時間：2020-11-23 11:49:15 點擊：次
來源：億邦動力網(wǎng) 作者：陳凱樂

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 零售老兵——這是外界普遍對汪建國的評價。

過去十年，汪建國被媒體提及最多的,，就是再創(chuàng)業(yè)后做出了三家市值超過10億美元的獨角獸企業(yè),。所以，面對今年經(jīng)濟形勢巨大的不確定性,，他以“數(shù)次穿越周期的老兵”的身份,，出現(xiàn)在前不久的2020億邦未來零售大會上。

在五星電器之后,，汪建國一手創(chuàng)建了三家獨角獸,，分別是專做母嬰市場的孩子王、專注整合鄉(xiāng)鎮(zhèn)零售網(wǎng)點的匯通達,，以及提供智能家居集成服務的好享家,。孩子王今年7月在創(chuàng)業(yè)板遞交招股書，匯通達在兩年前與阿里聯(lián)姻,，并拿到了后者45億的戰(zhàn)略融資,，好享家在2018年拿到了8億的戰(zhàn)略融資。

難能可貴的是,，再創(chuàng)業(yè)之后的每一家獨角獸,，發(fā)展勢頭都非常誘人。

1998年,，江蘇省商業(yè)廳開始對汪建國所在的五交化公司進行轉制,，38歲的汪建國和其余數(shù)十位高管接受了五交化大半股權。當年年底,，汪建國將其更名五星電器,。在國內(nèi)家電連鎖企業(yè)崛起的2004年和2005年，五星電器一舉成為國內(nèi)連鎖企業(yè)的增長冠軍,。

2009年,，汪建國賣掉五星電器后再創(chuàng)業(yè)，成立五星控股,，目前發(fā)展出孩子王,、匯通達、好享家三家知名連鎖服務品牌,。

做五星電器的時候,，汪建國發(fā)現(xiàn)家電零售行業(yè)同質化很嚴重，導致的后果就是價格戰(zhàn)，“血淋淋地拼刺刀”,。第二次創(chuàng)業(yè)時,，汪建國決定避開競爭，做差異化,。所以不管是孩子王,、匯通達、好享家,，還是現(xiàn)在做的其他品牌,，都是按照獨特性去做的。

比如,，做孩子王的時候,，汪建國先是去國外找對標的模式，想借鑒一些方法,，結果沒找到,。后來他就創(chuàng)造模式，做了個“先進要素組合”,，就是把Costco的會員制,、沃爾瑪?shù)牟少彙⒓覙犯５臓I運,、屈臣氏的自有品牌這些零售行業(yè)的先進要素組合起來,。

最終，汪建國確定了“零售+服務”的理念,，將小孩子的吃穿用一體化,，再加上服務一體化，于是有了今天的孩子王,。

到下沉市場做匯通達也是一樣,。汪建國表示，互聯(lián)網(wǎng)時代的到來,，不輕松,、不容易的活已經(jīng)沒企業(yè)愿意做了。正因如此,，專注下沉市場夫妻店,，成了匯通達崛起的原因。“一些重物流,、重體驗,、重服務的活都是我們在干,，大廠不愿意去做,，我們避免了跟他們競爭，這也是我們最大的競爭力,。”

用他的話說,，這是差異化,，也是五星控股的核心競爭力。

在企業(yè)經(jīng)營方面,，汪建國特別強調(diào)“人”對于企業(yè)的重要性,。

汪建國告訴億邦，在選人的時候,，最重要的不是看一個人現(xiàn)有的能力,，而是看這個人有沒有強烈的愿望把一件事做好。“人一旦發(fā)自內(nèi)心想干一件事,，不是被強迫的,，就好辦了。”

用人的時候,，汪建國強調(diào)“匹配”,。他舉例說，原先創(chuàng)辦匯通達的時候,，為了搭建渠道,，他選擇了一批一流大學的畢業(yè)生，結果放到農(nóng)村去,，干了兩年,，全軍覆沒，一個都沒留下來,。

后來汪建國反思,，并不是這些大學生的問題，而是人才和崗位沒有匹配,。目前匯通達的員工是農(nóng)村出身,，“二流大學回到農(nóng)村工作，家就在附近,，這個就匹配了”,。

日前，汪建國接受了億邦獨家專訪,。在穿越周期的背后,，無論是下沉市場還是會員制，用人的問題還是零售企業(yè)數(shù)字化等問題,，都隱藏著一個零售老兵樸素而厚重的競爭哲學,。

以下為專訪全文，經(jīng)億邦編輯,。

汪建國在2020億邦未來零售大會

億邦：在數(shù)字化方面,，五星控股做得比較早，印象里2018年甚至2017年五星就已經(jīng)在提數(shù)字化。不管是孩子王,，還是匯通達,，都談到了數(shù)字化，您對數(shù)字化的理解是什么,？而且它們一個是母嬰市場,，一個是屬于農(nóng)村的電商服務平臺，為什么都談到了數(shù)字化,？

汪建國：數(shù)字化不是一個口號,，也不是一個時髦的詞，而是這幾年信息技術變革帶來的一些變化?，F(xiàn)在信息技術是以智能手機為核心的,，智能手機帶來的最大變化是用戶變了，所以數(shù)字化首先是用戶的數(shù)字化,。作為給用戶提供服務的企業(yè),，不進行數(shù)字化，就遠離用戶了,。

在今天這個不確定的環(huán)境中,，商業(yè)的本質是確定的，它從來沒變過,，那就是用戶,。所以為用戶服務是我們的核心，核心變了,，我們就變,。我們2015年給孩子王做數(shù)字化改造，當時效果還是非常明顯的,。

目前孩子王在線上能做到千人千面,，用戶體驗不亞于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。線上線下,，我們的數(shù)據(jù)是完全相通的,。其實很多零售企業(yè)線上和線下數(shù)據(jù)是不通的，我們率先把用戶的數(shù)據(jù)和商品的信息在店與店之間實現(xiàn)了共享,。

億邦：匯通達如今的數(shù)字化到了怎樣的一個地步,？能否暢想一下未來3到5年匯通達要做一個怎樣的事？

汪建國：匯通達面向的是農(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)的夫妻老婆店,，農(nóng)村市場很廣闊,，也很復雜。雖然農(nóng)村這幾年生產(chǎn)組織方式變革很快,，但商業(yè)組織幾十年沒變,，一些夫妻老婆店還是手工賬和臺賬,，用的也是簡單的ERP系統(tǒng)。

匯通達做的事情,，就是幫農(nóng)村夫妻店實現(xiàn)信息化，信息化就是顧客的服務都全部有檔案,，另外來對接我們的供應鏈服務,，然后全部在線化，我們給小店提供供應鏈服務和前端的營銷服務,。

匯通達未來的方向是將農(nóng)村網(wǎng)點變成一個智能的終端,。意思是說，原先是小店有什么才賣什么,，數(shù)字化以后,，可以根據(jù)客戶的需求智能匹配，用戶要什么賣什么,，基本是零庫存,。

具體來說，當消費者下單以后,，匯通達就智能匹配,，客戶要的訂單，匯通達的數(shù)字平臺上都有,，直接給到工廠,。這些訂單產(chǎn)生以后，數(shù)據(jù)就共享給生產(chǎn)企業(yè),，接下來就自動匹配生產(chǎn),，真正達到了C2M的概念。

億邦：您似乎很早就注意到了下沉市場,，拼多多注意到下沉市場也只不過是近5年的事,，但匯通達10年前就成立了，為什么這么早,？

汪建國：因為原來我做家電,，所以從2009年就開始研究農(nóng)村市場了。過去“家電下鄉(xiāng)”的時候,，只要家電賣到農(nóng)村就有補貼,。但五星電器當時卻很難把家電賣到農(nóng)村，到農(nóng)村開店也虧損,。

農(nóng)村市場做起來很難,，因為我們的店長不能做保管員，營業(yè)員也不幫別人送貨,，所有的員工加班都要加班工資,，這樣一來,，開店的成本自然高過夫妻老婆店。夫妻老婆店沒有嚴格區(qū)分,，夫妻兩個人,，既做會計，也做出納,。所以到農(nóng)村做生意,，自己做肯定做不過夫妻店。

后來我改變主意,，跟這些小老板一起干,，為他們服務。當然也走過彎路,。比如,，我最先開始和很多老板談，給他們統(tǒng)一供貨,，用傳統(tǒng)的供應鏈,，因為傳統(tǒng)零售產(chǎn)品夫妻單店采購的價格肯定不如我。但很快我發(fā)現(xiàn),，有時候他們會去其他地方拿貨,，因為有更便宜的地方。

后來我用了互聯(lián)網(wǎng)的辦法,，給這些店配上一個傻瓜系統(tǒng),，手機端、PC端都有,，依舊解決不了賣貨難的問題,。為了培養(yǎng)他們的營銷能力，我一年搞了4萬場培訓,，最終才把這件事做下去,。

億邦：看起來更像是10年的“戰(zhàn)斗”？

汪建國：去年匯通達干了500億,，但只做了農(nóng)村市場的冰山一角,。舉個例子，農(nóng)村1個鎮(zhèn)大概有10個村,，1個村有500戶居民,，平均下來大概有5000戶。全國有4萬個鎮(zhèn),，我只干了1.9萬個鎮(zhèn),，在這些鎮(zhèn)上服務了14萬家夫妻老婆店，這些小店一年大概有5000億的銷售規(guī)模,，我占其中的500億,，也就是10%滲透率,，市場依舊很大。

億邦：現(xiàn)在京東也做下沉,，做京喜的同時會在縣城設一些網(wǎng)點,，跟匯通達是否有競爭？如何看待巨頭進來之后的這種關系,？

汪建國：第一,，這是好事。農(nóng)村市場太了,，做的人少。另外,，目前這件事看上去好像很多人在做,，但匯通達的模式是有獨特性的，暫時還沒有明顯的競爭對手,。并不是說人家不看好,，是別人不愿意做，太苦了,。比如,，你給小店上了個系統(tǒng)，手把手教,，花很多時間或精力去幫他做,，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不會干這個事。

我希望他們來干,，大家一起干更好,。不過，我的干法和他們不一樣,，他們雖然是下沉市場,，但他們的下沉市場比較籠統(tǒng)，我面對的是真正的農(nóng)村,，干了一些重物流,、重體驗、重服務的活,。

當然我也很清楚,，避開他們，相當于是一個策略差異化,，避免了競爭,。畢竟用戶是多樣性的，找準自己的領域就行了,。

億邦：2009年做孩子王的時候,，當時為什么會想到做會員制,？會員制模式適合大部分的零售企業(yè)嗎？

汪建國：我是做家電背景出身的,，做了10年的批發(fā),、10年的零售，做批發(fā)的時候感受到家電的競爭,，尤其是價格競爭已經(jīng)白熱化了,。

我從1998年開始做五星電器，做零售的時候發(fā)現(xiàn)家電零售同質化很嚴重,，那時候展臺是廠家的,，促銷員廠家派的，完全是工業(yè)化思想,。什么叫工業(yè)化思想,？就是標準化、規(guī)?；?，最終的結果就是同質化，后果就是價格戰(zhàn),，所以都是刺刀見紅,，血淋淋的。

當時整個南京做家電的有50多家,，新街口就有六七家店,，都是賣電器的，成天打價格戰(zhàn),。

后來我重新創(chuàng)業(yè),，下決心必須避開競爭，做差異化,。我個人理解,，真正的競爭是不競爭，所以要找一個獨特性的模式,。無論是孩子王,、匯通達、好享家,，還是現(xiàn)在做的其他品牌,，都是按照獨特性去做的。所以,，做孩子王的時候,，我到國外去找各種模式，想借鑒一些方法,，結果沒找到對標,。

后來我就創(chuàng)造新模式,。我做了個先進要素的組合，什么先進要素,？就是Costco的會員制,、沃爾瑪?shù)牟少彙⒓覙犯５臓I運,、屈臣氏的自有品牌,，把零售的先進要素組合起來。當時挖了好多人,，討論的結果就是開大店,。當時別人最大的店500平方米左右，結果我開了5000平方米的孩子王,。

我們第一家店是在萬達開的,，王健林問我，為什么開這么大店,？我說我要開個不一樣的店,，反正不會差你錢,。

除了要不一樣,，當時還有另外一個深層思考，我意識到,，簡單地賣貨不是零售的未來,。當時我的想法是“零售+服務”，所以孩子王就是這么做的,，把小孩的“吃穿用”一體化,，再加上服務一體化，所以開了一個大店,。

億邦：會員制注重服務,，但服務會不會很難標準化？

汪建國：正因為服務不可能標準化,，我才這么做,。因為商品制造容易同質化，就算是自有品牌,，也不能一瓶水人家賣10塊,，你賣20塊。但是服務是個性化的,，因此有可能形成獨特的模式,。所謂服務，并不是服務態(tài)度,，而是服務的內(nèi)容,、方式,、滿意度。用戶對你的服務滿意,，才是企業(yè)的核心能力,。

賣商品是無法形成核心能力的，最終結果就是價格競爭,，但服務很難有價格競爭,。很多事情是辯證的，簡單的事情大家都能做,，真正要形成壁壘,，就要做難的事情，做苦的事情,。

億邦：五星控股今年提出“規(guī)模千億”的目標,，但是在這種經(jīng)濟形勢下，這個說法是否會調(diào)整,？

汪建國：千億是個規(guī)模目標,，實際上是引導員工一定要提出一個高目標，如果目標定低了,，很容易完成,，就不需要花力氣創(chuàng)新了。現(xiàn)在是要通過這個目標培養(yǎng)員工的創(chuàng)造性,。

今年疫情普遍影響了零售企業(yè)一到兩個月的銷售規(guī)模,，我們的目標和對目標的考核都發(fā)生了變化。今年這種特殊情況下如果你做到了千億,，獎金比以前正常情況下做到千億要多得多,，但就算做到800億，也一樣很好,，績效可能和以前做千億一樣,。

億邦：在億邦未來零售大會演講時，您特別強調(diào)了“人”對于企業(yè)的重要性,，您是怎么看人,、選人和用人的？

汪建國：人是最復雜的,，但用好了,，潛力無限。首先,，看人的時候,，最重要的不是看他現(xiàn)有的能力，而是看他的愿望，看他有沒有強烈的愿望把一件事情做好,。人一旦發(fā)自內(nèi)心想干一件事,，不是被強迫的，就好辦了,。

其次看他有沒有潛質,。基于他的背景,、文化以及他以往的工作經(jīng)驗,，也能看出他有沒有這樣的潛能。他不懂沒關系,，不懂可以學,。

選人的時候，我一直強調(diào)比較法,。核心干部或者崗位,，我會比較著進行面試。有時候幾個人放在一起,，我就知道誰是最好的,。

更重要的還是培養(yǎng)人。培養(yǎng)人的時候,，要給他機會,。我在五星試過很多次，把一個員工提拔為柜長,，三個月以后,，他給我的感覺就是個百分之百的柜長,；再過三個月把他提拔成店長,，結果店長這個崗位他也適應得很好。屁股決定腦袋,，員工被拔高后會自然成長,。但如果你不給他機會，他就永遠是員工,。

億邦：您在億邦未來零售大會上分享了一個故事,，說的是曾經(jīng)花了300萬做調(diào)查，才發(fā)現(xiàn)顧客和店員之間的信任關系很重要,，為什么很多人沒有看到這個東西,？

汪建國：人一旦形成習慣，就有慣性思維,，換句話說叫成功陷阱,。一開始賣家電，那個時候開店就掙錢，他不會思考這個問題,。因為一直是這么做的,，一直以來員工也是這么做的。當你遇到問題的時候,，你仔細去思考,，才能發(fā)現(xiàn)根源。

億邦：您率先判斷到這個規(guī)律了,，然后又非常注重人,，善于培養(yǎng)，怎么能讓團隊迅速認識到形勢的變化,，并投入其中,？

汪建國：首先不是他們怎么去洞察，而是我們要去找匹配的人,，選對人,。舉個例子，原來我創(chuàng)辦匯通達的時候,，有一些資本,，搭建渠道團隊的時候，成員全部是一流學校畢業(yè)的,，我感覺是百里挑一的,，形象氣質都很好。同時通過軍事化訓練,，不能吃苦的人也直接淘汰了,。

結果這些人才放到農(nóng)村去，干了兩年,，全軍覆沒,，一個都沒留下來。

這不是他們的問題,，因為我們沒有把合適的人安排到合適的崗位,，他們不適合到農(nóng)村，語言也不相同,，習慣也不一樣?，F(xiàn)在匯通達的員工是農(nóng)村出身，二流大學回到農(nóng)村工作,，家就在附近,，這個就匹配了。員工必須跟顧客匹配,。

再比如孩子王的銷售人員,，最合適的不是那些會說能說會道的，不是長得漂亮的，而是真正能夠學幼兒知識,、成為幼兒顧問的那些人,，他們要跟媽媽匹配，跟孩子匹配,。

億邦：您在意外界對自己的評價嗎,？

汪建國：不太在意，我總覺得人需要內(nèi)心的自信,，內(nèi)心得強大,，不強大做不了這么多事。

剛開始賣五星電器,，別人說你為什么賣掉,？好不容易賣掉，別人又質疑你為什么做匯通達自找苦吃,？做孩子王的時候,，別人會說你家電做得好，小孩的市場能做得好,？幾乎都是懷疑,。

再比如做匯通達，我做的事在農(nóng)村沒有成功案例,，沒有哪一個商業(yè)企業(yè)在農(nóng)村打過天下的,，沒有一個跨省的連鎖企業(yè)在農(nóng)村成功的。他人的評價太多了,，你內(nèi)心如果不強大,，就做不了，有夢想的人,，其實他不會在乎小的問題,。