時間：2019-01-17 09:19:04 點擊：次
來源：億邦動力網(wǎng) 作者：銀杏財經(jīng)

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 從2016年至今，新零售已經(jīng)有了2年多的探索歷史,，無論是類似盒馬的新業(yè)態(tài),，受電商沖擊小消費頻次高的商店超市,，還是價格更高注重消費體驗的百貨商場都在積極的擁抱新零售。

以阿里,、騰訊為首的“兩超多強”基本已經(jīng)完成了零售企業(yè)的實體門店的瓜分,。因為“線下物理實體場景，很難無限度復(fù)制,，空間有限”,，因此采用中心化做法，深度融合的阿里有望在今后長期的探索中持續(xù)占據(jù)主動,。騰訊則需要推出新的戰(zhàn)略來提振其在零售領(lǐng)域的吸引力,。

最早踐行新零售的阿里，在早期并沒有占據(jù)大優(yōu)勢,，反而是騰訊因為入股比例低,，參與力度小,，在對新零售的探索中，受到更多零售商的青睞,。如今,，在對新零售領(lǐng)域的探索中，雙方間的硝煙味逐漸散去,。

新零售圖譜

不過,，經(jīng)過3年的擴張和探索，尤其伴隨著騰訊將更多的精力放在“云計算”為主的toB業(yè)務(wù)上,，騰訊“去中心化”的新零售反而已經(jīng)“失聲”許久,。2019年將是零售業(yè)，乃至整個商業(yè)世界數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要時期,，在新零售領(lǐng)域布局深遠的阿里,、騰訊都不會錯過這場變革，今年雙方很可能還會在更多領(lǐng)域開火,。

壹

新零售求索

傳統(tǒng)零售企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng),，到底誰能主導(dǎo)新一輪的零售革命？如果說這個問題在兩年前還是誤解,，那么兩年后的今天已見分曉：新零售的本質(zhì)超越零售本身,，互聯(lián)網(wǎng)表現(xiàn)出的引領(lǐng)性已經(jīng)遠超傳統(tǒng)零售企業(yè)。

“今天為止,，所有傳統(tǒng)零售在改革,，我認為物美是走在最前面的因為它自己有了一個APP，這是今天所有零售業(yè)轉(zhuǎn)型做新零售的區(qū)別,。”

前不久,，在阿里與清華經(jīng)管學(xué)院舉行的思想論壇上，與物美創(chuàng)始人張文中在現(xiàn)場的對話環(huán)節(jié)中,，盒馬鮮生創(chuàng)始人候毅稱贊了物美的新零售,。

在所有傳統(tǒng)零售業(yè)擁抱新零售的變革中，物美無疑是走在了前列,，也是其中最為典型的代表,。但并不意味著，物美在新零售變革的道路上就可以高枕無憂,，其與大多數(shù)傳統(tǒng)零售企業(yè)一樣,，面臨進退兩難的尬尷境地。就連張文中自己也坦言：往前走,，挑戰(zhàn)很大,；自己去干，成本很大。

其實,，也不難理解張文中的焦慮，羅振宇在2017年跨年演講時,，說了一句：新零售本質(zhì)上就是用一切手段全方位無死角地提高效率,。

也就是說，新零售就是一場新的效率戰(zhàn)爭,。從互聯(lián)網(wǎng),、大數(shù)據(jù)到人工智能，從線上電商到線下實體店等將會被全面動員,、融合,，打一場效率戰(zhàn)爭。

而這一場全新的效率戰(zhàn)爭對于傳統(tǒng)零售業(yè)來說,，沒有絲毫的優(yōu)勢可言,。多點合伙人劉桂海曾說：過去，對于傳統(tǒng)零售商來說,，競爭對手主要是周圍3公里的店鋪,，只要在這個范圍保住優(yōu)勢就能很好地存活。但是電商的業(yè)務(wù)是面向全國市場,，已經(jīng)超越時間和空間的限制直接變成傳統(tǒng)零售商的最大競爭對手,。

由于傳統(tǒng)零售業(yè)一直以來發(fā)展重心都聚焦在線下，這也使其在自建電商業(yè)務(wù),、連接線上線下,，實現(xiàn)新零售變革的過程中比較困難。

高鑫在投入阿里懷抱之前,，曾獨立運營圍繞飛牛網(wǎng)展開的電商業(yè)務(wù)三年多時間,，燒錢達10億元人民幣以上，最后還是暗淡收場,。

沃爾瑪也曾有過獨立電商業(yè)務(wù)的嘗試,，但是幾年下來也一直沒擺脫燒錢虧損的局面，最后不得已將全資持有的1號店賣給了京東,。

另一家自建電商平臺比較晚的家樂福,，雖然一直苦苦堅持，但是進度也非常緩慢,，目前還沒有實現(xiàn)所有實體門店的接入,。

物美目前的情況顯然比這幾家要好，其不站隊的立場,，雖然也表明了無論是在資本上還是業(yè)務(wù)上,，都不依賴巨頭，但是在轉(zhuǎn)型過程中面臨一系列問題也很頭疼，諸如消費者購物體驗差,、業(yè)務(wù)不達標等等,。

網(wǎng)上就有消費者時不時站出來吐槽物美，“前陣子有個活動,，滿200送100,，今天準備去消費300，結(jié)賬的時候才告訴我,，我買的基本上都沒有在這個活動里,，我就想問問，我攢200的時候怎么不告訴我有的商品不參與,？”,、“會員卡和多點攪合到一起了，沒有多點就用不了會員卡,，就算有多點也只能定額消費幾件商品,，這也太坑了......”

“前兩天雙十二,多點APP有個滿99減50元的活動，覺得蠻劃算就下單了,，然后一直沒配送來,，晚上8點多來了個電話說缺貨讓我取消后重新下單。重新下單后顯示14號配送,，直到現(xiàn)在不但沒收到貨連個電話都沒有了......”類似的聲音并不少見,。

貳

兩超多強

“你說的新零售到底是什么東西，到底零售業(yè)要發(fā)生什么樣的變化,，才能夠叫新零售,？”。

當馬云在2016年云棲大會上將“新零售”一詞當作概念提出來以后,，也遭遇過互聯(lián)網(wǎng)剛剛在中國萌芽時期的尷尬,，幾乎很多人都沒有弄明白它究竟是什么，以至于大多數(shù)人都將其當成一個噱頭,。嘴上時常提起,，打心眼兒里其實是不信的。

直到盒馬鮮生誕生,，一夜之間,，大家突然對馬云講的新零售三個字就信了。并在之后的兩年多時間里,，其發(fā)展速度令人瞠目結(jié)舌,。

快到了什么程度？快到了以線上為主的電商巨頭紛紛求變,，京東,、蘇寧不立馬提出一個與之類似的概念詞、不推出一個與盒馬鮮生模式相似的京東7Fresh、蘇寧蘇鮮生,，都不好意思說自己還在這個圈子里混,。

以線下為主的零售業(yè)，諸如商超,、百貨,、便利店等也紛紛試水變革，無人貨架,、無人超市和無人售貨機更是如雨后春筍般冒了出來，就連OTA領(lǐng)域也時不時跳出來蹭一下新零售的風(fēng)口,。

但凡所有參與新零售變革的玩家,，經(jīng)歷了2017年的跑馬圈地和2018年的快速擴張、迭代,，無一例外的都遇到各種各樣的難題,。

如果說，自建電商平臺是高鑫,、沃爾瑪?shù)攘闶燮髽I(yè)變革的壁壘,，那么以立白為代表的品牌商不能自建電商平臺才是它們的壁壘，這話聽起來似乎又挺矛盾,。

立白從創(chuàng)立到起家,，就采取了一條與眾不同的專銷模式。即每個地方找到一家經(jīng)銷商,，要求這一家經(jīng)銷商不要在批發(fā)市場上賣,，搬出來租倉庫、買車以后,，直接送下去,，25年前就通過專銷商由他們汽車直接送到大中小型門店去。

立白在創(chuàng)立時,，由于資金原因,，建不起工廠，更沒有錢去做賒賬,，于是它們就開始幫代工廠做貼牌,，給專銷商一個地區(qū)的獨家專銷權(quán)，并幫其做利潤,，但前提是必須貨到付款,。

用立白創(chuàng)始人陳凱旋的話說：“20多年來我們可以說是做的是沒有本錢和幫助代工廠賣廣告的生意”，也是因為這種模式,，做到了如今全國洗衣粉,、洗滌液銷量第一。

但是新零售變革來臨時，立白也遭遇了前所未有的麻煩,。立白在原來的銷售渠道上很強,，幾乎是無可復(fù)制和牢牢占據(jù)市場，但隨著電商的崛起,，消費群體的購買習(xí)慣和購買方式也隨之發(fā)生了改變,，以至于很多消費群體不斷流失。

于是,，立白又開始轉(zhuǎn)型做線上,，但是當它們做線上的時候才發(fā)現(xiàn)：線上價格時刻沖擊著線下，這無異于革了專銷商的命,，會因此引發(fā)經(jīng)銷商的“造反”,，這顯然比消費群體的流失更嚴重。

這也意味著,，立白想要實現(xiàn)新零售轉(zhuǎn)型成功,，就必須帶著經(jīng)銷商一起轉(zhuǎn)型，與他們共同進退,。所以立白需要的不僅僅是一個線上平臺,，而是一個能與員工、經(jīng)銷商實時,、全面對接的商業(yè)系統(tǒng),。

而對于這種商業(yè)系統(tǒng)有極大渴求的也并不只是立白一家，紅蜻蜓董事長錢立波在不久前了說一句：一般變革的時候老板都在公司里大喊大叫,，叫了幾年或者請了很多咨詢公司,，傳統(tǒng)企業(yè)找咨詢公司也幾乎是成了習(xí)慣動作，基本上每年都要花七八百萬,，但是當錢花下去的時候,，才知道聽聽誰都有道理，都不能全面解決公司的問題,。

不管是自建電商碰壁的傳統(tǒng)零售業(yè),，還是迫切需要能解決一系列問題的商業(yè)系統(tǒng)的品牌商，它們都只不過是這場零售變革中的縮影,。

很顯然,，在新零售這條賽道上，不論是在用戶遷移成本,、商品價格,，還是線上商城的技術(shù)迭代、用戶體驗等方面,，有電商和科技基因的科技企業(yè)更具優(yōu)勢,，它們當中又以阿里,、騰訊為代表。

簡單來講,，在新零售變革這場戰(zhàn)爭中,，要想取得最后勝利，不是看你手里擁有多少資源,，而是看你能同時調(diào)動多少資源,。因此，傳統(tǒng)零售業(yè)要想在這條賽道上跑的更遠,，紛紛尋求與阿里,、騰訊這樣的第三方科技巨頭合作，成了他們的必選之路,。

當然,，這并不像其他新事物取代舊事物那樣順則生、逆則亡,，而是能夠幫助他們吸引以往“抓不住”的客戶,，并能為之帶去實實在在的好處,。比如,，很多品牌商與阿里合作后，借助自動販賣機,、快閃店等,，實現(xiàn)了對新課來源的開拓。

阿里的新零售布局

另一方面,，在新零售這條賽道的探索中,，很多線下零售企業(yè)財務(wù)相對比較保守，更多的只能接受風(fēng)險較低,，已經(jīng)實現(xiàn)成功落地的商業(yè)模式,。畢竟，阿里花了2年,、耗資幾個億,，才試出一個盒馬鮮生。這對于線下零售業(yè)和品牌商來說很可能比它們一年,、甚至幾年的利潤還高,，這并不是所有人都能承受的。一般的傳統(tǒng)零售商,，也不會為了做出一個“多點”,，花十多個億。

叁

“中心化”or“去中心化”

王填是個十分有遠見的人,，90年代下海經(jīng)商,，由食品批發(fā)起家建起堪稱零售界“西南王”的步步高集團,，在零售業(yè)享有美譽。作為傳統(tǒng)零售業(yè)的代表人物,，王填曾經(jīng)用提議“電商稅”的方式為行業(yè)“出頭”,，也曾經(jīng)因為自己零售商的立場和供應(yīng)商這一行鬧過矛盾。

浩浩蕩蕩的新零售大軍中,，步步高也稱得上是格外特殊的一支,。“零售西南王”2014、2015,、2016年的凈利潤,，分別是3.45億元、2.14億元,、1.33億元,，顯得有些難看。王填一邊繼續(xù)轉(zhuǎn)型電商,，一邊在線下瘋狂擴張開新店,。

恰好新零售的概念橫空出世，成為資本市場寵兒,。當時外界有傳言步步高正與阿里親密接觸,，據(jù)說湖南長沙步步高未來將成為雙方的首個試點，一時間步步高在股市的表現(xiàn)都隨著傳言有所起色,。

2018年新春后,，在股票經(jīng)歷了一個月停牌的步步高，放棄了“私交甚好”的阿里與騰訊達成了合作,，驚掉了不少人的眼球,。不但在地域上幫助騰訊深耕西南，避開了阿里的風(fēng)頭,，還讓王填之前提出的“操作系統(tǒng)理論”流傳開來,。

步步高與騰訊合作發(fā)布智慧零售

之前有人說阿里是帝國生態(tài)，騰訊是盟國生態(tài),，王填給出了個新說法,。他說在新零售這塊，阿里是蘋果,，在系統(tǒng)里帶著大家一起玩,；騰訊是安卓，把大家?guī)нM系統(tǒng)各玩各的,。這其實說的就是阿里和騰訊在新零售上“中心化”和“去中心化”的不同打法,。

中心化戰(zhàn)略，是說阿里準備自己做生態(tài)圈的核心,，做大平臺來支撐前端,；去中心化戰(zhàn)略,，是說騰訊提供資源，賦能合作方來連接起所有場景,。這樣的打法差異,，取決于雙方的態(tài)度、能力和需求上均有所不同,，其結(jié)果亦大相徑庭,。事實上，參與新零售的無數(shù)企業(yè),，普遍在這些因素上存有差異,。

態(tài)度取決于初心。新零售本質(zhì)逃不脫零售,，起源是傳統(tǒng)零售受到?jīng)_擊舉步維艱,，傳統(tǒng)電商發(fā)展十幾年也遇到了瓶頸。作為零售電商領(lǐng)域絕對的巨頭,，阿里做新零售是自然而然的進階,，同時捆綁著自身的升級轉(zhuǎn)型；而騰訊做新零售,，則主要是出于防御性的追風(fēng)口,，或是在電商時代探索失敗后又想在新零售中分到一杯羹。

說到零售的本質(zhì),，這是新零售無論如何都擺脫不了的概念,，線上線下結(jié)合只是基礎(chǔ),，重構(gòu)“人,、貨、場”的能力才是核心,。在現(xiàn)今新零售“兩超多強”的格局中,，傳統(tǒng)零售商更傾向于站隊阿里或騰訊。雙方都具有幫助合作伙伴打通線上線下的能力,，但要說到重構(gòu)“人,、貨、場”所需要的零售業(yè)經(jīng)驗,，則有一定差距,。

騰訊智慧零售倡導(dǎo)去中心化

在零售方面的經(jīng)驗不足，或許也是騰訊選擇“去中心化”打法的原因之一,。騰訊因為社交和游戲手握海量流量,，但此前的電商時代騰訊沒能有所建樹，沒有自己的場景利用起這個優(yōu)勢,；而意欲進軍新零售的實體零售業(yè),，空有線下的場景,，卻沒有流量。

因此雙方的合作,，更像是各取所需,，不夠深入也沒法太深入，因此有了騰訊頻頻出手“入股5%”的江湖傳說,。阿里巴巴則因為自己就是零售業(yè)的原因,，有更多的專業(yè)經(jīng)驗，也有更高的需求期望,，因此與合作方有更深層次的捆綁,，這就有了每次收購都是“大手筆”的奇觀。

我們知道,，新零售需要打通各方,，完成對零售過程中“人、貨,、場”的重構(gòu),。其中涉及的主體和利益繁雜，即使拋去“去中心化”一方在零售經(jīng)驗上的不足,，要管理不同的利益團隊協(xié)調(diào)開展具有探索意味的工作,，其中的難度可想而知。

舉個最簡單的例子,，盒馬鮮生是阿里新零售領(lǐng)域的一支特殊軍,，其所在領(lǐng)域是阿里自創(chuàng)的新業(yè)態(tài)，一切都由阿里完全控制,。在這樣的掌控力度下,，開完第一家店后摸索經(jīng)驗，到開第二家店耗時都接近一年,。此后,，完成磨合的團隊擴張速度和經(jīng)營能力都已然成為行業(yè)標桿。

而號稱“一年要開100家店”的步步高,，則為了能夠進行“淺嘗輒止”的合作,，確保能在自身的主導(dǎo)下探索完成新零售拓展，選擇了“去中心化”戰(zhàn)略一方,。之后僅僅四個月,，步步高的股價已經(jīng)被市場“腰斬”，王填牢牢掌握著40%股權(quán)成為損失最大的一方,。

步步高在合作內(nèi)容中,，最主要倚重的是微信小程序入口和京東供應(yīng)鏈能力。但“微信之父”張小龍在前幾日四個小時的演講中,，幾乎沒有提到“零售”二字,，從去年十一起伴隨騰訊出現(xiàn)的,，基本都是toB的“AI”和“云”；陷入風(fēng)波中的京東,，對外賦能的結(jié)果也可想而知,。

總之目前看來，繼跨境電商損失慘重后,，步步高為自己規(guī)劃的新零售也仿佛陷入了泥沼之中,。這再一次印證了沒有可靠的外在力量幫助，傳統(tǒng)線下零售依靠自我驅(qū)動的變革之路有多難,。

肆

“練內(nèi)功”

既然結(jié)果出了問題,，我們不妨回溯一下步步高早期 “阿里是IOS系統(tǒng)，騰訊是Android系統(tǒng)”的理論,，現(xiàn)在看來這樣的說法已經(jīng)不夠準確了,。

騰訊一再強調(diào)自身的“連接”屬性，更多的是為合作伙伴提供“小程序”工具,、“微信支付”工具等,，而不是拿出一套系統(tǒng)的解決方案；阿里一方也換了說法,，不久前正式推出了“阿里巴巴商業(yè)操作系統(tǒng)”,，要幫零售業(yè)做數(shù)字化轉(zhuǎn)型。一個像是在兜售刀劍,，而另一個像是在沖鋒陷陣,。

騰訊的鏈接屬性

另外，此次推出“阿里巴巴商業(yè)操作系統(tǒng)”,，對新零售行業(yè),、品牌商整體起到了鼓舞作用。

橫空出世的“商業(yè)操作系統(tǒng)”,，是阿里認定的實現(xiàn)新零售的法寶,。這個操作系統(tǒng)的誕生,，既來自于20年間電商業(yè)務(wù)的沉淀,，也脫胎于這兩年在新零售方向的探索。它的作用是讓制造,、銷售,、物流、金融等11項企業(yè)運營中的商業(yè)要素,，全部都能在線化,，進而數(shù)字化。

上文曾提出,，傳統(tǒng)零售企業(yè)紛紛與騰訊,、阿里建立合作的原因之一,，是需要其提供技術(shù)上的支持。其中重要的一項,，是需要借助互聯(lián)網(wǎng)大廠的云計算與AI能力,，進一步升級品類優(yōu)化與庫存優(yōu)化方案，實現(xiàn)供應(yīng)鏈互聯(lián)網(wǎng)化,。

阿里巴巴商業(yè)操作系統(tǒng)

但遺憾的是,，作為服裝行業(yè)最早接觸騰訊新零售的企業(yè)，海瀾之家一直都有著庫存問題,。2017年,，上交所的一封問詢函讓公眾了解到了海瀾之家存在的天量庫存。第三季度時,，庫存接近90億元,，隱患極大。2018年2月,，騰訊注資海瀾之家,，將其收入自己的新零售陣營。

要說明的是,，海瀾之家高庫存來源于瘋狂的擴張,，僅2017年就新開門店1000多家。同年在與阿里達成新零售戰(zhàn)略合作后,，“雙11”當天銷量破4億,，居“天貓男裝”榜首。由此可見,，2018年投入騰訊懷抱,，更多的考量應(yīng)該是希望通過騰訊的技術(shù)和流量，提高線下門店的效率來緩解庫存,。

但服裝領(lǐng)域的新零售,，海瀾之家是第一家，2017年試水表現(xiàn)好是因為天貓在服裝領(lǐng)域的經(jīng)驗,。而在探索線下時,，需要的不僅僅是簡單的流量工具，或是技術(shù)工具,。要解決服裝的庫存問題,，需要全鏈路的突破，這需要系統(tǒng)的解決方案而不是一個局部問題的工具,。最終,，海瀾之家的庫存問題沒能得到解決，股價長期持續(xù)下跌，中途還有跌停的時候,。

這就是局部的工具和全局的系統(tǒng)之間的差異,。工具只能解決局部問題，系統(tǒng)才能解決全局問題,。過去早期的新零售,，更多的集中在銷售端、營銷端,，而“阿里巴巴操作系統(tǒng)”意在將企業(yè)運營需要的所有因素進行數(shù)字化改良,，而不局限于銷售。新零售想在全球掀起零售世界的重大革命,，改造商業(yè)結(jié)構(gòu),、推動供給側(cè)改革是關(guān)鍵。

一個經(jīng)濟體內(nèi)有銷售平臺,、物流,、供應(yīng)鏈、和云計算等等一整套的能力,，能從方方面面同時入手,，并結(jié)合以往的零售經(jīng)驗和“中心化”帶來的強控制力，才能完成這一任務(wù),。阿里這十多年來,，沉淀出的就是這一整套能力，比如最早接受“阿里巴巴商業(yè)操作系統(tǒng)”賦能的星巴克,，已經(jīng)準備“殺回”美國市場了,。

雙方會員體系打通，多個APP同時下單,，超快的配送速度等大量的創(chuàng)新能力,，讓雙方合作成為了一個好例子。星巴克享受了阿里巴巴整個生態(tài)的賦能,，股價一路陡峭上揚,，成效顯著。星巴克國際及渠道發(fā)展集團總裁John Culver撿到這樣的勢頭,，決定把中國市場的經(jīng)驗大力應(yīng)用到美國市場,，很快就在美國通過UberEats展開外送業(yè)務(wù)了。

終

數(shù)字經(jīng)濟未來

如果以成績作為評判標準,，雖然最終格局未定,，但是目前的形勢是“中心化”戰(zhàn)略更勝一籌。

但“中心化”也有缺點,，深度參與和全鏈路賦能對企業(yè)的壓力極大。阿里作為大平臺，要支撐起所有的前端入口,，要動用整個“阿里巴巴商業(yè)操作系統(tǒng)”來賦能,，阿里云、支付寶,、菜鳥,、高德、釘釘?shù)壬虡I(yè)基礎(chǔ)設(shè)施和淘寶,、天貓等銷售平臺都需要面臨壓力,。為了保障執(zhí)行力度，阿里巴巴僅在股權(quán)交易上投入的資金就是天價,。

新零售行業(yè)圖譜

“新零售”“智慧零售”“無界零售”等提法之爭,、資本之爭都曾經(jīng)鬧得沸沸揚揚，但仔細琢磨參與各方,，無論是金錢投入還是參與力度,，好像都大有差別。比如說“去中心化”一方,，大多淺嘗輒止,，踐行著“入股5%”的策略。

這樣的約束力,，決定了“去中心化”一方在變革中的執(zhí)行力度存在隱患,。這點資金投入對騰訊而言不值一提，反倒是合作的線下商場超市,，連帶的消費數(shù)據(jù),、經(jīng)驗、廣告收入和微信支付使用場景,，對騰訊有不錯的幫助,。

而在新零售這兩年多中，更有許多參與者是抱著“追風(fēng)口,、講故事”的心態(tài),，想方設(shè)法與新零售這一概念沾邊。電商時代即將過去,，數(shù)字經(jīng)濟時代已在眼前,，原有的商業(yè)業(yè)態(tài)面臨著重構(gòu)。這時候更多的企業(yè),，應(yīng)該著眼于如何完成自身的數(shù)字化轉(zhuǎn)型,，而不是一味跟風(fēng)模仿。

豈不知,，邯鄲學(xué)步終不像,，東施效顰惹人嫌。若跟不上時代變革，眼下的經(jīng)營,，終究是夢里黃粱,，隨時傾覆。