從滴滴圍剿美團 看清外賣的底層邏輯
近段時間,，互聯(lián)網(wǎng)江湖最熱鬧的莫過于美團打車,、滴滴外賣了,。
送外賣的做起了打車,，打車的送起了外賣。是不務正業(yè),，還是快意恩仇,，我們暫且放在一邊。至少在廣大吃瓜群眾看來,，美團打車,、滴滴外賣都是解放軍。
打車越來越貴了，司機掙得越來越少了,。廣大人民群眾像當年歡迎解放軍進城一樣歡迎美團打車,。同樣的，外賣越來越貴了,，商戶掙錢也越來越不容易了，廣大人民群眾也在翹首企盼滴滴外賣這支解放軍,。
①用戶體驗不好,，即便是獨角獸也面臨著挑戰(zhàn)
滴滴打車一家獨大時，消費者感覺自己像韭菜,?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)的壁壘在于用戶體驗，而不是現(xiàn)有的市場份額,。從這個角度來說,，美團打車的橫空出世是遲早的也是必然的。
②燒錢拓客的方式屢試不爽
燒錢補貼的拓客營銷方式立竿見影,。在流量為王,、數(shù)據(jù)為先的所謂互聯(lián)網(wǎng)思維指導下，互聯(lián)網(wǎng)公司的想象力窮的只剩下錢了,。重賞之下,，必有勇夫，重金之下,，必有數(shù)據(jù),。一分錢打車，近乎白送的外賣,，不享用那就是傻子,。廣大吃瓜群眾顯然不是傻子。他們才不會去關心什么數(shù)據(jù)和市場份額之類的,。
當然,，話又說回來，那些數(shù)據(jù)和市場份額也不是給他們看的,。消費者更關心的是,，眼下能夠享用到多少實惠。至于補貼過后是不是又要被當成韭菜,，廣大吃瓜群眾負責任地表示,，活在當下！我們遲早是韭菜,！
③不論是出行還是外賣,，都是本地生活服務里面的高頻消費
之前有報道，把滴滴外賣視為對美團打車的一種被動的無奈的反擊,。
其實,，在筷玩思維看來,，資本的世界里，沒有那么多書劍恩仇錄,，有的只是戰(zhàn)略和利益,。滴滴涉足外賣，染指的是流量和即時配送,。流量和即時配送的背后,，是打造一個本地生活服務的超級平臺。
打車和外賣,，一看就知道是兩碼事兒,。打車的主要矛盾是瞬間的供需信息匹配，誰的供需信息匹配成交量大,，誰就是老大,。而外賣的主要矛盾是消費者希望得到安全衛(wèi)生、可口有性價比的飯食和準時送達,。誰能滿足消費者的這些需求,，誰就能建立足夠的壁壘，成為這個市場的王者,。
燒錢,，可以燒出成交量、燒出畝產萬斤的數(shù)據(jù),，但是燒不出良好的用戶體驗,，燒不出消費者的口碑?？粗蜎]食欲的餐品,，白送消費者都不一定會買帳。顏值高,、味道好,，哪怕貴一點，消費者也愿掏錢包,。
對于像外賣這樣的高頻需求來說,，良好的用戶體驗，消費者的口碑遠比燒錢換來的流量更真實,、更靠譜,。
那么，滴滴涉足外賣有哪些優(yōu)勢呢,？
①滴滴的這塊金字招牌,；②滴滴在算法技術上的積累，搭建外賣平臺及配送調度平臺，從技術上來說不成問題,；③資金充沛,；④沒有經驗。
經驗這個東西,，我們要一分為二的去看,，也要具體情況具體分析。經驗可以讓我們少走些彎路,，另一方面,，經驗也有可能成為我們創(chuàng)新的一種束縛。所謂白紙才好畫畫,。
一切的創(chuàng)新都是建立在對過往的經驗教訓的分析和總結的基礎上的。我們在嘗試建立一種新的外賣模式之前,，有必要先梳理一下外賣平臺的發(fā)展脈絡及其中存在的問題,。
外賣不是什么新鮮事物。起初,，餐飲商戶會印些宣傳單,，上面留下電話，四處去發(fā)放,。用電話訂餐,，存在占線甚至交流溝通等問題，顯然效率不高,。移動互聯(lián)網(wǎng)時代,，隨著智能手機的普及，訂餐APP外賣平臺的誕生可謂是水到渠成,。
筷玩思維認為,，外賣平臺就好比是在網(wǎng)上搭建了一個美食商城。它不生產美食,，只是匯集美食商家,，撮合交易并完成信息的交換和傳遞。為此,，外賣平臺需要做這么幾件事兒,。
①地推，讓盡可能多的商戶在平臺上開店
如果一個區(qū)域里沒有足夠數(shù)量的商戶上線,，那么對于這個區(qū)域的人來說,，外賣平臺的價值就要大打折扣。所以在外賣平臺野蠻發(fā)展的初期,，急功近利的標志性事件,，就是被央視315晚會曝光的黑作坊。
但是今天，我們愿意相信美團,、餓了么等幾大外賣平臺上線的商戶都是有證的,。當越來越多的商戶涌向外賣平臺，外賣平臺有選擇了,，自然,，上線的標準會更高、要求會更嚴,。
外賣平臺需要派出工作人員去勸說商戶上線,，即所謂的掃街。當然,，這樣的地推并沒有多少難度,。外賣平臺在發(fā)展初期都是活雷鋒。幫商戶宣傳,，給商戶帶來生意,，分文不取還倒給補貼。有這樣的好事,，不上外賣平臺那一定是腦子進水了,。
至于到了后期，商戶的外賣訂單主要依賴外賣平臺,，被抽傭也就無可奈何了,。當消費者習慣在外賣平臺上下單后，商戶實際上已別無選擇,。
②讓消費者習慣在外賣平臺上下單
有滴滴打車燒錢補貼的成功案例在先,，當時的三大外賣平臺燒起錢來毫不手軟。畢竟燒錢對于廣大吃瓜群眾來說,，那是無法抗拒的誘惑,。燒出成交量，順帶著也燒死腰細的競爭對手,。事實上,，消費者一旦下載了訂餐APP，之前那些訂餐小卡片就可以丟進垃圾桶了,。
③即時配送
對于強調便捷性的外賣來說,，及時送達尤為重要。顏值再高,、味道再好的餐品,，如果晚一小時或者半小時送到，不吐槽不給差評,，那絕對是人品大爆發(fā)了,。
互聯(lián)網(wǎng)公司大多盲目的推崇所謂的輕資產模式,，只想做平臺，然后從交易中雁過拔毛,。所以在外賣平臺發(fā)展的初期,，并沒有涉足也不愿做配送。也是,，配送是苦活累活,，費力不討好，商戶只能選擇自配送,。
隨著訂單量的增加,，商戶自配送就顯得有心無力了。組建配送團隊的成本對單個商戶來說,，是無法承受的,。所以那期間，消費者吐槽最多的就是配送,。
不解決配送問題,，不能及時送達，用戶體驗就差,，外賣平臺也走不了太遠,。外賣平臺采用自建配送團隊及引入第三方眾包配送相結合的辦法,，來解決配送問題,。用今天的角度來看，即時配送能力,，才是外賣平臺的核心競爭力,。
那么，原有的以外賣平臺為主導的外賣模式,，又有哪些不足呢,？
①消費者感覺外賣越來越貴了；②商戶感覺利潤越來越薄了,；③配送騎手屢屢舍命狂奔,。
在此，我們簡單的分析一下,。
外賣貴了,，意味著成本上升了。
①從商戶的角度來說,，食材成本大約占40%左右,，房租水電人力成本大約占30%左右，再加上外賣平臺近20%的抽傭,，商戶一不留神就是白忙一場,。商戶的綜合經營成本高,，餐品自然是水漲船高。
②外賣平臺雁過拔毛,，是不是最大的贏家呢,？也不是！最少從公開的報道來說,，外賣平臺還處于虧損階段,。
那么，外賣平臺收取的近20%的傭金哪里去了,？大多補貼給配送了,。
③配送
配送不存在做得到、做不到的問題,，配送的最大問題是成本問題,。配送費高了，消費者吃不消,。配送費低了,，又沒人去做配送了。
據(jù)筷玩思維調研了解,，客單價30元左右的餐品,，支付給騎手的費用大約在6元左右。配送的成本為什么這么高,？①客單價低,；②外賣平臺自身的基因，把一個商圈里的商戶匯集起來放在網(wǎng)上,，多點取餐再分送多點,，決定了配送的難度。這兩點導致配送成本居高不下,。
單價30元的餐品,，6元配送費，配送費占比20%,。單價300元的餐品,，倘若配送費不變，配送費占比就降到2%,。同等時效下運送的物品單價越高,，配送的成本越低。所以城際物流的成本遠低于即時物流成本,。
Uber的外賣配送模式并不適用于國內,。在國內城市短距離運輸中，開汽車還不如騎電瓶車跑得快,。更別說還要找地方停車了,。所以,，現(xiàn)階段的即時配送主要靠的還是騎手了。
互聯(lián)網(wǎng)公司最大的一個貢獻在于解決了算法問題,，可以把配送的信息匹配給距離最近的騎手,，可以為騎手規(guī)劃最佳路線，甚至還可以為騎手做拼單,。滿滿的都是高科技,。
餓了么等外賣平臺聲稱可以做到28分鐘送達。從理論上來說,，如果沒有特殊情況,，完全可以做到28分鐘送達。
但是坐在辦公室里喝著咖啡的精英們又怎么會知道,，現(xiàn)實生活中,，他們所謂的特殊情況往往經常發(fā)生。比如商戶出餐慢了,，比如等電梯等等,。這些特殊情況往往是騎手不可控的，騎手所能做的唯有舍命狂奔了,。
規(guī)則不切合實際也就罷了,，問題是違反規(guī)則（延時送達）的責任卻又要騎手全責承擔。騎手遲到了,，不僅該單白跑,，還有可能面臨嚴苛的罰款。這就不僅僅是霸道了,，這是對生命的漠視,。我們譴責騎手橫沖直撞闖紅燈等危及自身和他人生命安全的行為,，但更應該譴責的是那些逼良為娼的制度,。
如果騎手沒有尊嚴沒有歸屬感，消費者又怎么能獲得良好的用戶體驗,？畢竟,，騎手是唯一的一個與消費者面對面的人。
滴滴外賣如期上線,，不久就宣稱拿下無錫市場份額第一,。筷玩思維從不看熱鬧,，我們只做思考,。
①滴滴外賣毫無新意
滴滴外賣在商業(yè)模式上毫無新意，可以說是跟之前的三大外賣平臺走過的路一樣樣的,。走老路,，熟門熟路更好走嗎,？錯了，老路也不好走,，優(yōu)質商家是稀缺資源,。倘若先發(fā)的外賣平臺要求商戶站隊，滴滴外賣恐將面對巧婦難為無米之炊的窘境,。事實上,，逼迫商戶站隊的事兒，先發(fā)的外賣平臺又不是沒干過,。
當年的派樂趣就享受過這種待遇,，熱鬧了一番，不久就銷聲匿跡,。當然,，有一點不同的是，滴滴比當年的達達更有錢,。
②沒有良好用戶體驗的燒錢,，目的除了數(shù)據(jù)還有什么？
只要是燒錢,，廣大吃瓜群眾都歡迎,。燒錢的同時能給消費者帶來良好的用戶體驗，自然是皆大歡喜,。燒燒也無妨,。用戶體驗差的時候就急著去燒錢，結果很可能是事與愿違,。這就好比一家菜品口味服務還不及格的餐廳,，開張時免費請大家吃喝。只要是免費的,，口味再差,，進來的人攔都攔不住。一旦不免費,，要收錢了,，只怕是上大街上拉人都拉不進來。
不關注用戶體驗的燒錢,，那自然是奔著數(shù)據(jù)去了,。以數(shù)據(jù)為目的的燒錢，說得難聽些,，和花錢買成績的作弊沒有任何區(qū)別,。
③燒錢都不能解決的問題，才是真正需要解決的問題
錢能解決的事兒,，那就不叫事兒,。錢能解決的問題也不是問題,。先發(fā)的外賣平臺錢也沒少燒，但存在的問題,，還是問題,。
錢，不可能一直燒,。即便有錢如滴滴,。對于滴滴外賣來說，既然老路還存在那么多問題又不好走,，何不另辟蹊徑,，去探索一種全新的外賣模式？今年年初,，盒馬的候毅先生就曾經說過,，盒馬將推出一種可以把美團的估值打掉一半的全新的外賣模式。
那么,，能夠打掉美團一半估值的外賣新模式,，究竟是什么樣的模式呢？
盒馬的候毅先生沒有透露更多的細節(jié),，我們的分析就以良好的用戶體驗為導向來展開,。
外賣平臺是互聯(lián)網(wǎng)產品，提供技術支撐,，完成信息的交換和傳遞,。商戶是供給方，配送是連接消費者和商戶的橋梁,。那么,，我們現(xiàn)在需要解決的問題就是，如何利用互聯(lián)網(wǎng)產品這個科技進步所誕生的工具,，為商戶和配送降低成本,，提高效率，最終為消費者獲得良好的用戶體驗奠定堅實的基礎,。
①商戶
作為供給方,，包含兩個方面內容：優(yōu)質供給（商戶）,、多品類的優(yōu)質供給（商戶）,。
對于食品來說，安全衛(wèi)生是第一位的,。而消費者能看到的,，只是一張張垂涎欲滴的圖片。所以,，這里的關鍵詞是“遴選”,。遴選干凈衛(wèi)生的商戶,，遴選有特色的優(yōu)質商戶，遴選多品類的優(yōu)質商戶,。有質量的供給方,，是消費者獲得良好用戶體驗的前提。
接下來需要聚焦的是,，如何降低這些優(yōu)質商戶的綜合經營成本,。高大上的說法是“賦能”，簡單一點說,，就是讓商戶更掙錢,。
誰能更有效的降低商戶的綜合經營成本，誰才擁有對這些優(yōu)質商戶稀缺資源的吸引力,、把控力,。
②配送
首先，提高效率,，降低配送成本,，也等于降低商戶的綜合經營成本。其次,，增加配送品類,，可以增加配送頻率，降低單次配送成本,。增加配送品類,，比如生鮮果蔬、鮮花蛋糕等等快消品的配送,，滿足消費者多元化的需求,，增加配送騎手的工作量。有活干,，往往意味著有錢掙,。有錢掙，才會有人干,。
還有一點值得思考的是,，單打獨斗的叫配送騎手，騎手間的協(xié)同作戰(zhàn)才是配送團隊,，才能形成配送網(wǎng),。
現(xiàn)在的配送，都是騎手個人單槍匹馬地完成從A點（商戶）到B點（消費者）的運送,。當然,，如果僅僅只是從A點到B點，那倒也簡單。只是28分鐘只送一單,，倘若配送費還是6元左右的話,，騎手不干了。一個小時2單12塊,，一天8小時96塊,。風里來雨里去干滿30天，一個月不到3000元招的到騎手嗎,？那么把配送費提高到10塊一單呢,？消費者又不答應了。
所以,，現(xiàn)實的情況是,，騎手在從A到B的同時，還要到商戶C點取餐送到D點,。
多點取餐再分送多點,，決定了配送的難度。騎手間也無法做出中轉接力的配合,，無法協(xié)同作戰(zhàn),。
我們在實踐中證明，配送團隊協(xié)同作戰(zhàn)的配送效率遠高于騎手個人的單打獨斗,。配送效率的提升,，意味著配送成本的下降。當然,，配送團隊協(xié)同作戰(zhàn)的前提是,，單點取餐。
③配送的更高境界是社群經營
大家都在說現(xiàn)在流量獲取成本越來越高,，卻又忽略了一個事實：每一個騎手都是流動的最好的流量獲取入口,。
騎手是唯一一個和消費者面對面打交道的人，他的言談舉止直接決定了消費者的用戶體驗,。
每天疲于應對從A點到B點,、C點到D點的騎手，不管張三李四還是王二麻子,，消費者只記得四個字,，外賣小哥。只有像社區(qū)醫(yī)護人員一樣定點服務幾個小區(qū),，才有可能做到離消費者更近,，更懂消費者。
離消費者更近,，更懂消費者的騎手,，是最好的流量獲取入口，也可以創(chuàng)造更大的價值,。
我們把關鍵詞歸納在一起：遴選,、優(yōu)質商戶、多品類優(yōu)質商戶,、降低商戶綜合經營成本,、增加配送品類、單點取餐,、構建以社群經營為導向的配送團隊,。我們能不能從中獲得進一步啟發(fā)？
如果說現(xiàn)在以外賣平臺為主導的外賣模式,，是外賣020的1.0版本的話,，那么外賣020的2.0版本將會是：外賣平臺+共享廚房（盒馬可以視之為擴大版的共享廚房）+以社群經營為導向的即時配送網(wǎng)。
對于滴滴外賣來說,，一切還剛剛開始,。與其燒錢，不如靜下心來,，深耕細作,，筑巢引鳳，進而構建以社群經營為導向的即時配送網(wǎng),。
淘寶上的商戶,，從理論上來說，可以在地球的任何一個角落生產,。但餐飲,，必須在它所能覆蓋的3到5公里的區(qū)域里找一個點落地。
所以,，巢,，對于餐飲商戶來說是剛需。
遴選優(yōu)質商戶入駐,，從房租,、流量獲取及配送成本，到后期的食材供應鏈等等方面,，多舉措切實降低商戶的綜合經營成本,。只要有錢掙，商戶就離不開這個巢,，能掙到錢的優(yōu)質商戶這個稀缺資源,，也很有可能會成為滴滴外賣這個平臺的獨家資源。
而我們再把這個巢擴大一點,。比如,，引入做生鮮的品牌及其競爭對手、做蛋糕的兩個品牌。采用年末淘汰制或其它競爭激勵制度,。有競爭才有活力才會做的更好,。
配送采用干線和支線相結合。如果說干線運送是動脈的話,，那么,，支線配送就是毛細血管。
幾個人的團隊在特定的區(qū)域里,，除了完成最后100米的配送外,，更重要的是了解消費者的需求，和他們做朋友,。前提是,，優(yōu)質的有競爭力的供給和用心服務。
巢,，有錢的競爭對手都能筑,，也可以孵化培育優(yōu)質供給。但先發(fā)一步,，配送騎手和消費者之間的默契和情感,，就不是那么容易復制的了。這,，或可稱之為壁壘,。
外賣平臺、為引鳳而搭建的巢,、即時配送網(wǎng),。把控了這三者，那就好比搭建了一條直通消費者的高速公路,，一個本地生活服務的超級平臺,。
相對于燒錢的立竿見影，修路不僅慢還累,。滴滴外賣是選擇燒錢,，還是修路呢？
只有滴滴才知道,。
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