21世紀(jì)初是合同物流風(fēng)光的十年，無數(shù)海龜和高學(xué)歷人才涌入,，用中英文混雜的方式搞定了一大批客戶,。但隨著物流底層操作的崛起，快遞,、快運(yùn)逐漸成為市場(chǎng)的主流,。近年來，合同物流裹足不前,，陷入長(zhǎng)達(dá)十年的低迷期,。

B2B供應(yīng)鏈物流的困境和探索

2016年-2018年是快遞、快運(yùn)的上市潮,，2C物流市場(chǎng)兩年間誕生了7家超過百億市值的巨頭,。先于他們起步的B2B供應(yīng)鏈物流卻一直不見起色。近幾年,，業(yè)內(nèi)一直沒有間斷對(duì)這一領(lǐng)域的探索,。傳統(tǒng)合同物流企業(yè)、快遞快運(yùn)企業(yè),、電商企業(yè),、制造業(yè)、分銷企業(yè)都在嘗試,，但至今沒有找到合理的突破路徑,。

1.1  合同物流和快遞快運(yùn)企業(yè)探索均不成功

劇烈的產(chǎn)業(yè)鏈變革下，傳統(tǒng)合同物流像逆水中的小舟,，一直倒退,，看不到一絲曙光；同時(shí),，快遞,、快運(yùn)企業(yè)也在向合同物流滲透，把下一個(gè)增量鎖定在合同物流領(lǐng)域,，各種嘗試也沒有取得實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展,。

（1）合同物流企業(yè)陷入集體迷茫

無論是傳統(tǒng)的老牌企業(yè)如遠(yuǎn)成、招商局等,，還是新一輪的企業(yè),，在尋求突破的路上仍處于迷茫期，找不著方向,，還處于討論貨量集合,、三方賦能等各類操作層面的內(nèi)容,，且對(duì)標(biāo)的對(duì)象大多是快遞的加盟模式、專線平臺(tái)的存量整合模式,。不但沒有突破30億元的門檻,，而且多數(shù)老牌企業(yè)正逐漸衰退，營(yíng)業(yè)收入已從超30億元降到了10億元級(jí)別,。

（2）快遞,、快運(yùn)的探索碰壁

百世是最早做探索的企業(yè)，在其收購(gòu)匯通快遞和全際通快運(yùn)前,，就開始做合同物流業(yè)務(wù),。據(jù)了解，目前該項(xiàng)業(yè)務(wù)年?duì)I收約20億元,。雖然從整體收入貢獻(xiàn)值來看,，百世的合同物流業(yè)務(wù)要低于快遞、快運(yùn)業(yè)務(wù)板塊,，但其毛利水平穩(wěn)固,，擁有穩(wěn)定的客戶，服務(wù)底盤較扎實(shí),。

相反,，作為快遞、快運(yùn)巨頭的順豐,、德邦則沒那么幸運(yùn),。由于強(qiáng)管控的自營(yíng)模式，所有的流程和制度都是以自我為中心,，所以不具備做合同物流的基因,。兩家企業(yè)都在大客戶上投入了大量的人力和精力，但依舊難以應(yīng)對(duì)賬期等各種問題,，最終不得不降低投入,，潛心研究合同物流的那些坑。

2018年底,，順豐斥資55億元并購(gòu)DHL在中國(guó)區(qū)的業(yè)務(wù),；德邦降低整車業(yè)務(wù)目標(biāo)預(yù)算，現(xiàn)在看來,，這些都可看作是對(duì)之前的嘗試碰壁的交代,。

1.2  流通類企業(yè)的探索：影響末端和渠道，但短期內(nèi)無法擊穿全鏈條

（1）電商巨頭的探索

近10年來,，以阿里,、京東、唯品會(huì),、拼多多,、美團(tuán)為代表的新型電商平臺(tái)抓住了人口的紅利,，迅速成為最耀眼的明星企業(yè)。由于直接面向C端,，前期廉價(jià)獲得流量后,，掌控了消費(fèi)端的數(shù)據(jù)和資源，反向卡主了供給側(cè)的脖子,。在消費(fèi)供應(yīng)鏈這一端，電商平臺(tái)成為了鏈主,，具備了反向渠道整合的可能性,。

可以看到的事實(shí)是：京東自建物流；阿里利用菜鳥控制快遞訂單,，又新增卡行,、新配盟；唯品會(huì)自建品駿快遞,，美團(tuán)也開始自建快驢做商家的原材料配送,。

由于電商面對(duì)的是終端，其業(yè)務(wù)流程和要求遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于B2B制造業(yè)的要求,，短期內(nèi)無法滲透到龐大的制造業(yè)端,。

（2）傳統(tǒng)流通類的探索：陷入與電商的廝殺

物流企業(yè)諸如蘇寧、國(guó)美,、神州數(shù)碼等,，也成立了蘇寧物流、安迅,、科捷等物流企業(yè),，但目前依然是在分銷端的本行業(yè)內(nèi)。而且受限于自身渠道能力,，忙于與電商企業(yè)火拼,，做供應(yīng)鏈整合，這個(gè)故事也才剛剛開始,。

1.3  制造業(yè)的探索：出身特定行業(yè),，突破難度極大

制造業(yè)企業(yè)出于對(duì)渠道的管控，在早年間也大批量自建物流,，后期隨著規(guī)模逐漸擴(kuò)大,，又都開始承接社會(huì)業(yè)務(wù)。但始終沒有突破行業(yè)限制,，至今沒有企業(yè)能夠做到全行業(yè)服務(wù)的能力,。

早年間，美的旗下的安得物流號(hào)稱搶貨狂魔,，與招商物流,、遠(yuǎn)成等企業(yè)低價(jià)搶貨,，但其服務(wù)項(xiàng)目單一，多為傳統(tǒng)快消品和工業(yè)品的分銷端的干線運(yùn)輸,。隨著車貨匹配平臺(tái)的興起,，傳統(tǒng)的簡(jiǎn)單的背靠背整車運(yùn)輸業(yè)務(wù)信息不透明已被擊穿，在沒有利潤(rùn)的情況下,，安得物流也逐漸降低了對(duì)這一板塊的投入,。

與電商企業(yè)相同，傳統(tǒng)的制造業(yè)自建物流,，依然是將重心放在了最容易起量的分銷端,。橫向的跨行業(yè)拓展都搞不定的情況下，縱向產(chǎn)業(yè)鏈整合更無從談起,。如果一家企業(yè)連自己的供應(yīng)鏈都無法擊穿的話,，又怎么可能幫別人做產(chǎn)業(yè)鏈整合。

傳統(tǒng)合同物流與新供應(yīng)鏈物流

將傳統(tǒng)合同物流企業(yè)與新興的供應(yīng)鏈平臺(tái)相比,，其實(shí)不太恰當(dāng),，但其業(yè)務(wù)范圍重疊度是最大的，B2B供應(yīng)鏈物流探索的使命,，也支持由合同物流企業(yè)來肩負(fù),。當(dāng)然，兩者也存在很多不一樣的地方,，主要區(qū)別有以下幾點(diǎn)：

2.1  服務(wù)領(lǐng)域不同：消費(fèi)端VS供應(yīng)端

傳統(tǒng)的合同物流企業(yè),，比較成功的包括招商局、寶供,、遠(yuǎn)成等,，他們服務(wù)的客戶最大的是寶潔、蒙牛,、徐福記等這類的消費(fèi)類企業(yè),，服務(wù)鏈條很短，僅僅是分銷端的干線運(yùn)輸,。

而新型供應(yīng)鏈物流企業(yè),，具備服務(wù)全局的能力，其服務(wù)鏈條更側(cè)重供應(yīng)端,，包含原材料的采購(gòu),、資源協(xié)調(diào)、零部件物流,、分銷物流等,。

2.2  功能定位不同：成本項(xiàng)VS效率項(xiàng)

按照科斯定理及后期張五常教授對(duì)企業(yè)邊界的研究，物流外包,，本質(zhì)上是在平衡交易成本和內(nèi)部管理成本,。傳統(tǒng)的合同物流,，是典型的企業(yè)成本項(xiàng)，并未與企業(yè)內(nèi)部發(fā)生太多供應(yīng)鏈條上的關(guān)系,。

由于傳統(tǒng)合同物流主要是作為分銷的成本項(xiàng)存在,，從很多制造業(yè)和流通業(yè)上市公司年報(bào)里可以看到，多數(shù)企業(yè)將物流費(fèi)用歸到運(yùn)雜費(fèi)客戶里,。這表明了物流費(fèi)用在企業(yè)內(nèi)的定位不高,，是屬于非核心業(yè)務(wù)，注定了被持續(xù)不斷地壓縮,。

而新型的供應(yīng)鏈與企業(yè)的核心業(yè)務(wù)是強(qiáng)關(guān)聯(lián)的,，是命運(yùn)共同體，不再是單純的成本項(xiàng),。其定位由成本項(xiàng)轉(zhuǎn)化為效率協(xié)同項(xiàng)，物流費(fèi)用的投入對(duì)企業(yè)的運(yùn)行效率有積極的正向影響,。

所以,，新型供應(yīng)鏈物流企業(yè)不會(huì)是單純的成本領(lǐng)先型，會(huì)給所有的底層參與者服務(wù)溢價(jià),。企業(yè)清晰地知道,，前期的物流投入帶來的整體供應(yīng)鏈效率的提升是有限的，但整體的邊際效率是提升的,；一旦到了投入拐點(diǎn)后,，則會(huì)出現(xiàn)邊際效率提升下降，需要新一波技術(shù)的提升來帶動(dòng),。

2.3  擴(kuò)張方式不同：橫向擴(kuò)張VS縱向延伸

（1）傳統(tǒng)合同物流企業(yè)：橫向同質(zhì)化擴(kuò)張

傳統(tǒng)合同物流企業(yè)采用的是項(xiàng)目制方式,，基本是采用背靠背合同的方式來承接業(yè)務(wù)，絕大多數(shù)工作都由項(xiàng)目組完成,。這種方式容易裂變,，復(fù)制成本低，但導(dǎo)致中后臺(tái)能力較弱,，嚴(yán)重依賴項(xiàng)目組個(gè)人能力,。

一個(gè)項(xiàng)目組由4-5人組成，包括項(xiàng)目組長(zhǎng),、商務(wù)專員,、客服、運(yùn)力調(diào)度專員等,，具備一個(gè)客戶從開發(fā)到交付的完整鏈條的運(yùn)作能力,。項(xiàng)目制能靈活解決客戶問題，做到以客戶為中心,。但其能力是同質(zhì)的,，且嚴(yán)重依賴項(xiàng)目經(jīng)理的個(gè)人能力,，只能在同類型需求客戶中復(fù)制。

（2）新型供應(yīng)鏈物流平臺(tái)：縱向的產(chǎn)業(yè)協(xié)同

由于新型平臺(tái)抓住了生產(chǎn)企業(yè)的全鏈條,，具備多鏈條協(xié)作的資源,，可以充分利用社會(huì)資源，開展縱向的產(chǎn)業(yè)協(xié)同,。

如原材料的采購(gòu)和運(yùn)輸,、零部件入廠物流、不同生產(chǎn)環(huán)節(jié)間的場(chǎng)內(nèi)物流,、半成品和成品的倉(cāng)儲(chǔ),、生產(chǎn)地和分銷地的區(qū)域協(xié)同、前后環(huán)節(jié)的運(yùn)力和倉(cāng)儲(chǔ)協(xié)同等都有很大的分工和協(xié)作空間,。

新型供應(yīng)鏈物流平臺(tái)的探索

制造業(yè)企業(yè)的自建物流,，理論上是可以成為新型供應(yīng)鏈平臺(tái)的。而之所以發(fā)展沒達(dá)到預(yù)期,，最主要的原因是這些企業(yè)把自己做成了傳統(tǒng)的物流企業(yè),。自身縱向供應(yīng)鏈沒有做深做透的情況下，就盲目去做橫向擴(kuò)張,。

新型供應(yīng)鏈平臺(tái),，應(yīng)該摒棄傳統(tǒng)合同物流企業(yè)的封閉性，改變其與制造業(yè)企業(yè)的弱關(guān)聯(lián)和僅僅依靠服務(wù)分銷端的弊端,。

3.1  新型供應(yīng)鏈平臺(tái)應(yīng)該具備以下功能

（1）協(xié)同：縱向供應(yīng)鏈局部跑通的能力

只有在自己母體企業(yè)內(nèi)跑通一個(gè)循環(huán),，提升了全供應(yīng)鏈的協(xié)同能力，并且在提升效率的同時(shí),，能夠一定程度上降低成本,，才能具備橫向擴(kuò)張的能力。

（2）透明：數(shù)字化,、信息透明

一些傳統(tǒng)的企業(yè)物流,，依靠與母公司的良好關(guān)系，坐吃山空,，與下游供應(yīng)商簽訂背靠背合同,，依靠結(jié)算的信息不透明虛增利潤(rùn)。這類企業(yè)是沒有前途的,。

制造業(yè)鏈條很長(zhǎng),，其中的很多環(huán)節(jié)是割裂的，各環(huán)節(jié)都形成了小范圍的利益群體,。只有通過系統(tǒng),、車聯(lián)網(wǎng)、人工智能等新技術(shù)的有效應(yīng)用，用數(shù)據(jù)擊穿隔離墻,，才能實(shí)現(xiàn)全渠道信息透明和數(shù)字化,，實(shí)現(xiàn)資源的共享。

（3）開放：社會(huì)資源嵌入式的管理能力

新型供應(yīng)鏈平臺(tái),，一定不是重資產(chǎn)的物流企業(yè),，而是整合社會(huì)資源的管理平臺(tái)。而且要改變?cè)瓉淼募滓曳降膫鹘y(tǒng)觀念,，把社會(huì)資源嵌入體系內(nèi),，實(shí)現(xiàn)和自有資源同樣的管控效果。

3.2  新型供應(yīng)鏈平臺(tái)需要突破的困難

新型供應(yīng)鏈平臺(tái)脫胎于傳統(tǒng)制造業(yè)的企業(yè)物流,，天生存在很多缺陷,。既有制造業(yè)的缺點(diǎn)，也有合同物流的缺點(diǎn),。

（1）平臺(tái)邊界：縱向做深和橫向擴(kuò)展的選擇

新平臺(tái)不同于傳統(tǒng)的快遞,、快運(yùn)企業(yè)，它與制造業(yè)和流通業(yè)企業(yè)是強(qiáng)關(guān)系,，天然就導(dǎo)致了個(gè)性化需求較多,，無法快速地大規(guī)模復(fù)制。

跨行業(yè)協(xié)同性差,，比如危化品與快消品,，根本無法實(shí)現(xiàn)資源整合,，橫向擴(kuò)張基本代表著要從零開始。同行業(yè)內(nèi),，比如中興和華為,，二者的運(yùn)輸交接要求差異性很大，需要的管理能力可能根本就不一樣,。這些都限制了平臺(tái)的發(fā)展邊界,，縱向做深和橫向擴(kuò)展的選擇，是一個(gè)很大的課題,。

（2）社會(huì)資源管理：成本管控能力

傳統(tǒng)合同物流企業(yè)發(fā)展不起來,，一個(gè)很重要的原因是成本管理能力不行。這并不是說調(diào)度人員的壓價(jià)能力不行,，而是供應(yīng)商是弱關(guān)系,，成本不可控。

新型平臺(tái)利用的也是社會(huì)資源,，如何解決合同物流企業(yè)面臨的問題,，是決定平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)力的第二個(gè)重要問題。

（3）與制造業(yè)協(xié)同的節(jié)奏把控：先改革，再革命

新平臺(tái)的出發(fā)點(diǎn)很好,，但要改變傳統(tǒng)的模式,，切換成本極高，變革不可能一蹴而就,。需要在不干擾制造業(yè)主要的情況下,，先做收效明顯的資源整合型業(yè)務(wù)，當(dāng)粘合度高了以后,，再做大規(guī)模的流程變革,。

此外，節(jié)奏的把控也非常重要,。節(jié)奏快了,，容易影響主業(yè)；慢了就變成了傳統(tǒng)的合同物流企業(yè),。

準(zhǔn)時(shí)達(dá)融資事件對(duì)物流行業(yè)的影響

準(zhǔn)時(shí)達(dá)的融資消息,，對(duì)于寒冬里準(zhǔn)備收縮過冬的物流從業(yè)者來說無疑是一聲巨響。有人興奮,，有人冷漠,，有人擔(dān)心。而這只是B2B供應(yīng)鏈領(lǐng)域的一個(gè)開端,，制造業(yè)領(lǐng)域不止富士康一家大平臺(tái),，接下來，還會(huì)不斷有重量級(jí)大佬入場(chǎng),。

（1）訂單權(quán)有望實(shí)現(xiàn)兩權(quán)分立：新型互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)+電商,，但新平臺(tái)成功概率遠(yuǎn)低于電商

電商短期內(nèi)很難擊穿產(chǎn)業(yè)層，同樣,，產(chǎn)業(yè)層也很難撼動(dòng)電商在消費(fèi)端的地位,，未來的一定階段，雙方將會(huì)并行成為訂單的分配者,。

但新平臺(tái)的成功難度一定大于電商,，它面臨的行業(yè)壁壘、業(yè)務(wù)復(fù)雜程度等,，遠(yuǎn)超以增量為主的電商,。在準(zhǔn)時(shí)達(dá)之前，安得,、日日順等企業(yè)已經(jīng)做過探索,，目前看來成果并沒有預(yù)期的那么好。

（2）執(zhí)行層：三方危機(jī),，平臺(tái)興起

新型的供應(yīng)鏈平臺(tái)從很大程度上替代了三方的功能,，傳統(tǒng)合同物流企業(yè)的機(jī)會(huì)不多了，但細(xì)分領(lǐng)域依然有機(jī)會(huì)，想做大卻很難,。

在物流的執(zhí)行層,，除了新型供應(yīng)鏈平臺(tái)整合的體系內(nèi)底層操作單元，更大的訂單會(huì)直接對(duì)接給社會(huì)平臺(tái),，如整車運(yùn)力平臺(tái)和專線整合平臺(tái),，這樣能很大程度上降低交易成本。

（3）底層操作單元：多了一個(gè)選擇

新平臺(tái)的誕生和擴(kuò)張,，對(duì)于中小車隊(duì),、專線來說多了一個(gè)選擇。但無論是專線和整車平臺(tái),，還是新型供應(yīng)鏈物流平臺(tái),，底層操作單元的要求越來越高了。