時間：2019-01-04 15:21:18 點擊：次
來源：公眾號-虎嗅APP 作者：

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 當我們曾經(jīng)引以為傲的“中國制造”陷入發(fā)展瓶頸之際，誰又會能為之注入活力？

馬云？他振臂高呼：“新制造”將是“新零售”之后另一大機會。騰訊？2018年，騰訊時隔6年后，再次對公司架構進行大調(diào)整，突出從消費互聯(lián)網(wǎng)向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉型的重心。無獨有偶，百度也緊隨其后進行了類似調(diào)整。

BAT進入工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的步伐加快，切入姿勢各異。比如，今年下半年，阿里云將物聯(lián)網(wǎng)技術結合淘工廠嘗試制造業(yè)數(shù)字化轉型；此外，電商新貴拼多多也在半個月前拋出“拼工廠”概念，試圖用品牌扶持的方式，為工廠打開銷路。

然而，早在2014年，必要就首創(chuàng)了C2M（消費者對工廠）的模式，開始了工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，其核心特征為在線預售、彈性供給、數(shù)據(jù)驅(qū)動、柔性生產(chǎn)，與傳統(tǒng)電商模式截然不同……

滿足人性與“殺死”庫存

四年前，必要創(chuàng)始人畢勝提出“未來的商業(yè)零售將通過數(shù)據(jù)來驅(qū)動制造”的構思時，曾被認為是“天方夜譚”。但經(jīng)過這幾年的實踐，不僅把C2M模式跑通了，還給合作工廠帶來了遠高于代工、外貿(mào)業(yè)務的增量，實現(xiàn)盈利并保持良性循環(huán)。

不過，這一切對一個用戶而言，他們并不關心，他們可以不知道什么是“C2M”，他們更關心的是如何用300元買到30000元的Prada制造商產(chǎn)的包包，換而言之，在消費市場中，驅(qū)動人性的本質(zhì)是“低價買到高性價比、優(yōu)質(zhì)服務的商品”。

所以，從這個層面，不存在所謂的“消費降級”，因為在必要平臺上除了主流白領用戶外，同樣還有明星、藝術家、運動員等消費群體。如此看來，也不難理解、也不必爭議拼多多“進五環(huán)”的局面了。

“直擊商業(yè)本質(zhì)”是畢勝用過去交過上億“學費”領悟出來的。他曾是百度創(chuàng)始人李彥宏助理，擔任過百度市場總監(jiān)，百度上市后他便抽身創(chuàng)業(yè)，曾創(chuàng)辦了國內(nèi)最大的B2C垂直鞋類電商——樂淘，并獲得過雷軍投資。2013年，把樂淘交割出去的第二天，他便買了一張機票孤身一人飛往海南閉關，而后思考出“C2M才是零售業(yè)的未來”，并用了17個月的時間去籌備必要商城上線。

在此之前，畢勝的“電商騙局論”演講曾在業(yè)界引起一片嘩然，再到他創(chuàng)立必要，仍堅持電商的本質(zhì)就是零售，而零售的頑疾是“庫存”，消費者也因為庫存多花了不少“冤枉錢”。在畢勝個人公號的分享里，曾做過統(tǒng)計：

百麗、安踏、美邦、李寧、維多利亞的秘密、朗姿等品牌的加價率（售價/成本）分別高達4—9倍，但把這些品牌一年的利潤加起來，卻遠不及阿里的1/2。核心問題就出現(xiàn)在了庫存上。換而言之，大部分消費者是在為品牌零售商的庫存做溢價對沖，分化風險。

哪怕是我們耳熟能詳?shù)钠放疲矔粠齑娼O倒。2018年上半年，H&M庫存高達約40億美元，同比增長了13%，這也直接導致了經(jīng)營利潤下降了33%。H&M處理庫存的方式不是打折出售，而是直接燒掉，目的就是保持正價、保住品牌。

除了庫存之外，零售流通環(huán)節(jié)多同樣帶來了不同程度的加價。近期，必要將進行一場鉆石抽獎活動，這里的鉆石是由南非鉆石供應商直供，是其它渠道價格的三十分之一，可見消費者過去多花了多少冤枉錢。

傳統(tǒng)零售的本質(zhì)，還是建立在存貨與期貨模型上，對未來預估的生意方式，靠主觀經(jīng)驗來拿捏，難免與實際運行產(chǎn)生偏差，所以一旦出現(xiàn)庫存，促銷則成了最常規(guī)、最泛濫的營銷手段。

因此，必要通過C2M的創(chuàng)新模式，在縮短中間環(huán)節(jié)同時，也兼顧了滿足人性與“殺死”庫存。而它的具體實現(xiàn)路徑，則是通過甄選一線大牌制造商建立合作，建立柔性供應鏈生產(chǎn)線，然后把必要的后臺與工廠的生產(chǎn)系統(tǒng)打通，用戶直接下單給工廠后，可以按需生產(chǎn)。

創(chuàng)立必要之后，畢勝幾乎不接受媒體采訪、不參加行業(yè)論壇，一頭扎到供應鏈之中，在他朋友圈最近曬出的飛航統(tǒng)計中，2018年從北京來回往返長三角、珠三角以及中西部地區(qū)，累計40多萬公里。經(jīng)過前四年的磨合，用戶反向生產(chǎn)平均生產(chǎn)用時，已從最初的半個月，壓縮到2-3天。

顛覆常規(guī)的零售思維

從互聯(lián)網(wǎng)、電商零售跨界制造業(yè)，必要如何進行冷啟動？過程艱難曲折，畢竟必要沒有天貓、京東那么多的流量資源來撬動，而最初畢勝僅拿著自己的想法去找工廠合作，當時說動了4家，結果上線前還跑了1家，剩下3家中的1家還因為產(chǎn)品方向的問題，一上線就虧了3000多萬，這家工廠老板一頭打電話罵著畢勝，另一頭調(diào)整方向，咬牙堅持了下來，如今每年從必要帶來的新增訂單量超過3倍。

4年前，傳統(tǒng)制造業(yè)外貿(mào)訂單下滑，嘗試轉型做自有品牌、做內(nèi)貿(mào)，但并不見效。如此背景下，必要的C2M模式提供了另一種轉型方式，早期與必要合作的三家工廠中，最具代表性的轉型案例是必要攜手依視路集團打造的“BADGE眼鏡”項目：

（圖注：傳統(tǒng)眼鏡產(chǎn)業(yè)模式，流通環(huán)節(jié)多，庫存大，加價率高）

（圖注：與必要合作后，消費者直接對接工廠，消除中間環(huán)節(jié)，低價高質(zhì)，零庫存）

在傳統(tǒng)零售巨頭Costco把會員模式玩轉，亞馬遜Prime在電商里發(fā)揮奇效后，京東、淘寶們紛紛效仿，搞促銷、做爆款、開下線店、雇買手、做品控……幾乎成為當下零售、電商們的“標配”。然而必要商城，都不采用上述常規(guī)打法。

因為在必要的盈利模式中，必要會主導定價權，單件商品利潤控制在20元以內(nèi)，幾乎接近批發(fā)價，所以不用賣會員、做促銷，與加價模式下的零售相比，必要已經(jīng)相當于直接“返現(xiàn)”給用戶了。

而買手是賭個人“喜好”的活，不適合C2M的個性化需求；至于“品控”，讓互聯(lián)網(wǎng)公司的人來做，不在工廠一線的話，形同虛設，即便互聯(lián)網(wǎng)公司品控在一線，那也經(jīng)不起工廠老板們的“糖衣炮彈”誘惑。為減少人為因素過多干預運營，必要商業(yè)模式不涉及廣告投放，商品推薦位都由數(shù)據(jù)分析、機器算法來決定，這背后直接反應的是消費者對每款商品投票數(shù)的多少。

與傳統(tǒng)電商看重GMV、流量、增速不同，必要經(jīng)營理念中更看重用戶好評率、退換貨率、LTV(顧客終身價值)，畢竟當必要誕生時，網(wǎng)購已經(jīng)成為一片紅海，因為電商只提供了便捷，沒有完全提供信任，“閉著眼睛買都放心”就成了畢勝再次創(chuàng)業(yè)的出發(fā)點。

100%信任的基礎來自品牌，有人曾做過粗略統(tǒng)計，國外的傳統(tǒng)零售品牌成長時間最少需要75年，從這個角度看，真正意義上的品牌，在中國太少了，僅僅是“商標”。抱著“熬”的心態(tài)，必要在成立4年中，并沒有激進地進行廣告投放，而是精細化運營，把品類進行有效組合，主打剛需產(chǎn)品，提高用戶粘性，目前已經(jīng)做到783個品類，超過一萬SPU,如果按照傳統(tǒng)SKU計算方法，這個數(shù)字已經(jīng)接近3萬。

必要C2M的模式成立的底盤，由“持續(xù)提供高質(zhì)量低價商品與優(yōu)質(zhì)服務”構成，用戶7天無理由退貨可以通過“一鍵退貨”來實現(xiàn)，如果遇到惡意退貨用戶，系統(tǒng)識別出來后會“拉黑”用戶。當前必要的退貨率約為3.8%，好評率約91.6%，中評率3.4%，差評率只有5%，這組數(shù)字已秒殺絕大部分主流電商平臺。

改造工廠，如何一路領跑

2018年被譽為“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)爆發(fā)元年”，而工廠是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)與消費互聯(lián)網(wǎng)的一大融合場景，互聯(lián)網(wǎng)、電商巨頭紛紛殺入進來。

阿里云與1688平臺聯(lián)手的“淘工廠”為淘寶賣家提供的新貨源，拼多多計劃扶持1000家快消品工廠。

于是，我們對當前互聯(lián)網(wǎng)改造工廠的三種主流模式進行了總結（如圖）：

相比之下，必要如何脫穎而出，并在“改造工廠”的零售之路上領跑？通過訪談調(diào)研后，我們大致概括為以下幾個方面：

一、保持高門檻進入：必要篩選合作工廠時，給出“四個基本條件”，一是頂級制造商，二是遵循必要的定價策略，三是和最好的設計師合作，四是擁有柔性制造鏈。如今，在此基礎上已經(jīng)延展到了五十多項。按此條件，中國600多萬家工廠中，估計有600家頭部工廠符合要求就不錯了。

二、堅持“零庫存”：必要可以協(xié)助工廠建立柔性供應鏈，并提供數(shù)據(jù)分析工具，支持工廠按需生產(chǎn)，打破傳統(tǒng)零售的采銷模式，不備貨、不壓庫存，在此基礎上優(yōu)化生產(chǎn)流程，把3天左右的訂單周期進一步縮短。

三、跨維競爭：明確自己的核心優(yōu)勢是什么，不和阿里、京東這類大平臺拼流量、拼促銷，陷入他們的競爭維度，而是拼耐力——持續(xù)提供“高質(zhì)低價，好服務”的商品。穩(wěn)步前行，總體上保持200%的年增長，同時有清晰的“安全邊際”，創(chuàng)造利潤，不靠燒錢做市場，重視用戶好評率與復購率。

四、技術創(chuàng)新突破：比如，把人工智能技術運用到制造業(yè)當中，“針數(shù)儀”是代表性的產(chǎn)品，它可以精準判斷服飾面料。另一款必要自主研發(fā)的“3D引擎”能支持部分品類實現(xiàn)純個性定制。

復盤必要這四年的發(fā)展歷程，其發(fā)展思路很大程度上借鑒了美國潮牌電商Karmaloop的“起死回生”經(jīng)驗。這家1999年誕生的公司，在年輕的創(chuàng)始人格雷格.賽爾克帶動下曾經(jīng)輝煌過，2013年，Karmaloop巔峰時刻，營業(yè)額突破1.27億美金，但由于創(chuàng)始人的“胡作非為”，導致公司在2015年破產(chǎn)，由投資過Karmaloop的私募機構Comvest接盤，格雷格身負500萬美元債務出局。

而后，在新任CMO杜魯·薩諾科齊的帶領下，讓Karmaloop活了過來，當時美國互聯(lián)網(wǎng)流量紅利已經(jīng)褪去，他重視用戶留存、變現(xiàn)，與精細化運營相結合，建立了一套完整的增長體系。

不靠打折拉新，把用戶分層，區(qū)別出VIP用戶，然后再把80%的資源與精力集中投入到20%的重要用戶身上，并提高客單價，采取“交叉銷售”。最終，用了10個月的時間，杜魯就將Karmaloop扭虧為盈，實現(xiàn)絕地逆轉。

不敢說必要已經(jīng)成功脫穎而出，但它的打法上，或多或少出現(xiàn)了Karmaloop的影子。