京東搭上末班車
2018年末，京東宣布新的組織架構調整，圍繞以客戶為中心，劃分為前中后臺，前臺服務C端和B端客戶；將原大快消事業(yè)群的生鮮事業(yè)部提出，與7FRESH合并；成立了拼購業(yè)務部，探索社交電商模式等。此前，BAT和滴滴、美團等都完成了組織架構調整，以應對內外環(huán)境變化。
京東在2018年的尾巴搭上了組織架構調整的末班車。
12月21日，京東內部宣布了新一輪組織架構調整。在新的組織架構下，京東商城將圍繞以客戶為中心，劃分為前中后臺。其中：
前臺指離客戶最近，最理解和洞察客戶需求和行為，最終實現(xiàn)和提升客戶價值的職能；其核心能力是對市場和客戶行為深刻洞察，服務客戶的產品創(chuàng)新和精細化運營。主要圍繞C端和B端客戶建立靈活、創(chuàng)新和快速響應的機制。
中臺指為前臺業(yè)務運營和創(chuàng)新提供專業(yè)能力的共享平臺職能；其核心能力是專業(yè)化、系統(tǒng)化、組件化、開放化。主要通過沉淀、迭代和組件化地輸出可以服務于前端不同場景的通用能力，不斷適配前臺。
后臺指為整個商城提供基礎設施建設、服務支持與風險管控的職能，其核心能力是專業(yè)化、服務意識與能力。主要將為中前臺提供保障和專業(yè)化支持。
圍繞C端和B端客戶建立快速響應機制，成立平臺運營業(yè)務部、成立拼購業(yè)務部、整合生鮮事業(yè)部并入7 Fresh；為適配前臺，在中臺成立3C電子及消費品零售事業(yè)群、時尚居家平臺事業(yè)群等；在后臺成立CEO辦公室，將增長及管理提升部并入，另外承擔重大組織及業(yè)務變革的整體協(xié)調。
相較于今年1月京東的組織架構調整，這次調整一個明顯的不同是，將原大快消事業(yè)群的生鮮事業(yè)部提出，與7FRESH合并，這也體現(xiàn)了京東對這些業(yè)務的重視。
事實上，今年9月，京東集團高級副總裁、京東7FRESH總裁王笑松就曾向外界傳達了京東的決心：京東會更加重視7FRESH的發(fā)展，未來對其投入是持續(xù)的，目標是覆蓋更多一二線城市。
彼時，他還透露，為了提升供應鏈效率，7FRESH的組織機構在調整，但當時并未透露具體調整情況。有知情人士向媒體表示，7FRESH從之前一個較獨立的創(chuàng)新部門，正在逐步并入集團內部。
隨著“電商+拼團”模式的快速興起，京東也成立了拼購業(yè)務部，負責拼購業(yè)務的發(fā)展、探索社交電商的創(chuàng)新模式。
另外，原大快消事業(yè)群下的新通路事業(yè)部和原歸屬于時尚生活事業(yè)群下的拍拍二手業(yè)務部也被單獨提出，分別由鄭宏彥負責和王永良負責。
除此之外，組織架構調整后，各事業(yè)群負責人的匯報人也有所改變。此前，京東內部為三大事業(yè)群，王笑松、閆小兵、胡勝利分別擔任三大事業(yè)群總裁并升任京東集團高級副總裁，三人直接向劉強東匯報；這次調整后，多個事業(yè)群負責人均向京東集團CMO、京東商城輪值CEO徐雷匯報。
大變局之年，巨頭們“以變應變”
2018年以來，互聯(lián)網巨頭已經陸續(xù)完成了組織架構調整：今年9月，騰訊時隔六年對組織架構進行了大規(guī)模調整，重點強調to B業(yè)務；11月，阿里圍繞人才和組織戰(zhàn)略進行了調整，重點強調阿里云和天貓；12月，百度也宣布調整組織架構，旨在加快AI與產業(yè)結合, 推動產業(yè)智能化，加速推進“云上百度”。
至此，BAT三家在今年年底前都完成了組織架構的調整和升級。隨著移動互聯(lián)網進入下半場，線上流量趨向飽和，人口紅利消失，to B端的企業(yè)服務被推到了一個重要位置，BAT在進軍To B領域和加碼云計算業(yè)務上不謀而合。
同時，互聯(lián)網巨頭第二梯隊中的“TMD”三家，今年也有兩家完成了組織架構調整。其中，美團以“吃”為核心，在戰(zhàn)略上聚焦Food+Platform，于10月進行了新一輪組織升級；12月，滴滴出行以“升級安全體系”為重點，對核心業(yè)務和多部門進行了合并、調整。
巨頭們對組織架構的調整很大部分源自對未來的焦慮，更是一個典型的反慣性行為。如何打破組織慣性問題，對于主張不斷迭代的互聯(lián)網企業(yè)，尤其是對一線互聯(lián)網企業(yè)來說，除了產品、組織架構和相關配套的戰(zhàn)略或許也必須完成自我迭代。
京東商城組織架構調整的公告原文：
京東集團的全體同事：
即將過去的一年，相信大家都感受到了內外部環(huán)境的劇烈變化，在大家的共同努力之下，商城的核心業(yè)務保持了穩(wěn)健的發(fā)展，但我們也必須看到：在經歷了超過十幾年的高速發(fā)展之后，整個行業(yè)正在迎來巨變：人口紅利的消失需要我們更加精細化的滿足客戶需求、技術和商業(yè)模式的演進需要我們持續(xù)不斷的創(chuàng)新、競爭環(huán)境的變化需要我們有更加敏捷和靈活的響應機制，所有這些都對我們的組織能力提出了更高的挑戰(zhàn)和要求。
為了迎接新的挑戰(zhàn)和變革，商城正式確定了“以信賴為基礎，以客戶為中心的價值創(chuàng)造”這一經營理念，這條經營理念將成為我們接下來“業(yè)務決策的標準、資源分配的依據(jù)、績效考核的導向和組織文化的核心”，是商城經營活動的基本原則和紅線。在這條經營理念的指導下，商城將以“實現(xiàn)有質量的增長”為目標，不斷為社會、行業(yè)和客戶創(chuàng)造價值！為了將經營理念持續(xù)的踐行到商城的經營活動及全體同事的行為規(guī)范當中，使得我們真正成為一家以客戶為驅動的商業(yè)體，京東商城將正式進行組織架構的調整，以確保組織能力順應變化。
在新的組織架構下，京東商城將圍繞以客戶為中心，劃分為前中后臺，其中：
前臺：指離客戶最近，最理解和洞察客戶需求和行為，最終實現(xiàn)和提升客戶價值的職能。其核心能力是對市場和客戶行為深刻洞察，服務客戶的產品創(chuàng)新和精細化運營；
中臺：指為前臺業(yè)務運營和創(chuàng)新提供專業(yè)能力的共享平臺職能。其核心能力是專業(yè)化、系統(tǒng)化、組件化、開放化；
后臺：指為整個商城提供基礎設施建設、服務支持與風險管控的職能。其核心能力是專業(yè)化、服務意識與能力。
據(jù)此，經集團管理層批準，特調整如下：
前臺部門：主要圍繞C端和B端客戶建立靈活、創(chuàng)新和快速響應的機制。
成立平臺運營業(yè)務部，整合原平臺運營部、平臺產品部、平臺業(yè)務研發(fā)部與微信手Q業(yè)務部，負責線上渠道場景的精細化運營，任命韓瑞先生為負責人，向徐雷先生匯報；
成立拼購業(yè)務部，負責拼購業(yè)務的發(fā)展、探索社交電商的創(chuàng)新模式，任命侯艷平女士為負責人，向徐雷先生匯報；
整合生鮮事業(yè)部并入7 Fresh，通過線上線下相結合為用戶創(chuàng)造最佳的客戶體驗，任命王笑松先生作為負責人，向徐雷先生匯報；
新通路事業(yè)部由鄭宏彥先生負責，向徐雷先生匯報；
拍拍二手業(yè)務部由王永良先生負責，向徐雷先生匯報。
中臺部門：主要通過沉淀、迭代和組件化地輸出可以服務于前端不同場景的通用能力，不斷適配前臺。
事業(yè)群按業(yè)務模式和業(yè)務場景進行調整：
成立3C電子及消費品零售事業(yè)群，強化自營品類的核心競爭力，包含3C家電、消費品、全球購等業(yè)務，任命閆小兵先生為群負責人，向徐雷先生匯報；
成立時尚居家平臺事業(yè)群，專注于以POP開放平臺為主的品類發(fā)展，包含時尚、美妝、Toplife 等業(yè)務，任命胡勝利先生為群負責人，向徐雷先生匯報；
成立生活服務事業(yè)群，專注于生活服務類業(yè)務及虛擬業(yè)務為主的品類發(fā)展，包含生旅、拍賣及其他虛擬、O2O相關等業(yè)務，任命辛利軍先生為群負責人，向徐雷先生匯報；
中臺研發(fā)調整為兩個部門：技術中臺和數(shù)據(jù)中臺，均由黎科峰先生負責，向徐雷先生匯報；
商城用戶體驗設計部服務和支持所有部門的業(yè)務，屬于中臺屬性，由劉軼先生負責，向徐雷先生匯報；
為了更好的支持業(yè)務發(fā)展，將各業(yè)務部門的市場職能進行集中管理，由商城市場部統(tǒng)一提供支持；
后臺部門：主要將為中前臺提供保障和專業(yè)化支持。
成立CEO辦公室，將增長及管理提升部并入，另外承擔重大組織及業(yè)務變革的整體協(xié)調；商城各業(yè)務部門經營分析職能由商城財務部實線管理，業(yè)務部門虛線管理。商城各業(yè)務部門HRBP團隊由商城人力資源部實線管理，業(yè)務部門虛線管理；
各位同事，櫛風沐雨，薪火相傳；篳路藍縷，玉汝于成。希望大家能夠積極擁抱變化，時刻以滿足客戶需求為己任，充分踐行我們“正道成功、客戶為先、只做第一”的核心價值觀，發(fā)揚創(chuàng)始人和主人翁精神，協(xié)同聚力、積極進取、開拓創(chuàng)新，為實現(xiàn)商城有質量高速增長的目標貢獻力量。
本公告自發(fā)布日起生效。
京東集團人力資源部
2018年12月21日
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