時間：2017-06-16 14:03:22 點擊：次
來源：億歐 作者：張思遙

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而供應商則難以提升業(yè)績，啟福龍鞋業(yè)是步步高的拖鞋供應商，成立后三年銷售額都在1400萬元徘徊，林平將低質(zhì)商品歸為根本原因。“初期不要求品質(zhì)，流水線上的計件工人一天可以生產(chǎn)三、四百雙拖鞋，如今制造業(yè)產(chǎn)能提升，啟福龍卻將一天的個人產(chǎn)量嚴控在100雙，可見當時生產(chǎn)求量不求質(zhì)。同時，生產(chǎn)中出現(xiàn)的殘次品損耗巨大，處理這些廢品所需的人力、財力、時間成本都是消耗點。”

淘汰“低質(zhì)低價”的第一步是零售企業(yè)推行現(xiàn)金直采，時任步步高全球采購總監(jiān)的潘元培考察啟福龍工廠時告訴林平，“商品品質(zhì)太差，只要你將成本講清楚，品質(zhì)提上去，我們愿意出錢。”

為此，林平拿出兩種生產(chǎn)模式，一是針對步步高等“現(xiàn)金直采”企業(yè)，在買斷經(jīng)營的背景下，提升采購方與生產(chǎn)方對產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、選品的把控力。另一種是為當時執(zhí)行“賬期采購”的企業(yè)供應傳統(tǒng)產(chǎn)品。

兩種模式并行之下，林平實際上延長了商品升級的過渡期，但轉(zhuǎn)型依然艱難。一方面是訂單量減少，每年1400萬的銷售額使企業(yè)資金鏈壓力陡然增大。尤其是當零售企業(yè)對產(chǎn)品研發(fā)與升級提出要求，啟福龍的產(chǎn)能、投入、研發(fā)等板塊時常掉鏈子。

直到2014年左右，升級產(chǎn)品品質(zhì)的供應商開始獲利。“幾乎是突然之間，眾多零售商開始采購中高端商品，打得不少制造商措手不及。我們的優(yōu)勢從中凸顯，當年便做到4500萬的銷售額，同比增長221%。”林平回憶稱。

“減銷量、減品項，增毛利”，供應商引導下的品類管理

受大賣場沖擊、社區(qū)商業(yè)興起的影響，不少零售商開始擴生鮮、壓非食，精簡品類，篩選單品成為它們提升動銷率的重要策略。在優(yōu)化品類管理的過程中，制造商也在充當把關(guān)人與兜底者的角色，分別從生產(chǎn)、選品和銷售等環(huán)節(jié)為零售商提供支持。

以福建冠超市為例，他們在福州奧體陽光店中精簡非食品類。就電吹風一個品類，冠超市只上一款120元左右的飛利浦單品和30元左右的飛科單品，目的是幫助顧客選品，增強購買幾率。在消費升級之下，50元與60元對消費者來說差異不大，由于難以決策而放棄購買的情況并不少見。

業(yè)界通常會關(guān)注賣場運營在品類管理上做出的優(yōu)化，卻忽略了供應商在生產(chǎn)源頭的第一次篩選。舉例來說，在中商產(chǎn)業(yè)研究院發(fā)布的《2017-2020年中國毛巾行業(yè)市場調(diào)查及投資前景分析報告中》中，市場占有率排名第五的永亮毛巾為零售商定制生產(chǎn)時即有兩種模式。同一款50克重的羅圈毛巾，由永亮生產(chǎn)通常高于2.4元的市場平均成本，而一般工廠可以做到2元左右。

為此，永亮對大型連鎖零售企業(yè)開放本廠流水線生產(chǎn)，強調(diào)產(chǎn)能、效率和品質(zhì)。對于采購批量較小的零售企業(yè)，永亮會與合作流水線生產(chǎn)，供給工廠相同品質(zhì)的網(wǎng)紗、克數(shù)標準，由于設備差異，通常會為零售商壓縮10%到20%的采購成本，區(qū)別主要體現(xiàn)在產(chǎn)能較小、交付期更長，品質(zhì)上差異不大。

其次，部分制造商協(xié)助賣場通過減品相、升級產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來提審那個綜合毛利率。啟福龍曾幫助美特好超市選品，他們側(cè)重參考門店店長意見，以采購意見為輔。啟福龍先協(xié)助賣場規(guī)劃拖鞋的價格帶，例如9.9元、29.9元以及39.9元等。同一類型、同一價位等拖鞋，啟福龍僅允許門店采購一個單品，以此提升消費者購買率。

另外，啟福龍建議美特好改變理貨員薪資結(jié)構(gòu)，在原本2000元的基礎上計入1%的拖鞋銷售提成，促使制造商、采購與門店在采供銷上聚成合力。

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