時間：2015-06-08 15:08:49 點擊：次
來源：贏商網(wǎng) 作者：

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3月8日，蘇寧超市公司正式宣布進軍生鮮電商市場，開售自營生鮮產(chǎn)品，并命名為“蘇鮮生”。之前一天，步步高董事長王填宣布，4月底步步高云猴網(wǎng)生鮮正式上線。而在年前，并購了樂購中國而成為國內(nèi)最大連鎖超市的華潤萬家則早早宣布了自己的生鮮電商計劃，起航月定在3月。

好像商量好了一樣，傳統(tǒng)連鎖超市們齊齊在春暖花開之時進軍生鮮電商，在這塊被認(rèn)為是電商領(lǐng)域最后藍(lán)海、最難啃骨頭之時，以京東、天貓為代表的平臺電商，以順豐優(yōu)選、本來生活、沱沱工社、我買網(wǎng)、甫田網(wǎng)、天天果園、美味七七、廚易時代等為代表的垂直生鮮電商們，早已經(jīng)恭候多時了。

生鮮電商燒錢的大戰(zhàn)中，放久了會臭的問題卻似乎還沒有得到解決。

拓荒期的失敗與成功

此刻，生鮮電商已經(jīng)明顯劃分為三大陣營：平臺電商、垂直電商和傳統(tǒng)超市的O2O電商。

目標(biāo)也完全一致。生鮮電商是一個規(guī)模高達(dá)千億元的領(lǐng)域，網(wǎng)絡(luò)零售滲透率不足1%的處女地。看起來是一塊非常值得惦記的大肥肉。

是肥肉，自然早就有人下口。按照一般的說法，中國的生鮮電商發(fā)軔于2012年，盡管早前已經(jīng)有一些電商企業(yè)試水，但大多鎩羽而歸。而在這一年開始，順豐優(yōu)選、本來生活等垂直類生鮮電商崛起，天貓、京東也強勢切入，申銀萬國證券的報告顯示，2013年全國生鮮電商交易規(guī)模達(dá)130億元，同比增長221%。

但看上去很美的數(shù)據(jù)并不代表拿到了入場券或占據(jù)了一席之地。有媒體指出：“對于更廣泛的消費群體而言，生鮮電商連同市場已有的生鮮電商企業(yè)還是一個‘0’體驗的存在。”易觀商業(yè)解決方案副總裁田崢的說法則是，生鮮行業(yè)總體還處于起步期。同時，他也給出了一個更加誘人的數(shù)據(jù)——生鮮市場有2萬億元的市場潛力。

在之前的拓荒期里，失敗和成功的案例同樣引人注目。

失敗的案例很現(xiàn)實。2013年3月，永輝超市旗下生鮮電商網(wǎng)站半邊天上線運營，其當(dāng)時以不出售單品而提供生鮮定制套餐的方式，在福州、江浙等地區(qū)展開配送，提供貨到付款。但運營試水不到兩個月，網(wǎng)站就在業(yè)界的一片嘩然中關(guān)閉。而在業(yè)界觀點中，永輝超市是國內(nèi)“農(nóng)改超”的典范，生鮮優(yōu)勢極為明顯。

成功的案例則非常勵志。主人公是紅塔集團原董事長褚時健和他種植的橙子。2012年，褚橙與本來生活網(wǎng)開始合作，因為褚時健的背景故事，加之本來生活網(wǎng)是當(dāng)時褚橙唯一授權(quán)的在線銷售渠道，褚橙一下子成了本來生活網(wǎng)的爆款。到了2013年“雙11”當(dāng)天，本來生活網(wǎng)的褚橙預(yù)售總量超過前一年總銷量200噸。

其實，兩個案例看似一個失敗，一個成功，但其實都含著失敗的因子，前者的失敗，是企業(yè)進軍生鮮電商的挫敗;后者的成功，如果從收益角度衡量，僅僅是作為種橙子的褚時健本人的成功，據(jù)稱褚時健靠著種橙子，一年贏利3000萬元，而賣橙子的本來生活網(wǎng)則是賠本賺吆喝。

“生鮮電商現(xiàn)在都在燒錢，沒有不虧損的，幾乎每一單都要虧損幾十塊錢。”曾有業(yè)內(nèi)人士對媒體如此描述生鮮電商的現(xiàn)狀。

生鮮電商為何是“死海”

其實在業(yè)內(nèi)，也有人不叫生鮮電商是藍(lán)海或硬骨頭，而叫它“死海”，跳下去很難淹死的那種。理由很簡單，較之常規(guī)品類的電子商務(wù)，生鮮電商天生就有幾道難過的門檻：

第一道門檻是標(biāo)準(zhǔn)化問題。和圖書、電器、美妝等標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品相比，生鮮產(chǎn)品大多難以標(biāo)準(zhǔn)化。天天果園創(chuàng)始人王偉曾對媒體稱：“過去我們的智利車?yán)遄淤u得很好，但上個星期我們決定不賣了，原因就是最新的車?yán)遄涌诟羞_(dá)不到我們的要求。”這段話的背景其實指向去年打得如火如荼的車?yán)遄与娚檀髴?zhàn)。而在那場大戰(zhàn)中，一個消費者反映最多的情況則是在網(wǎng)上看到的圖片與最后到手的貨物“長得好像差了那么點意思”。

與消費者在傳統(tǒng)賣場自行選購生鮮相比，僅僅靠圖片卻難以標(biāo)準(zhǔn)化的生鮮電商，除了難以獲得滿意的口碑外，還有一個退貨率居高不下的問題，沱沱工社遇到過明明是原生態(tài)的黃瓜，但用戶認(rèn)為品相不好而退貨造成損耗現(xiàn)象。而這都會直接作用到第二個門檻——冷鏈物流的成本上。

第二道門檻是損耗和成本。根據(jù)資料統(tǒng)計，生鮮電商的物流損耗普遍在5%―8%，有的甚至超過10%，而在配送成本上，基本上都超過20%。需要知道的是，冷鏈物流比起傳統(tǒng)物流更加費錢。也因此，擁有母公司強大冷鏈物流支持的順豐優(yōu)選，也沒能把生鮮電商的成本降下來。

第三道門檻是凌駕于標(biāo)準(zhǔn)化與冷鏈之上的“最后一公里”，如何以“保鮮”模式送到消費者手中。可以設(shè)想一個這樣常見的送貨場景：快遞來了，主人不在家，門衛(wèi)代收。大到冰箱彩電，小到芝麻綠豆，都不是問題，可到了生鮮這塊就是大問題了。冷鏈能保證路上不臭，可到了家門口，吃了閉門羹，門衛(wèi)那里可沒標(biāo)配冰柜。

這其實也是個物流成本。蘇寧超市公司總經(jīng)理萬明就坦言：到目前為止，沒有任何一家生鮮電商敢宣稱自己贏利了，因為它的履單成本太高，高到是普通物流成本的4倍以上。

三大難題解決不了，生鮮電商這檔子事，其實就是燒錢也燒不出個所以然來。

但眾多的商家蜂擁而至，必然是有一個核心理由的。答案并不僅僅是千億市場規(guī)模，更因為生鮮產(chǎn)品相比于其他品類，客戶黏性高、日常消費頻率高，這恰恰是電子商務(wù)最崇拜的一個目標(biāo)——高黏合度。

因此，不管贏利問題，用心去燒錢，先把場子撐起來，成為生鮮電商當(dāng)下的主旋律。中國零售業(yè)生鮮研究中心李長明在一次接受媒體采訪時透露，中國目前涉農(nóng)電子商務(wù)平臺超3萬家，其中農(nóng)產(chǎn)品電商達(dá)3000家，但99%都在虧損。

不同破解角度均為“防臭”

生鮮電商分野成三大類型，其實是有著它的必然性的，即從不同角度來破解“防臭”迷局。

第一道門檻的破法大同小異。無論是偏重于全品類的平臺電商，還是偏重于小品類的垂直電商和有本地門店基礎(chǔ)的O2O們，在無法實現(xiàn)生鮮標(biāo)準(zhǔn)化的大前提下，均采取優(yōu)選優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品源頭的方法。畢竟農(nóng)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化涉及從生產(chǎn)、采收到存儲、包裝、運輸?shù)恼麄€流通鏈條，靠一家電商或一個企業(yè)，幾無完成可能。

獐子島在海鮮領(lǐng)域的玩法則就有說服力：該公司在加拿大收購了一家當(dāng)?shù)毓荆狭?家工廠，專門從事龍蝦進口滿足國內(nèi)的業(yè)務(wù)。從當(dāng)?shù)貪O民手中直接采購龍蝦，通過飛機運抵上海，暫養(yǎng)后直接快遞至買家。

第二道門檻的破法則有了一些差異。

一是冷鏈物流較完善的小范圍地區(qū)試水全品類。“蘇鮮生”最先以上海、杭州為試點，產(chǎn)品涉及蔬菜、水果、海鮮、禽蛋、肉類等，幾乎覆蓋了線下超市的所有生鮮品類。同時，依托上海冷倉，在上海和杭州全境實現(xiàn)蘇寧物流全程冷鏈配送。相似的還有專注于上海的美味七七、覆蓋華東的飛牛網(wǎng)等。

這其實是亞馬遜走過的路。2007年亞馬遜進入生鮮電商之時，只覆蓋西雅圖一個城市，而時至今日，亞馬遜的生鮮覆蓋城市名單也僅僅多了一個洛杉磯。

這種路徑的選擇多為平臺電商或有一定實力想平臺化的垂直電商，特點多為財大氣粗、產(chǎn)品豐富。同時，以實體超市為依托的O2O電商們，因為實體店和附屬的自建冷鏈地域限制，亦可歸于此類。

二是以“爆款”之名做相對保鮮的小品類產(chǎn)品。早前，天天果園曾對外表示，水果的物流是所有物流種類中門檻最高的。但實際上，相對于海鮮、蔬菜等食材，水果雖然時令性較強，但保鮮難度在生鮮里相對較低，甚至于無須冷鏈，也是生鮮電商較容易突破的缺口。

做小門類中的爆款，則是缺口中的突破口。去年夏天，順豐、京東、天天果園和本來生活等電商已圍繞美國車?yán)遄哟蛄艘粓龊Ｍ庵辈纱髴?zhàn)，和超市、水果店七八十元的高價相比，網(wǎng)上每500克不到30元的低價，引得消費者紛紛搶購。

爆款的作用還有很多，天貓電商平臺喵鮮生負(fù)責(zé)人樂覺就表示，生鮮電商花精力去推1—2款主打商品，是從帶來關(guān)注度的角度考慮，基于價格和體驗度，消費者會主動傳播，就能為網(wǎng)站帶來新的用戶。

這種路徑的選擇者大多是在品類上更為專注的垂直電商。但同時，平臺電商和O2O電商也時不時用爆款方式來進行拉客。

第三道門檻則是整個生鮮電商破局的關(guān)鍵所在，而各家電商的嘗試破法則基本趨同，且留有嚴(yán)重的隱患尾巴。

高調(diào)進入生鮮電商的步步高是個中代表，其在2015年計劃將自營和加盟雙管齊下，在湖南開出1萬家便利店。而到2020年，便利店的規(guī)模目標(biāo)數(shù)是10萬家。這一布局，其實恰恰也是步步高生鮮的基本路徑——自提點模式。

在離居民最近的地區(qū)，建立輻射效果極好的自提點(超市、門店)，破解“主人不在家”這“最后一公里”的難題，看似一個極佳的解法，且對規(guī)模不同、服務(wù)區(qū)域不同的各類生鮮電商均適用，而且大多都已經(jīng)開始嘗試。

華潤萬家進入生鮮電商的底牌是拿下樂購中國后，其在全國擁有的4000家門店，京東在2014年9月已經(jīng)擁有自提點及自提柜數(shù)量達(dá)到1045個，天貓的社區(qū)服務(wù)網(wǎng)點亦在去年開始從原先的自營連鎖店擴張到收費加盟模式，并在北京、上海、東莞、嘉興、武漢、杭州等超過20個城市與接近3000家便利店、社區(qū)物業(yè)合作。即使是小規(guī)模的垂直電商，也在謀劃類似計劃，如半成品生鮮電商青年菜君在拿到風(fēng)投后，亦在北京建立了幾十家社區(qū)自提點，并計劃在6月底至少覆蓋到20個社區(qū)。

當(dāng)然也有沒做自提點的，比如飛牛網(wǎng)，它的解法是為每一個客戶免費借用一個保鮮箱。有點另類，且麻煩。

如此一來，到最后三大生鮮電商形態(tài)都將歸結(jié)為O2O模式。但這樣做的隱患也顯而易見，即龐大的店面系統(tǒng)造成的管理難度和成本將成為沉重的負(fù)擔(dān)，并最終作用于價格上。在看似破解難題的同時，反而增加了新的難題。

畢竟生鮮電商最終還是要贏利的，錢不能永遠(yuǎn)燒。