時間：2019-01-04 15:21:18 點擊：次
來源：公眾號-虎嗅APP 作者：

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 當(dāng)我們曾經(jīng)引以為傲的“中國制造”陷入發(fā)展瓶頸之際,，誰又會能為之注入活力？

馬云,？他振臂高呼：“新制造”將是“新零售”之后另一大機(jī)會,。騰訊,？2018年，騰訊時隔6年后，再次對公司架構(gòu)進(jìn)行大調(diào)整,，突出從消費互聯(lián)網(wǎng)向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的重心,。無獨有偶，百度也緊隨其后進(jìn)行了類似調(diào)整,。

BAT進(jìn)入工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的步伐加快,，切入姿勢各異。比如,，今年下半年,，阿里云將物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)結(jié)合淘工廠嘗試制造業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型；此外,，電商新貴拼多多也在半個月前拋出“拼工廠”概念,，試圖用品牌扶持的方式，為工廠打開銷路,。

然而,，早在2014年，必要就首創(chuàng)了C2M（消費者對工廠）的模式,，開始了工業(yè)互聯(lián)網(wǎng),，其核心特征為在線預(yù)售、彈性供給,、數(shù)據(jù)驅(qū)動,、柔性生產(chǎn)，與傳統(tǒng)電商模式截然不同……

滿足人性與“殺死”庫存

四年前,，必要創(chuàng)始人畢勝提出“未來的商業(yè)零售將通過數(shù)據(jù)來驅(qū)動制造”的構(gòu)思時,，曾被認(rèn)為是“天方夜譚”。但經(jīng)過這幾年的實踐,，不僅把C2M模式跑通了,，還給合作工廠帶來了遠(yuǎn)高于代工、外貿(mào)業(yè)務(wù)的增量,，實現(xiàn)盈利并保持良性循環(huán),。

不過，這一切對一個用戶而言,，他們并不關(guān)心,，他們可以不知道什么是“C2M”，他們更關(guān)心的是如何用300元買到30000元的Prada制造商產(chǎn)的包包,，換而言之,，在消費市場中，驅(qū)動人性的本質(zhì)是“低價買到高性價比,、優(yōu)質(zhì)服務(wù)的商品”,。

所以,，從這個層面，不存在所謂的“消費降級”,，因為在必要平臺上除了主流白領(lǐng)用戶外,，同樣還有明星、藝術(shù)家,、運動員等消費群體。如此看來,，也不難理解,、也不必爭議拼多多“進(jìn)五環(huán)”的局面了。

“直擊商業(yè)本質(zhì)”是畢勝用過去交過上億“學(xué)費”領(lǐng)悟出來的,。他曾是百度創(chuàng)始人李彥宏助理,，擔(dān)任過百度市場總監(jiān)，百度上市后他便抽身創(chuàng)業(yè),，曾創(chuàng)辦了國內(nèi)最大的B2C垂直鞋類電商——樂淘,，并獲得過雷軍投資。2013年,，把樂淘交割出去的第二天,，他便買了一張機(jī)票孤身一人飛往海南閉關(guān)，而后思考出“C2M才是零售業(yè)的未來”,，并用了17個月的時間去籌備必要商城上線,。

在此之前，畢勝的“電商騙局論”演講曾在業(yè)界引起一片嘩然,，再到他創(chuàng)立必要,，仍堅持電商的本質(zhì)就是零售，而零售的頑疾是“庫存”,，消費者也因為庫存多花了不少“冤枉錢”,。在畢勝個人公號的分享里，曾做過統(tǒng)計：

百麗,、安踏,、美邦、李寧,、維多利亞的秘密,、朗姿等品牌的加價率（售價/成本）分別高達(dá)4—9倍，但把這些品牌一年的利潤加起來,，卻遠(yuǎn)不及阿里的1/2,。核心問題就出現(xiàn)在了庫存上。換而言之,，大部分消費者是在為品牌零售商的庫存做溢價對沖,，分化風(fēng)險,。

哪怕是我們耳熟能詳?shù)钠放疲矔粠齑娼O倒,。2018年上半年,，H&M庫存高達(dá)約40億美元，同比增長了13%,，這也直接導(dǎo)致了經(jīng)營利潤下降了33%,。H&M處理庫存的方式不是打折出售，而是直接燒掉,，目的就是保持正價,、保住品牌。

除了庫存之外,，零售流通環(huán)節(jié)多同樣帶來了不同程度的加價,。近期，必要將進(jìn)行一場鉆石抽獎活動,，這里的鉆石是由南非鉆石供應(yīng)商直供,，是其它渠道價格的三十分之一，可見消費者過去多花了多少冤枉錢,。

傳統(tǒng)零售的本質(zhì),，還是建立在存貨與期貨模型上，對未來預(yù)估的生意方式,，靠主觀經(jīng)驗來拿捏,，難免與實際運行產(chǎn)生偏差，所以一旦出現(xiàn)庫存,，促銷則成了最常規(guī),、最泛濫的營銷手段。

因此,，必要通過C2M的創(chuàng)新模式,，在縮短中間環(huán)節(jié)同時，也兼顧了滿足人性與“殺死”庫存,。而它的具體實現(xiàn)路徑,，則是通過甄選一線大牌制造商建立合作，建立柔性供應(yīng)鏈生產(chǎn)線,，然后把必要的后臺與工廠的生產(chǎn)系統(tǒng)打通,，用戶直接下單給工廠后，可以按需生產(chǎn),。

創(chuàng)立必要之后,，畢勝幾乎不接受媒體采訪、不參加行業(yè)論壇,，一頭扎到供應(yīng)鏈之中,，在他朋友圈最近曬出的飛航統(tǒng)計中,，2018年從北京來回往返長三角、珠三角以及中西部地區(qū),，累計40多萬公里,。經(jīng)過前四年的磨合，用戶反向生產(chǎn)平均生產(chǎn)用時,，已從最初的半個月,，壓縮到2-3天。

顛覆常規(guī)的零售思維

從互聯(lián)網(wǎng),、電商零售跨界制造業(yè),，必要如何進(jìn)行冷啟動？過程艱難曲折,，畢竟必要沒有天貓、京東那么多的流量資源來撬動,，而最初畢勝僅拿著自己的想法去找工廠合作,，當(dāng)時說動了4家，結(jié)果上線前還跑了1家,，剩下3家中的1家還因為產(chǎn)品方向的問題,，一上線就虧了3000多萬，這家工廠老板一頭打電話罵著畢勝,，另一頭調(diào)整方向,，咬牙堅持了下來，如今每年從必要帶來的新增訂單量超過3倍,。

4年前,，傳統(tǒng)制造業(yè)外貿(mào)訂單下滑，嘗試轉(zhuǎn)型做自有品牌,、做內(nèi)貿(mào),，但并不見效。如此背景下,，必要的C2M模式提供了另一種轉(zhuǎn)型方式,，早期與必要合作的三家工廠中，最具代表性的轉(zhuǎn)型案例是必要攜手依視路集團(tuán)打造的“BADGE眼鏡”項目：

（圖注：傳統(tǒng)眼鏡產(chǎn)業(yè)模式,，流通環(huán)節(jié)多,，庫存大，加價率高）

（圖注：與必要合作后,，消費者直接對接工廠,，消除中間環(huán)節(jié)，低價高質(zhì),，零庫存）

在傳統(tǒng)零售巨頭Costco把會員模式玩轉(zhuǎn),，亞馬遜Prime在電商里發(fā)揮奇效后,，京東、淘寶們紛紛效仿,，搞促銷,、做爆款、開下線店,、雇買手,、做品控……幾乎成為當(dāng)下零售、電商們的“標(biāo)配”,。然而必要商城,，都不采用上述常規(guī)打法。

因為在必要的盈利模式中,，必要會主導(dǎo)定價權(quán),，單件商品利潤控制在20元以內(nèi)，幾乎接近批發(fā)價,，所以不用賣會員,、做促銷，與加價模式下的零售相比,，必要已經(jīng)相當(dāng)于直接“返現(xiàn)”給用戶了,。

而買手是賭個人“喜好”的活，不適合C2M的個性化需求,；至于“品控”,，讓互聯(lián)網(wǎng)公司的人來做，不在工廠一線的話,，形同虛設(shè),，即便互聯(lián)網(wǎng)公司品控在一線，那也經(jīng)不起工廠老板們的“糖衣炮彈”誘惑,。為減少人為因素過多干預(yù)運營,，必要商業(yè)模式不涉及廣告投放，商品推薦位都由數(shù)據(jù)分析,、機(jī)器算法來決定,，這背后直接反應(yīng)的是消費者對每款商品投票數(shù)的多少。

與傳統(tǒng)電商看重GMV,、流量,、增速不同，必要經(jīng)營理念中更看重用戶好評率,、退換貨率,、LTV(顧客終身價值)，畢竟當(dāng)必要誕生時,，網(wǎng)購已經(jīng)成為一片紅海,，因為電商只提供了便捷,，沒有完全提供信任，“閉著眼睛買都放心”就成了畢勝再次創(chuàng)業(yè)的出發(fā)點,。

100%信任的基礎(chǔ)來自品牌,，有人曾做過粗略統(tǒng)計，國外的傳統(tǒng)零售品牌成長時間最少需要75年,，從這個角度看,，真正意義上的品牌，在中國太少了,，僅僅是“商標(biāo)”,。抱著“熬”的心態(tài)，必要在成立4年中,，并沒有激進(jìn)地進(jìn)行廣告投放,，而是精細(xì)化運營，把品類進(jìn)行有效組合,，主打剛需產(chǎn)品,，提高用戶粘性，目前已經(jīng)做到783個品類,，超過一萬SPU,如果按照傳統(tǒng)SKU計算方法,，這個數(shù)字已經(jīng)接近3萬,。

必要C2M的模式成立的底盤,，由“持續(xù)提供高質(zhì)量低價商品與優(yōu)質(zhì)服務(wù)”構(gòu)成，用戶7天無理由退貨可以通過“一鍵退貨”來實現(xiàn),，如果遇到惡意退貨用戶,，系統(tǒng)識別出來后會“拉黑”用戶。當(dāng)前必要的退貨率約為3.8%,，好評率約91.6%,，中評率3.4%，差評率只有5%,，這組數(shù)字已秒殺絕大部分主流電商平臺,。

改造工廠，如何一路領(lǐng)跑

2018年被譽為“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)爆發(fā)元年”,，而工廠是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)與消費互聯(lián)網(wǎng)的一大融合場景,，互聯(lián)網(wǎng)、電商巨頭紛紛殺入進(jìn)來,。

阿里云與1688平臺聯(lián)手的“淘工廠”為淘寶賣家提供的新貨源,，拼多多計劃扶持1000家快消品工廠。

于是,，我們對當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)改造工廠的三種主流模式進(jìn)行了總結(jié)（如圖）：

相比之下,，必要如何脫穎而出,，并在“改造工廠”的零售之路上領(lǐng)跑？通過訪談?wù){(diào)研后,，我們大致概括為以下幾個方面：

一,、保持高門檻進(jìn)入：必要篩選合作工廠時，給出“四個基本條件”,，一是頂級制造商,，二是遵循必要的定價策略，三是和最好的設(shè)計師合作,，四是擁有柔性制造鏈,。如今，在此基礎(chǔ)上已經(jīng)延展到了五十多項,。按此條件,，中國600多萬家工廠中，估計有600家頭部工廠符合要求就不錯了,。

二,、堅持“零庫存”：必要可以協(xié)助工廠建立柔性供應(yīng)鏈，并提供數(shù)據(jù)分析工具,，支持工廠按需生產(chǎn),，打破傳統(tǒng)零售的采銷模式，不備貨,、不壓庫存,，在此基礎(chǔ)上優(yōu)化生產(chǎn)流程，把3天左右的訂單周期進(jìn)一步縮短,。

三,、跨維競爭：明確自己的核心優(yōu)勢是什么，不和阿里,、京東這類大平臺拼流量,、拼促銷，陷入他們的競爭維度,，而是拼耐力——持續(xù)提供“高質(zhì)低價,，好服務(wù)”的商品。穩(wěn)步前行,，總體上保持200%的年增長,，同時有清晰的“安全邊際”，創(chuàng)造利潤,，不靠燒錢做市場,，重視用戶好評率與復(fù)購率。

四、技術(shù)創(chuàng)新突破：比如,，把人工智能技術(shù)運用到制造業(yè)當(dāng)中,，“針數(shù)儀”是代表性的產(chǎn)品，它可以精準(zhǔn)判斷服飾面料,。另一款必要自主研發(fā)的“3D引擎”能支持部分品類實現(xiàn)純個性定制,。

復(fù)盤必要這四年的發(fā)展歷程，其發(fā)展思路很大程度上借鑒了美國潮牌電商Karmaloop的“起死回生”經(jīng)驗,。這家1999年誕生的公司,，在年輕的創(chuàng)始人格雷格.賽爾克帶動下曾經(jīng)輝煌過，2013年,，Karmaloop巔峰時刻,，營業(yè)額突破1.27億美金，但由于創(chuàng)始人的“胡作非為”,，導(dǎo)致公司在2015年破產(chǎn),，由投資過Karmaloop的私募機(jī)構(gòu)Comvest接盤，格雷格身負(fù)500萬美元債務(wù)出局,。

而后,，在新任CMO杜魯·薩諾科齊的帶領(lǐng)下，讓Karmaloop活了過來,，當(dāng)時美國互聯(lián)網(wǎng)流量紅利已經(jīng)褪去,，他重視用戶留存、變現(xiàn),，與精細(xì)化運營相結(jié)合,，建立了一套完整的增長體系。

不靠打折拉新,，把用戶分層,，區(qū)別出VIP用戶,，然后再把80%的資源與精力集中投入到20%的重要用戶身上,，并提高客單價，采取“交叉銷售”,。最終,，用了10個月的時間，杜魯就將Karmaloop扭虧為盈,，實現(xiàn)絕地逆轉(zhuǎn),。

不敢說必要已經(jīng)成功脫穎而出，但它的打法上,，或多或少出現(xiàn)了Karmaloop的影子,。