時(shí)間：2016-06-23 09:06:32 點(diǎn)擊：次
來源：雙壹咨詢 作者：蘇秦

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與國外相比，我國快遞業(yè)的集中度明顯偏低

2015年，UPS、FedEx、USPS和DHL合計(jì)占美國快遞市場份額的97%，形成典型寡頭壟斷格局；2014年，日本三大快遞公司大和運(yùn)輸、佐川急便和日本郵政市場份額達(dá)91%；歐洲市場由DHL、UPS、FedEx和TNT這4家快遞公司壟斷，2013年合計(jì)占據(jù)88%的市場份額，其中龍頭企業(yè)DHL占41%！相比起國外成熟快遞市場，當(dāng)前中國快遞市場前8大快遞企業(yè)的市場集中度僅為76.7%，明顯偏低。

并購整合將是提升行業(yè)集中度的不二選擇

縱觀國外快遞行業(yè)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，市場集中度的提升無不是伴隨著一系列的并購重組。當(dāng)前我國快遞業(yè)已經(jīng)進(jìn)入資本時(shí)代，并購整合將是提升行業(yè)集中度的不二之選。對(duì)此，快遞大佬們?cè)缇陀星逍训恼J(rèn)識(shí)，讓我們先來回顧下他們都是怎么說的——

德邦董事長崔維星：如果最后只能剩下四家的話，德邦要想在其他占據(jù)一席，就意味著“通達(dá)”最后只能留下一家或整合成一家。

百世董事長周韶寧：我相信兼并重組案例會(huì)越來越多，這將是行業(yè)整合的過程和趨勢(shì)。

申通董事長陳德軍：未來幾年，將是快遞行業(yè)融資、兼并、整合的高發(fā)期。到時(shí)候如果申通收購了別人，說明申通有能力；如果別人收購了申通，說明申通有價(jià)值；如果申通既收購不了別人，別人也不收購申通，說明我們離成功還遠(yuǎn)著呢!

圓通董事長喻渭蛟：對(duì)于行業(yè)內(nèi)的兼并收購，將重點(diǎn)考慮具有網(wǎng)絡(luò)互補(bǔ)性的末端一公里或落地配公司；同行加盟制快遞企業(yè)網(wǎng)點(diǎn)重合度高，不在收購考慮范圍之內(nèi)。

快遞大佬們的言論透露出兩個(gè)重要信息：

第一，未來要想在快遞市場占據(jù)一席之地，肯定要靠并購整合；第二，對(duì)于已具備國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)的快遞企業(yè)而言，未來將著重考慮具有業(yè)務(wù)或資源互補(bǔ)的并購標(biāo)的。

雙壹認(rèn)為并購整合的大幕在國內(nèi)可謂是剛剛拉開。但在國際市場上，諸如UPS這樣的快遞巨頭卻已經(jīng)有著幾十年的并購整合經(jīng)驗(yàn)。通過并購整合，實(shí)現(xiàn)了一次次的業(yè)務(wù)版圖擴(kuò)張與轉(zhuǎn)型發(fā)展。今天，雙壹咨詢（微信ID:shuangyizixun）就和大家著重介紹一下美國頭號(hào)快遞巨頭UPS寶貴的并購整合經(jīng)驗(yàn)，以為我國未來快遞業(yè)的并購整合提供參考經(jīng)驗(yàn)。

聯(lián)合包裹服務(wù)公司（UPS），1907年成立于美國西雅圖，是美國最大的快遞承運(yùn)商與包裹遞送公司。UPS早期主要在西雅圖開展服務(wù)。到1950年代，形成遍布所有西部大城市的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，取得了“公用承運(yùn)人”的權(quán)利，和美國郵政服務(wù)展開全面競爭。1988年成立UPS航空，進(jìn)軍航空物流業(yè)。1991年總部移至亞特蘭大，1999年上市。上市之后，UPS開展了一系列旨在業(yè)務(wù)延伸及全球擴(kuò)張方面的兼并收購舉措（具體收購情況、目的及效果請(qǐng)參看下表），從而坐穩(wěn)全球快遞老大的頭把交椅。

附圖 UPS收購歷程

資料來源：雙壹咨詢整理，Mckinsey

從UPS并購整合的路徑來看，其在2001-2005年所開展的并購整合，主要是以業(yè)務(wù)延伸，即開展縱向并購為主；此后至2012年，以全球擴(kuò)張為主，通過橫向并購，擴(kuò)大基礎(chǔ)快遞市場版圖。

在業(yè)務(wù)延伸階段，UPS繼續(xù)強(qiáng)化其在美國本土市場的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，借助其主營快遞業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)，拓展至產(chǎn)業(yè)鏈上下游，包括貨代、線下電商服務(wù)、供應(yīng)鏈金融等業(yè)務(wù)板塊，突破單一業(yè)務(wù)發(fā)展瓶頸，實(shí)現(xiàn)快速業(yè)務(wù)擴(kuò)張，從而向物流綜合服務(wù)提供商邁進(jìn)。在全球擴(kuò)張階段，UPS有選擇性地切入歐洲、亞洲以及新興國家市場，通過并購的方式，消滅當(dāng)?shù)厥袌龈偁帉?duì)手，不斷提高和鞏固市場份額，從而提升其國際市場整體業(yè)務(wù)收入占比。

在完成一系列并購擴(kuò)張活動(dòng)之后，UPS的業(yè)務(wù)已經(jīng)從最初的基礎(chǔ)快遞服務(wù)，發(fā)展為以快遞（包括國內(nèi)和國際業(yè)務(wù)）、貨運(yùn)及供應(yīng)鏈（包括UPS資本、UPS商店以及貨代等）為主營業(yè)務(wù)，同時(shí)在創(chuàng)新服務(wù)、咨詢等多板塊共進(jìn)的業(yè)務(wù)版圖局面。

附圖 UPS業(yè)務(wù)版圖

資料來源：公司官網(wǎng)

截止2015年，UPS已經(jīng)發(fā)展為在超過220個(gè)國家與地區(qū)開展業(yè)務(wù)的全能型物流企業(yè)，公司總資產(chǎn)達(dá)383.1億美元，市值992.3億美元；擁有雇員44萬人；公司機(jī)隊(duì)自有飛機(jī)237架，租賃飛機(jī)413架。同年，公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入583.6億美元，同比增長0.2%，凈利潤48.4億美元，同比增長60.2%。從各業(yè)務(wù)板塊看，營業(yè)收入從高至低依次為美國國內(nèi)快遞、國際快遞、供應(yīng)鏈和物流板塊，分別占總收入的63%、20.8%和16.2%。從營業(yè)利潤率來看，國際快業(yè)務(wù)營業(yè)利潤率最高，為17.6%，其次為國內(nèi)快遞業(yè)務(wù)及供應(yīng)鏈和物流業(yè)務(wù)。由此可見，美國本土服務(wù)是UPS業(yè)務(wù)的發(fā)展基石，國際快遞業(yè)務(wù)對(duì)企業(yè)的利潤貢獻(xiàn)最為突出。

附圖 UPS收入結(jié)構(gòu)

?資料來源：雙壹咨詢根據(jù)企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表整理

UPS并購整合對(duì)中國快遞業(yè)的啟示

1.并購整合是突破常規(guī)發(fā)展的必然路徑

快遞行業(yè)本身具有顯著的規(guī)模效應(yīng)和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，對(duì)于通達(dá)快遞企業(yè)而言，其在國內(nèi)市場已具有相當(dāng)?shù)囊?guī)模和網(wǎng)絡(luò)，但在國際市場上，要想實(shí)現(xiàn)規(guī)模和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，依靠常規(guī)發(fā)展方式時(shí)間會(huì)比較漫長，且存在不確定性，因此在全球市場的突破上，未來必然需要依靠并購整合來推進(jìn)；對(duì)于二三線快遞企業(yè)而言，當(dāng)前是其做大網(wǎng)絡(luò)、做強(qiáng)實(shí)力、彌補(bǔ)短板的黃金時(shí)間窗口，因此通過并購整合的方式，將幫助其抓住關(guān)鍵發(fā)展節(jié)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)跳躍式發(fā)展。

2.圍繞主業(yè)并購，向橫向一體化和縱向一體化拓展

從UPS100多年的發(fā)展歷史來看，其并購始終圍繞著快遞主業(yè)進(jìn)行。在橫向一體化并購上，其大力推進(jìn)快遞上下游產(chǎn)業(yè)鏈的并購，打通零售運(yùn)輸、印刷、商業(yè)服務(wù)中心等模塊，同時(shí)通過海外市場的拓展，實(shí)現(xiàn)其國際化發(fā)展戰(zhàn)略；在縱向一體化并購上，其著力推進(jìn)貨代、快運(yùn)、供應(yīng)鏈、行業(yè)解決方案等業(yè)務(wù)模塊，實(shí)現(xiàn)多元化的發(fā)展戰(zhàn)略。

對(duì)于國內(nèi)快遞企業(yè)而言，雖面對(duì)電商件快遞市場激烈競爭局面，但也必須抓牢并且做實(shí)現(xiàn)有主營業(yè)務(wù)。在此基礎(chǔ)上，雙壹判斷未來將會(huì)有更多的快遞企業(yè)布局其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)新增盈利點(diǎn)的突破。因此未來更多的快遞企業(yè)將會(huì)將視線投向產(chǎn)業(yè)鏈上下游的市場機(jī)會(huì)，如倉配、O2O、末端整合等業(yè)務(wù)板塊及其相關(guān)標(biāo)的企業(yè)，或者將更多的精力投入到海外市場的發(fā)展和開拓上，從而打造更具業(yè)務(wù)深度和市場廣度的快遞物流企業(yè)。勝出者，將會(huì)成為中國快遞航母！

3.新市場和新業(yè)務(wù)的進(jìn)入，要比想象中的難

雖然UPS通過兼并收購的方式在歐洲、亞洲以及新興市場消滅了部分競爭對(duì)手并獲得市場份額，且當(dāng)前已在220個(gè)國家和地區(qū)開展了快遞業(yè)務(wù)，但從業(yè)務(wù)收入占比來看，其美國本土市場業(yè)務(wù)收入仍為重點(diǎn)，占比達(dá)63%；其在國際市場上的快遞收入僅為21%，與我們所認(rèn)為的“國際快遞巨頭”的形象并不完全相稱。由此可以看出，對(duì)于國內(nèi)快遞企業(yè)而言，國際市場一來還具有較大的拓展空間，二來其拓展的難度可能比我們預(yù)想的要大的多。國內(nèi)企業(yè)對(duì)此必須要做好充分的思想準(zhǔn)備。

結(jié)語

并購整合案例向來敗多成少，最終能否實(shí)現(xiàn)1+1＞2的功效，也取決于諸多因素，如能否與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略保持一致；企業(yè)當(dāng)前核心業(yè)務(wù)及核心競爭力是否足夠強(qiáng)大；并購以后文化的融合程度等。并購整合這條路對(duì)多數(shù)企業(yè)而言，并不是一條好走的路。但對(duì)于有雄心要在國際市場占有一席之地的我國快遞企業(yè)而言，并購整合又是一條不得不走的路。

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