時間：2018-07-23 11:31:34 點擊：次
來源：聯(lián)商網(wǎng) 作者：

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 聯(lián)商網(wǎng)消息：數(shù)據(jù)顯示，便利店已成為實體零售企業(yè)中增長最快的業(yè)態(tài)，中國市場也成為全球企業(yè)的必爭之地，潛力無限。但是，在高增長下面臨著來自店效和成本的雙重壓力。

如今，中國便利店行業(yè)呈現(xiàn)出哪些新的趨勢？未來如何突破？為此，7月19日晚，聯(lián)商高級顧問團特別組織了主題為“剖析中國便利店”的第29期線上沙龍。

本次沙龍由聯(lián)商高級顧問團主任、上海商學(xué)院教授周勇主持，并邀請了見福便利店董事長張利、羅森中國董事兼副總裁張晟、太原金虎便利店總經(jīng)理賴正泰、聯(lián)商高級顧問團成員趙蓉、朗然資本創(chuàng)始合伙人潘育新、盒馬鮮生CEO侯毅等參與線上討論。

談差距

如何描繪中國未來的便利店發(fā)展?jié)摿Γ?/p>

相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，日本目前大約有5萬家便利店，中國有10萬家，但日本便利店的銷售卻是中國的5倍。日本2008年便利店銷售額甚至超過百貨公司全行業(yè)銷售額，而中國目前主要有連鎖便利店、加油站便利店、深入社區(qū)的傳統(tǒng)雜貨店、各種新型便利店等，其中連鎖便利店銷售僅占社零總額的0.52％。

顯然，中國便利店和日本便利店在業(yè)績上的差距是巨大的。從平均日銷這個角度，羅森中國董事兼副總裁張晟表達(dá)了他的觀點：日本便利店的平均日銷在45-65萬日元之間，縱觀東亞地區(qū)和韓國，中國臺灣相比也要高出不少，各國各地區(qū)競爭業(yè)態(tài)不同，從我個人來講，要達(dá)到日本的平均日銷還是有難度的，中短期內(nèi)很難看到。

按日本每2200人一家店來算，中國應(yīng)該可以達(dá)到70萬家左右。但我們要注意到，以早餐為例，在日本便利店幾乎沒有其他競爭對手，由于日本政策的開放，便利店可以做油炸食品，所以讓麥當(dāng)勞沒有敗給吉野家等快餐連鎖，而是敗給了便利店。

以面包為例，中國人的消費量只有日本的三分之一，主要是早餐我們中國的豐富程度以及中國人的口味挑剔。在店的數(shù)量上增長空間中長期能夠達(dá)到或接近日本的比例。但單店銷售參考韓國和中國臺灣，也許接近這兩個比較現(xiàn)實。

究竟是什么原因造成如此大的差距呢？張晟認(rèn)為，企業(yè)外部因素方面，一是周圍競爭環(huán)境不同造成業(yè)績差；二是在產(chǎn)品拓展上政策層面的限制，早餐的競爭大陸要嚴(yán)峻的多；三是細(xì)分化產(chǎn)品的供應(yīng)上國內(nèi)限制過多，拿不到需要的商品。

內(nèi)在因素方面，首先是由于國內(nèi)便利店在商品研發(fā)和采購環(huán)節(jié)還有非常多的余地；其次是買手不足，不會看商品；此外，這些年養(yǎng)成的進場費開戶費讓許多縫隙商品難以進入，同時收了費用再要裁掉，就會有矛盾，造成產(chǎn)品更替不足。

針對這個問題，羅森對一些只有3-5sku的商品的供應(yīng)商與大品牌有不同政策。

聯(lián)商高級顧問團成員趙蓉分享了7-11的案例：日本7-11開發(fā)商品，會協(xié)助供應(yīng)商降低成本，尋找最適合的原材料。一個負(fù)責(zé)商品開發(fā)，一個負(fù)責(zé)全力銷售，達(dá)到共贏。總部是支援店鋪的，組織架構(gòu)是倒三角，最上面是顧客，一切以顧客為中心。為了達(dá)到銷售目標(biāo)，商品力提升尤為重要，F(xiàn)F商品開發(fā)，運營要負(fù)責(zé)試吃，運營認(rèn)為口味需要調(diào)整，商品部要求供應(yīng)商去調(diào)整，直到運營滿意了，運營下訂單進行銷售，總部每天有一項必做的工作，就是對鮮食口味的試吃，鮮食開發(fā)如果不能讓顧客產(chǎn)生二次購買行為，鮮食開發(fā)是失敗的，對于人氣商品，也會不斷進行微改善，微改善也許顧客不能立刻感覺到微妙變化，但是同樣的商品一直銷售，這樣的商品會越賣越不好賣，所以堅持微改善來進行商品升級，微改善就是與競爭對手的最好差異化。

因此，趙蓉認(rèn)為，零售行業(yè)有很強的區(qū)域特性。因為它與當(dāng)?shù)叵M者的生活息息相關(guān)。做跨區(qū)域性的連鎖零售，關(guān)鍵的是管理理念的統(tǒng)一，思維方式的統(tǒng)一，人員價值觀的統(tǒng)一，而不是模式的統(tǒng)一。

不過，盒馬鮮生CEO侯毅對于便利店卻一直不太看好，大概在一年前他也講到：現(xiàn)在是錢多人傻的時代，出售是最好的選擇。未來，利用新技術(shù)和新的餐飲設(shè)備，中央工廠能力，一定會創(chuàng)造出很好體驗的早餐解決方案出來。

侯毅認(rèn)為，從品類的核心競爭力來看，便利店的幾大核心競爭力在移動互聯(lián)網(wǎng)時代都受到了極大的挑戰(zhàn)：

(1)便民性服務(wù)支付寶和微信支付已經(jīng)全面取代，這部分剛性流量大幅下降。

(2)即食品類，午餐和晚餐、夜宵市場受到美團和餓了么的巨大競爭，早餐由于客單價較低，受電商的沖擊較低。

(3)飲料等標(biāo)品部分，家庭消費受新零售的競爭、便利性受到大量的無人設(shè)備的競爭。

(4)香煙，受國家保護，影響不大，但是申請牌照同樣很難，且城市吸煙人數(shù)在持續(xù)下降。

(5)24小時夜間服務(wù)，新零售和很多餐飲都把夜間服務(wù)延遲到凌晨1點;所以目前除早餐市場外，沒有一個其它品類有很大的競爭優(yōu)勢。

便利店目前都在大幅增加餐飲部分，但是從品質(zhì)和口感來講，還是很難和餐飲業(yè)競爭，除非變成餐飲便利店。

談競爭

行業(yè)競爭格局會發(fā)生什么變化？

目前，7-11、羅森、全家等都已經(jīng)超千家，國內(nèi)也出現(xiàn)了不少規(guī)模化經(jīng)營的便利店，從上海獨大到全國發(fā)展，如快客便利、好德可的便利、美宜佳便利、見福便利、金虎便利等等，此外還有易捷、昆侖這兩家加油站便利店。

實際上，我國本土便利店的發(fā)展仍然處于區(qū)域化發(fā)展階段，各地都有自己的便利店品牌。

為何我國很少有全國性的便利店龍頭企業(yè)？我國便利店品牌的整合與全國發(fā)展，會遇到哪些需要突破的問題？結(jié)局會有哪些可能？

對此，張晟表示，未來中國也會出現(xiàn)像日本一樣的全國性大品牌，也會向上集中。但和日本不一樣的是，同一品牌也許不一樣，類似臺灣7-11，香港7-11，日本7-11的不同形式在大陸同時存在。

在張晟看來，供應(yīng)鏈的整合+分區(qū)域的授權(quán)與產(chǎn)品開發(fā)是品牌跨區(qū)域發(fā)展的核心，集權(quán)模式?jīng)]有前途。千店一面，第幾代店的模式在中國沒前途，放權(quán)與底線管理做得好的企業(yè)才有未來。相對較小的全國總部+充分授權(quán)但守得住底線的地區(qū)總部模式，我更喜歡叫便利店為便利站，想象空間就大了。

見福便利店董事長張利也表達(dá)了類似的觀點：中國大陸的便利店發(fā)展階段是屬于這個狀態(tài)，大多數(shù)中國便利店都是小投入，小經(jīng)濟實體。他必須找到一種，生存方式，而日本臺灣都是大企業(yè)的支撐，這是個巨大的差異。張利也表示，未來便利店的主流形式會是特許加盟，由批發(fā)型升級為制造型便利店。

朗然資本創(chuàng)始合伙人潘育新從咖啡行業(yè)的角度表達(dá)了自己的觀點。他認(rèn)為，新的消費者就是現(xiàn)在的學(xué)生，成長過程中就自然認(rèn)知咖啡，就比我們這代更容易接受咖啡，便利店也一樣，年輕人才是未來，外食比率應(yīng)該更高。未來無人零售等更多細(xì)分業(yè)態(tài)也會成為一部分年輕人的優(yōu)選，如果技術(shù)進步更快的話。到家模式也是，都是近場零售，瑞幸咖啡是個現(xiàn)象級趨勢。

太原金虎便利店總經(jīng)理賴正泰表示，國內(nèi)便利店商品采購政策，以收費為主軸居多。此外，目前國內(nèi)便利店與標(biāo)超，大賣場等存在商品結(jié)構(gòu)同質(zhì)性過高等，而國內(nèi)便利店是供應(yīng)商導(dǎo)向，外食比率應(yīng)該更高。

談數(shù)字化

如何借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)做好數(shù)字化營銷與獲客？

在便利店營銷尤其是數(shù)字化營銷、搭建開放的營銷架構(gòu)與移動獲客、服務(wù)前移與服務(wù)項目跨界拓展、新技術(shù)應(yīng)用等方面，有哪些想象空間？

張利認(rèn)為，科技應(yīng)用很重要，但要小心“唯科技“和偽科技，商業(yè)企業(yè)不要當(dāng)小白鼠，活下來是硬道理，借助人工智能和科技的力量。認(rèn)識客戶，感知客戶，理解客戶，解決客戶需求。

具體來講，在見福的門店里頭，38％的男性買過衛(wèi)生巾，抽煙的人數(shù)總量沒有發(fā)生變化，但更年輕化和女性化。男性購買計生用品，大多為小盒裝，年齡多為30歲以上，最高可達(dá)到68歲，女性多為30歲以下，大多為大包裝。

因此，我們可以具體知道哪一個客戶，購買的紅牛最多，啤酒最多，來的次數(shù)最多。當(dāng)然也有黑名單，為我們以后的精準(zhǔn)靶向營銷做好了充分的準(zhǔn)備，不需要提供號碼，一張臉就是自己的ID。根據(jù)他上一次購買的牙刷，快三個月的時候就提醒他該更換了，區(qū)分對待，由原來的噴灌，到后面的滴灌，再過渡到，靶向營銷。資源是有限的，放到最重要的部位才重要。

“當(dāng)然要注意我們的階段，我們的實力，我們的生存，我們的社會地位，中國便利的路很長，不是比誰大，不是比誰強，不是比誰新，是比活得久。從不知道到知道再到做道、悟道，每一層都是，翻山越嶺一樣，尤其是N對N的對比，前端人臉的數(shù)據(jù)化非常難。當(dāng)然成本控制更難，轉(zhuǎn)化為收益就更難更難了，沒有那么明顯，但有提升，應(yīng)該明年會更好一些”，張利也坦言。

潘育新則認(rèn)為，過去我們傳統(tǒng)零售理解的數(shù)字化太窄狹隘，現(xiàn)在越來越覺得數(shù)字化真的重要，潛在價值很大，便利店也要重視，便利店的數(shù)字化和智能化潛力也是巨大的。數(shù)字化要從貨的數(shù)字化，發(fā)展到人的數(shù)字化，再發(fā)展到場的數(shù)字化，未來零售商不僅僅要知道消費者買了什么，還要知道每個消費者具體買了什么，最終要知道消費者為什么沒買的原因，所以未來場的數(shù)字化空間巨大，通過智能硬件和系統(tǒng)采集數(shù)據(jù)，對消費者的全購物行為進行分析，補齊弱于線上零售的短板。

周勇總結(jié)：這次其實討論了三個問題：發(fā)展格局問題；業(yè)績差距與改進問題；數(shù)字化改進問題。

(1)有一點可以明確：未來便利店，可能是兩條線或三條線發(fā)展：夫妻店還是夫妻店，連鎖便利店通過品牌整合向規(guī)模化集聚。

(2)連鎖便利店在中國呈現(xiàn)多元化模式，如干道型的加油站便利店、城市型便利店、旅游型便利店，當(dāng)然羅森還發(fā)展了更多形式的便利店。在中國，便利店開始賣菜了，有人甚至掛出了社區(qū)便利超市的招牌，如蘇果便利。

(3)早餐都不在家吃，也不吃大餅油條，吃面包、三明治、牛奶，這些都在便利店實現(xiàn)。所以，便利店的早餐，是培養(yǎng)習(xí)慣。

(4)未來社零總額達(dá)到50萬億，約在2020年，這個時候食品支出大概有15萬億，會不會是這樣一個結(jié)構(gòu)：外食肯定能達(dá)到5萬億，中食能達(dá)到5萬億，內(nèi)食也是5萬億。

(5)新一代消費人群對便利店的新需求，是需要我們?nèi)ヌ接懙摹Ｋ裕磥肀憷辏皇且环N或幾類，是很多種，差異化是主流。凡是解決不便利問題的店鋪，就是便利店，所以，便利店要讓消費者去定義。

(6)數(shù)據(jù)+算法+算力=大數(shù)據(jù)+智能化=自動化+無人化，算力就是芯片。我們不得不相信技術(shù)，凡是技術(shù)能到達(dá)的地方，價格就便宜；凡是技術(shù)不能到達(dá)的地方，價格就貴。看來便利店的客層、商品、技術(shù)、營運、管理都要改變。