時間：2018-03-06 14:53:59 點擊：次
來源：投中網(wǎng) 作者：

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事情的吊詭之處在于，美團不是最先做團購的，但是卻在千團大戰(zhàn)中浴血而出，成為唯一的“剩斗士”。

用今日資本徐新評價王興的話說就是，“他做的很多業(yè)務(wù)，都不是第一個，卻能后來居上，把前人PK掉。”這個評價算得上客觀。因為，無論是起家的團購業(yè)務(wù)，還是此后的旅行、貓眼、外賣，美團都不是第一個做的，如美團在做外賣時，餓了么已經(jīng)做得很不錯了。而至于在攜程頭上動土，就更是鮮明的對照。

不做第一個吃螃蟹的，但是卻屢屢吃到了更大份的螃蟹，在美團成立8年之際去回看王興和他的美團生長史，會發(fā)現(xiàn)生猛和無畏是貫穿始終的，這種生猛也正是一種互聯(lián)網(wǎng)精神所在，不管是前幾年流行的O2O還是如今的“古典互聯(lián)網(wǎng)”，美團似乎從不愿意去被業(yè)界劃入既有的條條框框，不是團購網(wǎng)站、不是外賣平臺、不是電影票APP，統(tǒng)統(tǒng)不是的背后，是無邊界即邊界，是后來而居上。

貓眼、旅行、外賣……，王興的獨角獸俱樂部

8年而立，王興和他的美團做到了。過去的8年，對中國互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)而言，是劇變甚至是裂變的8年。門戶式微、社交換代、移動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，如此種種無不放射著時代更迭的信號。而表象之外，暗流涌動。最激動人心的當(dāng)屬當(dāng)年的千團大戰(zhàn)。

彼時，在網(wǎng)上、地鐵上、電梯間，能處處見到像拉手網(wǎng)這樣的團購平臺的廣告，當(dāng)時很少會有人覺察出美團會是剩下的那唯一一個。當(dāng)時的勢頭，不只拉手網(wǎng)，包括窩窩團、糯米等也紛紛激進推演商業(yè)模式，誰都想在團購這個同質(zhì)化的模式中講好一個差異化的故事，讓資本和用戶傾斜到自己的身上。然而，物極必反，一如當(dāng)年的短信SP行業(yè)刺激中國互聯(lián)網(wǎng)迎來第二春，團購一時間也是如此瘋狂。

后來的事情大家都看到了，那就是活下來的只有美團、糯米等少數(shù)的幾個。而8年后的今天看，糯米還是做團購的糯米（盡管被百度收購），而美團早已不再是美團。而是孵化出了諸如貓眼、旅行、外賣等幾個在細分市場強勢的獨角獸。

尤其是當(dāng)王興向外界宣布美團進軍打車業(yè)務(wù)之際，市場的熱議四起，在滴滴與uber合并之后，大家共同的疑問是，市場上還需要新賽手嗎？

其實，將時間往后倒，有餓了么在先，市場上還需要一個新的外賣平臺嗎？有攜程，還需要新的旅行平臺嗎？如此問號的背后，如果一味地去理會爭議放慢節(jié)奏甚至改變決策，就注定會永遠與奇跡絕緣。王興做的是，淡定，淡定，再淡定。不為外界爭議所影響，從貓眼到旅行到外賣，有板有眼、一件一件的去做，一個一個的去孵化，8年后今天看到的，就是這樣一個美團打造的獨角獸矩陣。

當(dāng)然，美團也比較煩惱的是，每當(dāng)宣布涉足一個領(lǐng)域，都會引起廣發(fā)年的質(zhì)疑，認為其是不按邊界出牌，是無邊界的狂妄。而王興曾在回應(yīng)質(zhì)疑時表達了其對美團擴張的判斷尺度，即，“戰(zhàn)略上的業(yè)務(wù)判斷，是What（做什么）和How（怎么做）的問題。What就是要看公司的使命，Eat Better，Live Better。從客戶的需求出發(fā)，凡是跟吃和生活相關(guān)的事情，我們都應(yīng)該考慮參與。”

吃得更好、生活更好，美團按照這個路線去多元化，的確做到了種豆得豆。如今來看，美團所孵化的貓眼、旅行、外賣都成長為各自領(lǐng)域的獨角獸，也的確是圍繞吃和生活來布局的。這個過程中，質(zhì)疑其實也是一種鞭策，讓美團出牌更謹慎，對美團也是有好處的。這就像去年宣布進軍打車一樣，甚至有觀點認為王興瘋了，在滴滴頭上動土。但是，如果按照吃好、活好這個角度來看，其實打車也是與美團的既有業(yè)務(wù)以及用戶群體的需求是相關(guān)的。盡管目前還無法判斷美團能否玩轉(zhuǎn)打車，但從此前的貓眼、旅行、外賣等來看，美團往往都實現(xiàn)了險中求勝。

從T型戰(zhàn)略到四大場景 無邊界即邊界

一組數(shù)據(jù)是，美團2017年收入達330億元，可比肩騰訊或阿里巴巴單季總營收；2017年外賣總交易額是2016年的2.9倍，市場率近六成；估值已逾300億美元，5倍于競爭對手餓了么。

這種業(yè)績還是拿得出手的，至少說明美團在按照正常的節(jié)奏來走，作為一家對標(biāo)亞馬遜的中國互聯(lián)網(wǎng)公司，8歲的美團不著急上市、不愁融資、不安于現(xiàn)狀，而是對任何一個相關(guān)領(lǐng)域都有嘗試的欲望，這其實反而說明了王興的戰(zhàn)略布局和前瞻能力。

在2013年以前，對美團而言，任務(wù)有二：一是要在千團大戰(zhàn)中活下來；二是通過地推搶商戶、搶市場，爭取比競對活得好一點。這兩個硬仗打下來已是3年后的2013年。當(dāng)時王興給美團設(shè)定的是一個T字形的戰(zhàn)略使命，那就是在團購這一“橫”之下，觸摸酒店、電影、KTV、麗人等十余項垂直品類。這可以看做是美團在互聯(lián)網(wǎng)上半場的作為所在。

盡管不是每一項業(yè)務(wù)都順風(fēng)順?biāo)菍τ谕跖d篤定的重要品類，基本上后來來看都是打了個勝仗，實現(xiàn)了市場占位。如電影票業(yè)務(wù)，就孵化出了貓眼。酒店業(yè)務(wù)也升級到了大旅行高度。其中，貓眼電影在2014年成為獨立事業(yè)群可謂是美團“T型戰(zhàn)略”的重要一步。此前，所有垂直業(yè)務(wù)都通用一套地推團隊，但貓眼獨立后有了獨立的供應(yīng)鏈體系和銷售團隊。此后，酒店、外賣等也仿照這一路徑，組建各自的供應(yīng)體系和地推隊伍。

時間快進到2016年，在11月烏鎮(zhèn)互聯(lián)網(wǎng)大會上，王興提出了讓大家“Eat Better Live Better”的理念。也正是在此前不久，美團開啟了從T字戰(zhàn)略到四大場景的新布局之旅。這里的一個背景是，2015年底到2016年美團陸續(xù)關(guān)掉了實物電商、O2O上門服務(wù)、早餐等業(yè)務(wù)。這些業(yè)務(wù)或訂單量過低被逐漸邊緣化，或客單低投入高難以獲利。2015年11月，美團點評公布了合并后的組織架構(gòu)調(diào)整，成立五大事業(yè)群：平臺事業(yè)群、到店餐飲事業(yè)群、到店綜合事業(yè)群、外賣配送事業(yè)群、酒店旅游事業(yè)群。之后，歷經(jīng)三次調(diào)整，2017年1月，王興以內(nèi)部信的形式，宣布餐飲、酒旅、綜合（餐飲之外的本地生活服務(wù)）三駕馬車形成。2017年年底，為更好的踐行“讓大家吃得更好，活得更好”的使命，美團點評再一次升級組織，聚焦到店、到家、旅行、出行這四大LBS場景，并相應(yīng)調(diào)整組織架構(gòu)。

這其中，除了餐飲、外賣幾乎以毫無懸念的節(jié)奏走在行業(yè)前列之外，美團旅行的逆襲更是佐證了美團的超級平臺價值所在。其猶如一條OTA市場的鯰魚，擊垮攜程一家獨大的局面，這個仗可以說打的還是很漂亮的。一個例子是，美團旅行不斷迎來國際大牌酒店的青睞。數(shù)據(jù)顯示，目前美團旅行平臺高星酒店覆蓋達15000家，高星用戶超1000萬，而且，每月新用戶增長占比60%，間夜最高增速達到300%。從目前的業(yè)態(tài)來看，目前美團點評上的高星酒店單店日轉(zhuǎn)化率能達到37%，3個月內(nèi)高星客戶復(fù)購率達36%，3個月內(nèi)高星新客復(fù)購率達30%，流量和用戶呈現(xiàn)出高質(zhì)量。

為什么能在攜程已經(jīng)一家獨大的現(xiàn)狀下取得如此成績？其實正是因為美團的年輕用戶居多，而年輕用戶又恰恰是追求王興口中“生活更好”的消費新主力。換言之，美團作為超級入口和超級生活服務(wù)平臺的核心價值正是有高凈值用戶群體，這是攜程所無法企及的，因為這是美團8年打拼下來積累的財富和獨特優(yōu)勢所在。而前有貓眼突圍，后有旅行沖鋒，美團的T型戰(zhàn)略到四大場景戰(zhàn)略布局的升級，打開的則是美團更大的想象空間。

8年而立，變與不變

要提高用戶粘性，就需要注入更多的消費場景。吃完飯順便看看附近有什么電影可看，看完電影也可以看看附近有什么酒店。用戶粘性上來，客單也相應(yīng)提高。這可以說是美團能孵化出貓眼、旅行、外賣等獨角獸的基本法則。有投資人甚至據(jù)此將美團形容為“狼牙棒”：如果拿武器來比較的話，美團像一根大棒，不夠銳利，但是它很大，它有很多的可能。現(xiàn)在需要在棒上插針，針插多少、插在什么地方，是美團現(xiàn)在比較重要的事情，“當(dāng)針插得足夠多時，這根大棒就變成了狼牙棒”。

可以說，8年回看美團，其是一直在變，不斷地變，變得成了小巨無霸，也變得跟上了用戶群體迭代的節(jié)奏。而大凡在PC互聯(lián)網(wǎng)向移動互聯(lián)網(wǎng)全面遷移的時代進程中倒下的平臺，多是因為未能及時實現(xiàn)用戶群體的留存和迭代升級。而美團的變能屢屢獲勝也暗含著其不變的基石，即，圍繞吃和生活去做文章，跟著用戶成長和新用戶導(dǎo)入的生活方式的節(jié)奏去抓需求、挖痛點，然而逐一滿足。

在談到美團試水新業(yè)務(wù)的依據(jù)是什么時，王慧文曾對外坦承，這是很關(guān)鍵但很難一句話回答徹底的問題。“有兩個宏觀標(biāo)準，這個行業(yè)在未來一段時間會不會發(fā)生大變化，另一個是這個行業(yè)消費者或者商家是不是對現(xiàn)狀滿意？如果前者的回答是yes，后者是no的話，就有試的空間。”對此，美團點評投資人、源碼資本創(chuàng)始人曹毅也曾指出，如果攜程足夠有魄力，他們拓展外賣業(yè)務(wù)并不奇怪。互聯(lián)網(wǎng)這個行業(yè)大到超過絕大部分人的預(yù)期，有人會持續(xù)更新自己的欲望，有人卻守舊忽略了潛在的增量。

而關(guān)于大家都會關(guān)心的問題——為什么美團點評什么都得做？徐新的解釋則是，只有你什么都做，才能把用戶的時間耗光并養(yǎng)成使用習(xí)慣，否則沒有被滿足的市場就會被別人拿走，甚至侵蝕你其他板塊的業(yè)務(wù)。羅振宇就曾提出一個概念——國民總時間，即，GDT（GrossDomestic Time）。大意是指，在我們可見的未來，時間是絕對剛性約束的資源。一分一秒也多不出來。三年來，人均每周上網(wǎng)時長變化趨于平緩，穩(wěn)定在每周26.5小時。算到極限，有10億網(wǎng)民，每天花5個小時。互聯(lián)網(wǎng)可以開采的國民總時間，大概為18250億小時。這將帶來商業(yè)上的巨變。首先，時間會成為商業(yè)的終極戰(zhàn)場。再也沒有什么行業(yè)邊界了，每個消費升級的行業(yè)都在爭奪時間。電影、視頻、游戲、休閑、度假、直播，在時間維度上，它們都是競爭對手。

從這個角度看，實際上美團什么都做恰恰就是一場時間的爭奪戰(zhàn)。美團不去做，別人也會做。而之所以美團做了，正是其將無邊界視為最大的邊界，將時間戰(zhàn)場作為終極戰(zhàn)場。王興曾舉例說，住宿酒店方面，美團點評孵化了榛果民宿，因為民宿這個新的住宿形式是非常適合美團點評來做的，平臺上有大量年輕的旅行者選擇非標(biāo)住宿。

可以說，用戶+時間是美團8年來不變的核心所在。一方面，用戶基數(shù)、活躍度、留存率、用戶結(jié)構(gòu)迭代等，讓美團有持續(xù)跟上時代節(jié)奏的能量。另一方面，為用戶節(jié)省時間的同時，將用戶消費決策所消耗的相關(guān)的時間爭取到在美團的平臺上完成。如此再來看，貓眼、旅行、外賣等獨角獸的孵化其實只是美團戰(zhàn)略變與不變過程中的副產(chǎn)品。真正的意義在于，美團本身從超級APP、超級平臺、超級入口進化為超級時間戰(zhàn)場，既然用戶在消費決策過程中需要“花時間去節(jié)省時間、提高效率、降低成本”，那么，為什么不在自己的平臺上進行呢？這就是8年來美團變與不變的邏輯所在。換言之，用戶需求變，美團就變。用戶需求的不變，也成就著美團的不變。

把量級帶到千億級別是美團下一個小目標(biāo)。在王興看來，“美團有機會成為A、T一個量級的公司，因為我們創(chuàng)造的價值足夠多，餐飲、旅游等品類每個領(lǐng)域都可以值幾百億美元。但需要的時間不短，至少五到十年吧。”