時(shí)間：2017-04-05 11:33:32 點(diǎn)擊：次
來源：藍(lán)頁(yè)物流綜合服務(wù)平臺(tái) 作者：

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因此，物流管理的挑戰(zhàn)在于從傳統(tǒng)的增加思維上提高，努力獲取最新的需求信息，并重新創(chuàng)造消費(fèi)者所需要的產(chǎn)品與服務(wù)。

尚在幾年前，一提到最佳作法時(shí)，我們首先想到的是相關(guān)數(shù)據(jù)，而如今我們想要的是真正的方法方式、流程和思維方法。

在企業(yè)中我們可以定義哪一種是最糟糕的作法，而最糟糕的作法通常是改進(jìn)的良機(jī)。幾年前，我們的最佳作法可能是引入倉(cāng)管系統(tǒng)、引入運(yùn)輸管理系統(tǒng)、自動(dòng)識(shí)別技術(shù)等，但是現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)的是“以流程為導(dǎo)向”，而不是以技術(shù)或技能為導(dǎo)向。

這里并非貶低技術(shù)的重要性，但實(shí)際情況卻是，技術(shù)僅僅是流程中的仆人。比如說企業(yè)安裝了運(yùn)輸管理系統(tǒng)，并且發(fā)揮了作用，但如果員工不知道如何使用或不輸入正確的數(shù)據(jù)，那么整個(gè)設(shè)備和系統(tǒng)只是擺放，我們需要超越技術(shù)而關(guān)注流程，首先設(shè)計(jì)正確的流程，然后使用系統(tǒng)技術(shù)加速員工實(shí)施正確的流程。這就要求企業(yè)持續(xù)改進(jìn)，在流程上持續(xù)改進(jìn)。

離合理再近一些

盡管持續(xù)改進(jìn)的挑戰(zhàn)在20世紀(jì)的后50年中一直存在著，但是一些廠商卻幾乎從沒有進(jìn)行過真正的改變。在經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢(shì)下，物流的過程將經(jīng)歷許多文化主體，這樣就要求在物流基本工作的實(shí)踐中實(shí)現(xiàn)文化上的改變。但是顯然，這種改變并非能夠輕易實(shí)現(xiàn)。

而且，物流已經(jīng)被發(fā)展成為供應(yīng)鏈的概念，成為一個(gè)非常完整的體系，不僅包括生產(chǎn)線上的流水，還包括供與求的一個(gè)串聯(lián)，是一條完整的鏈條。

比如，戴爾電腦進(jìn)入中國(guó)并在廈門設(shè)立生產(chǎn)基地之后，將其全球物流合作伙伴伯靈頓也帶進(jìn)了中國(guó)，同時(shí)跟隨戴爾進(jìn)入中國(guó)的，還有一批電腦零部件生產(chǎn)商。

比如麥當(dāng)勞與肯德基，在進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)之間，都要將其生產(chǎn)、銷售與運(yùn)輸?shù)群献骰锇閹碌氖袌?chǎng)。在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的前兩年，麥當(dāng)勞先在中國(guó)建立了土豆生產(chǎn)線與雞場(chǎng)。當(dāng)一切就緒之后，麥當(dāng)勞再進(jìn)入市場(chǎng)，于是整個(gè)鏈條立刻被串聯(lián)了起來。而且其供應(yīng)鏈中的各個(gè)點(diǎn)之間沒有大小之分，彼此很平等，鏈條非常穩(wěn)固。

相較而言，中國(guó)本土的物流供應(yīng)鏈條就比較脆弱。往往僅有供與求之間一段并不完整的鏈條，而更遠(yuǎn)的上游與下游則基本上沒有形成一個(gè)供應(yīng)鏈?zhǔn)降穆?lián)盟。而且，供與求之間的關(guān)系處于不平等地位，強(qiáng)勢(shì)一方都很霸道，往往一方不滿意，立刻抽身走人，所以鏈條非常易短裂，容易造成國(guó)內(nèi)物流業(yè)發(fā)展混亂和不平衡局面。

未來物流經(jīng)理的真實(shí)語境

在很大程度上，制訂或者實(shí)施戰(zhàn)略的物流經(jīng)理人的能力，決定了企業(yè)未來的競(jìng)爭(zhēng)能力，兩者之間呈現(xiàn)一種正比的關(guān)系。

由于物流活動(dòng)提供的產(chǎn)品是無形的物流服務(wù)，而這種服務(wù)對(duì)象的客戶是千差萬別，為了使不同的客戶滿意，必須要有不同管理模式和競(jìng)爭(zhēng)方式，這對(duì)于從事物流管理的高層經(jīng)理們提出相當(dāng)難度的挑戰(zhàn)。

在未來，物流職業(yè)究竟會(huì)呈現(xiàn)一個(gè)怎樣的發(fā)展趨勢(shì)?企業(yè)將會(huì)需要怎樣的物流經(jīng)理?物流經(jīng)理需要具備哪些素質(zhì)與能力?

物流職業(yè)應(yīng)該是什么?非常簡(jiǎn)單：一切為客戶服務(wù)。有時(shí)候，解釋與理解為什么是十分困難的。但在商業(yè)實(shí)踐中，幾乎所有的公司都需要進(jìn)行重新定位來完成這個(gè)基本目標(biāo)。即使是非營(yíng)利的機(jī)構(gòu)也不例外。

一開始，包括物流在內(nèi)的所有事情都似乎很復(fù)雜，尤其物流的復(fù)雜性是令人生畏的。我們所取得的所有成就與進(jìn)步，都與簡(jiǎn)化與標(biāo)準(zhǔn)化有關(guān)。這些都是物流工作的基礎(chǔ)。

在“一切以客戶服務(wù)為中心”的語境中，盡可能地降低成本成為物流的重要經(jīng)營(yíng)責(zé)任。降低成本的主要途徑在于，對(duì)原材料、在制品和制成品的庫(kù)存進(jìn)行地理上的定位。

在經(jīng)過一系列的物流過程之后，原材料流入了工業(yè)化國(guó)家龐大的制造設(shè)施中，而后又通過市場(chǎng)營(yíng)銷的渠道將產(chǎn)品配送到終端消費(fèi)者的手中。

為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)流程，無數(shù)的營(yíng)銷機(jī)構(gòu)展開了辛勤的工作。僅在美國(guó)，營(yíng)銷結(jié)構(gòu)就涉及到大約150萬個(gè)零售商和46萬個(gè)以上的批發(fā)商。為了給這些企業(yè)運(yùn)送產(chǎn)品和物料，1992年就注冊(cè)了1 490萬輛商用卡車。為了支持物流，1994年在制造、批發(fā)、零售和存貨方面的投資總額超過了8 930億美元。而現(xiàn)在，這些數(shù)據(jù)已經(jīng)大增長(zhǎng)。

創(chuàng)造物流價(jià)值的成本是高昂的。當(dāng)存貨被正確定位，有助于銷售時(shí)，物流就會(huì)增值。雖然這種成本難以衡量，但是絕大多數(shù)專家同意，2005年美國(guó)的物流年度開支低于國(guó)民生產(chǎn)總值(GNP)的10%。從另一個(gè)角度來說，在GNP上每花費(fèi)10 000億美元，相應(yīng)的物流成本就差不多為1，000億美元。

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