時間：2018-01-04 09:31:39 點(diǎn)擊：次
來源：《中國企業(yè)家》 作者：梁宵

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作為阿里新零售的樣本，盒馬的目標(biāo)不是要做成一個線下超市，而是做到線上和線下的流量互通。舉一個例子，有一次，當(dāng)盒馬店鋪里面每天能賣80箱的距保質(zhì)期還剩一周的牛奶的時候，還有20箱的庫存。當(dāng)天店鋪迅速啟動營銷，以前所未有的“買一送一”的優(yōu)惠價格進(jìn)行打折銷售，盡管如此，從下午一點(diǎn)到六點(diǎn)，店鋪里只是賣掉了十幾瓶——傳統(tǒng)零售“守株待兔”似的銷售弊端由此可見一斑。6點(diǎn)之后，盒馬從眾多會員中提取出買過延世牛奶或者高端牛奶的客戶，統(tǒng)一推送了打折促銷的信息，結(jié)果三分鐘之內(nèi)，20箱牛奶被搶售一空。

確實(shí)，這種能力非初創(chuàng)型的企業(yè)所能實(shí)現(xiàn)的，但同時具有線上流量優(yōu)勢，又能夠提供配送物流和支付系統(tǒng)一體化服務(wù)的巨頭公司則有機(jī)會孵化出一個可能的對手。

從這個意義上來說，“7Fresh”就被一些人稱之為盒馬鮮生真正意義上的“對標(biāo)版本”，從外表上看，前者同樣擁有4000平方米的面積、可供堂食的就餐區(qū)、銷售生鮮食材、快速送達(dá)、線上線下互相導(dǎo)流的模式。

“很多企業(yè)來盒馬參觀，也有很多的模仿者，但是大多數(shù)沒有想明白自己的目標(biāo)是什么，很多停留在線下門店+App如何提高銷售這個層面；但對盒馬來說，實(shí)體店只是流量運(yùn)營，我們所有的事情是圍繞會員和體驗(yàn)來做的。”侯毅說，如果沒有清晰的目標(biāo)，只是照搬一個樣子，那么肯定是會走偏的。

事實(shí)上，侯毅曾是京東的一員“老將”，他在2009年加入京東，先后擔(dān)任京東物流的首席物流規(guī)劃師及O2O事業(yè)部總裁，參與和見證了京東由小到大的迅猛發(fā)展——知己知彼的侯毅，能否抵擋住7Fresh這個后來者的進(jìn)攻呢？

殺手锏

目前來看，盒馬鮮生已經(jīng)搶占了先機(jī)——模式上已經(jīng)有了兩年多的探索和進(jìn)化。

“生鮮是高頻商品，做通了高頻，低頻就更簡單了。”侯毅說，“而且當(dāng)你占據(jù)了中國最大品類的市場、流量和強(qiáng)粘性的特點(diǎn)，在App上可以有充分想象的空間。”

比如，現(xiàn)在盒馬不僅銷售生鮮食品，還會銷售藥品、絲襪、成人用品、女性用品等多種商品——不一定會在貨架展示，但會7*24小時在線銷售，在極短的時間內(nèi)送到消費(fèi)者家里。

而在品類擴(kuò)展之外，自有品牌的構(gòu)建是一個重要的發(fā)力點(diǎn)。

1999年就加入上海可的便利店的侯毅，有著多年的零售和電商經(jīng)驗(yàn)，在他看來，零售企業(yè)商品的競爭能力，有兩個核心，一個是定價權(quán)，一個是議價權(quán)，通過做大規(guī)模可以提升采購能力，產(chǎn)生議價權(quán)，這是京東的模式；另一個則是定價權(quán)，就是要構(gòu)建品牌。“未來利潤的來源，要贏得議價權(quán)和定價權(quán)。”侯毅說這也是盒馬需要重點(diǎn)突破的領(lǐng)域。

目前，盒馬已經(jīng)推出了盒馬味道、盒馬工坊、帝皇鮮等多個自有品牌，在侯毅的構(gòu)想中，未來1萬個單品里面，就要有3000~4000個來自于自有品牌。

“在時間不成熟的時候，不要過早去把業(yè)務(wù)鋪的太大。現(xiàn)在盒馬很清晰的，在什么階段做到什么規(guī)模，什么時候做什么業(yè)務(wù)。”侯毅說，盒馬在布一個很大的局，“現(xiàn)在不想說的過多，因?yàn)檫@會讓別人聽了感覺很有威脅。” 

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