統(tǒng)一負(fù)責(zé),。

這場(chǎng)轉(zhuǎn)戰(zhàn)O2O的戰(zhàn)役耗時(shí)6年,，難度超出很多人想象。

對(duì)于這樣一家在線下積累了20年的零售巨頭而言,，打破原有的利益格局,、走一條沒(méi)有人走過(guò)的路，是需要勇氣和魄力的,。“在我們轉(zhuǎn)型初期,，因?yàn)闆](méi)有標(biāo)桿可以參考，很多時(shí)候都是在摸著石頭過(guò)河,。”在2015年的一場(chǎng)年會(huì)上,，張近東說(shuō),。

事實(shí)上這個(gè)戰(zhàn)略剛開(kāi)始啟動(dòng)時(shí)，很多人并不理解,，蘇寧內(nèi)部也有很多人反對(duì),，因?yàn)榫€上和線下業(yè)務(wù)的矛盾沖突一直沒(méi)有解決。但是2012年和京東的價(jià)格戰(zhàn),，進(jìn)一步加深了張近東對(duì)線上線下的認(rèn)識(shí),，他認(rèn)為必須得轉(zhuǎn)變了。“過(guò)去允許不同意見(jiàn),，到了今天不能再談了,，誰(shuí)要不同意就得走人。”張近東說(shuō),。

有這樣一個(gè)細(xì)節(jié)能看出張近東的自信和堅(jiān)持。有一次張近東去打高爾夫球,，教練發(fā)現(xiàn)他姿勢(shì)有點(diǎn)不對(duì),，就要上來(lái)扳他的手。張立刻回絕：你千萬(wàn)不要扳我的手,，你講一句我就曉得了,。他自己試著調(diào)整了一下，果真就改了過(guò)來(lái),。他很清楚自己要什么,，也會(huì)摸索出適合自己的方法去達(dá)成，而不會(huì)管外界怎么看,。

2015年蘇寧線上線下融合的模式成功落地時(shí),，正值國(guó)內(nèi)O2O熱潮，很多傳統(tǒng)企業(yè)喊出“互聯(lián)網(wǎng)+”的口號(hào),，慌慌張張地向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型,，卻摸不著頭腦。那個(gè)時(shí)候人們開(kāi)始認(rèn)識(shí)到,，互聯(lián)網(wǎng)并非萬(wàn)能,，很多服務(wù)最終還是得回歸到線下。

那年8月,，蘇寧跟阿里達(dá)成全面戰(zhàn)略合作,，阿里投資蘇寧283億元，同時(shí)蘇寧入股阿里140億元,，雙方互相持股,。當(dāng)時(shí)阿里跟蘇寧合作的重要方向,，就是“共同探索線上線下融合的O2O模式之路”,。第二年,，馬云提出日后互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)著名的“新零售”概念，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們開(kāi)始大力進(jìn)軍線下,，蘇寧的線下資產(chǎn)一下成了香餑餑,。

張近東有一次這樣總結(jié)蘇寧歷次重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之后的感悟：“以不變應(yīng)變、以變應(yīng)變”,。無(wú)論外部環(huán)境如何變化,，不變的是要始終把握行業(yè)的本質(zhì)；變的是一定要掌握時(shí)代的前沿技術(shù),。

所以在過(guò)去線下零售紅火時(shí),，蘇寧抓住機(jī)遇崛起了，趁勢(shì)積累了寶貴的線下資產(chǎn),，后來(lái)電商興起時(shí),，蘇寧沒(méi)有盲目跟風(fēng)，而是摸索出了最適合自己的線上線下融合模式,。在每一次時(shí)代變革中,，張近東一直把握著蘇寧自己的節(jié)奏，相比其他玩家,，它不是最快的,，卻是最穩(wěn)的。

再戰(zhàn)零售

 “企業(yè)單槍匹馬發(fā)展的日子已經(jīng)成為過(guò)去,。”——張近東

如今,，站在下一個(gè)新十年的關(guān)口，張近東又發(fā)起了一場(chǎng)新的戰(zhàn)役,。

在今年7月舉辦的蘇寧易購(gòu)818發(fā)布會(huì)上,，蘇寧宣布整體升級(jí)為“零售服務(wù)商”。從“零售”到“零售服務(wù)商”,，意味著蘇寧開(kāi)始將自己更多定位成服務(wù)提供者,，不再那么劍拔弩張。張近東打算用一種新的姿態(tài)和方式來(lái)再戰(zhàn)零售,。

跟過(guò)去30年里蘇寧經(jīng)歷過(guò)的那些戰(zhàn)役不同,，這一次蘇寧沒(méi)有敵人,，它的目的是尋找更多的盟友,。“這是一場(chǎng)上游廠商和蘇寧從各自為戰(zhàn)、自建終端走向?qū)I(yè)協(xié)同,、共拓市場(chǎng)的渠道革命,。”張近東說(shuō)。

其實(shí)早在三年前,，蘇寧就已經(jīng)開(kāi)始探索從“生意人”轉(zhuǎn)變成“服務(wù)者”的角色,。

2017年,，蘇寧內(nèi)部孵化零售云。零售云是蘇寧針對(duì)縣鎮(zhèn)市場(chǎng)重點(diǎn)打造的一個(gè)智慧零售平臺(tái),，它自己不開(kāi)店,，而是幫助加盟商開(kāi)店，也就是近幾年很多巨頭都在說(shuō)的“開(kāi)放賦能”,。具體而言,，零售云把蘇寧的供應(yīng)鏈、銷售,、物流,、技術(shù)、金融等全面整合,，將成熟的零售模式賦能給縣鎮(zhèn)加盟商,，還把智慧零售的基礎(chǔ)設(shè)施向更多傳統(tǒng)門店開(kāi)放，幫助傳統(tǒng)零售店進(jìn)行低成本,、低風(fēng)險(xiǎn),、高回報(bào)的轉(zhuǎn)型升級(jí)。

零售云采用加盟模式,，將復(fù)雜而繁重的店面資產(chǎn),，交給最懂地方市場(chǎng)的加盟商去運(yùn)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)了平臺(tái)化的輕資產(chǎn)模式,。它打好地基,、建好糧倉(cāng)、完善系統(tǒng),，讓最懂戰(zhàn)場(chǎng)的人去一線拼殺,，它在后方為加盟商提供源源不斷的支持，從而實(shí)現(xiàn)雙贏,。

零售云從2018年開(kāi)始大力推進(jìn)加盟模式,，2018年全年新開(kāi)店面2000家，2019年底開(kāi)到4800家店,，如今門店數(shù)量已經(jīng)超過(guò)7000家,，累計(jì)服務(wù)用戶數(shù)量已經(jīng)突破2億人次。

這為蘇寧轉(zhuǎn)型零售服務(wù)商提供了一個(gè)很好的樣本,，為蘇寧的全面開(kāi)放提供了更多可能,。過(guò)去30年蘇寧在供應(yīng)鏈、物流,、金融與科技方面積累的能力,，將全部開(kāi)放給更多的品牌商與中小零售商，幫助它們更好地做生意。

“企業(yè)單槍匹馬發(fā)展的日子已經(jīng)成為過(guò)去,，零售生態(tài)正全面進(jìn)入資源互通,、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、發(fā)展互利的共生時(shí)代,。”張近東說(shuō),。

其實(shí)回過(guò)頭來(lái)看，蘇寧現(xiàn)在提出來(lái)的理念,，以及接下來(lái)想要做的事情,，早在八年前就能看到端倪。在八年前的O2O轉(zhuǎn)型中,，張近東就提出了“店商+電商+零售服務(wù)商”的概念,，只是受限于當(dāng)時(shí)的客觀條件，蘇寧將重點(diǎn)放在了“店商+電商”,，如今時(shí)機(jī)成熟,，接下來(lái)重心將放在“零售服務(wù)商”。

而在蘇寧過(guò)去30年的發(fā)展中,，張近東一直將服務(wù)作為蘇寧的立身之本,。1991年張近東創(chuàng)業(yè)才一年，他就成立了一支上百人的自營(yíng)服務(wù)隊(duì)伍,，專門從事空調(diào)送貨,、安裝、維修,、保養(yǎng)全系列售后服務(wù),。到1993年，蘇寧在南京就有了300多人的專業(yè)服務(wù)隊(duì)伍,，這在當(dāng)時(shí)的中國(guó)家電行業(yè)是很少見(jiàn)的,。

今年，張近東還提出了“價(jià)值戰(zhàn)”的概念,，他將之解釋為“服務(wù)戰(zhàn)”,，而不是“價(jià)格戰(zhàn)”。過(guò)去,，張近東打過(guò)太多場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn),，不論是對(duì)戰(zhàn)國(guó)美，還是迎戰(zhàn)京東,，他很清楚價(jià)格戰(zhàn)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)雙方,、以及供應(yīng)商帶來(lái)的危害。從強(qiáng)調(diào)價(jià)格,，到強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈和服務(wù),，零售的競(jìng)爭(zhēng)維度變了,。

結(jié)語(yǔ)

零售是一場(chǎng)沒(méi)有終點(diǎn)的馬拉松

從空調(diào)批發(fā)商,，到家電連鎖零售商,，到線上線下融合的零售商，再到專業(yè)的零售服務(wù)商,，蘇寧在過(guò)去30年里歷經(jīng)多次轉(zhuǎn)型,。很少有公司能在這樣反復(fù)的轉(zhuǎn)型調(diào)整中還能保持活力，也很少有企業(yè)家能在紛繁復(fù)雜的變化中保持定力,。

在中國(guó)經(jīng)濟(jì)從火熱到冰冷到再火熱,，創(chuàng)業(yè)大潮從亢奮到低谷到再火爆，零售江湖從群雄逐鹿到格局已定,，在這些難以預(yù)料的轉(zhuǎn)變中,，身處其中的企業(yè)家浮浮沉沉，有些人被洶涌的后浪拍在沙灘上,，還有人在時(shí)代的浪潮中迷失了方向,。但蘇寧頑強(qiáng)地活了下來(lái)。

沒(méi)有人能永遠(yuǎn)站在風(fēng)口,，但可以選擇做時(shí)間的朋友,。相比那些轟轟烈烈的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)故事，張近東和蘇寧的故事不一定是最精彩的,，但也許是最曲折的,。尤其是當(dāng)一個(gè)人處在混沌的轉(zhuǎn)型路上，在不甚樂(lè)觀的宏觀商業(yè)環(huán)境中,，還能夠同時(shí)直面高光和低谷,，不斷向?qū)κ职l(fā)起挑戰(zhàn)，對(duì)自我進(jìn)行鞭策,，這也可以算是企業(yè)家精神的一種,。

就像張近東說(shuō)的：“零售是一場(chǎng)沒(méi)有終點(diǎn)的馬拉松。”對(duì)于創(chuàng)業(yè)者而言,，只要在路上,，就應(yīng)該一直向前。