時間：2018-12-21 12:23:41 點擊：次
來源：中國商網(wǎng) 作者：嫣茹

條評論打印收藏

12月20日,，永輝超市第四屆董事會第一次會議在福州召開,，這次會議完成了五大人事議題，其中最大看點是選舉輪值董事長及執(zhí)行董事。這將成為永輝超市繼續(xù)做大做強,，聚焦核心競爭力的重要轉(zhuǎn)折點。

當天晚間,，上交所披露永輝超市多條公告,，其中一條公告披露了該公司當天舉行的第四屆董事會第一次會議決議。公告顯示,，張軒松當選公司法人代表,，而張軒寧并未出現(xiàn)在實際管理層中。

張軒松此前為永輝超市董事長,，張軒寧為CEO,，兩人為兄弟關(guān)系，曾簽署一致行動協(xié)議,。然而,，雙方在公司發(fā)展方向、發(fā)展戰(zhàn)略,、組織架構(gòu),、治理機制等方面存在分歧，對永輝云創(chuàng)的定位,、發(fā)展方向和路徑也有不同意見,。12月13日，永輝發(fā)布解除該協(xié)議的補充說明公告,。

20日披露的公告顯示,，選舉班哲明·凱瑟克（Benjamin William KESWICK）為公司第四屆董事會輪值董事長，選舉張軒松為執(zhí)行董事兼公司法人代表,。張軒寧僅進入董事會提名委員會和審計委員會,，且不擔任委員會主任職務，以及未擔任任何實際管理職務,。

值得注意的是,，根據(jù)永輝超市12月5日頒布的公司章程，輪值董事長雖然可以連任,，但任期不超過一年,。同時，章程未單獨列出執(zhí)行董事的任期，而規(guī)定董事任期為三年,，屆滿可以連任,，且董事任期屆滿前，股東大會不能無故解除其職務,。

據(jù)了解,，班哲明·凱瑟克現(xiàn)任怡合控股董事總經(jīng)理，兼任牛奶國際董事長及董事總經(jīng)理,。截至目前,，香港股東牛奶有限公司持股19.99%，為第一大股東,。張軒松持股14.70%,，張軒寧持股7.77%。此外,，江蘇京東邦能持股6.43%,，江蘇圓周持股5.00%，這兩家公司都與京東有關(guān),。林芝騰訊持股5.00%,。

有業(yè)內(nèi)人士認為，這樣的規(guī)劃意味著,，董事長大部分職權(quán)可能會委托執(zhí)行董事來執(zhí)行,，作為執(zhí)行董事的張軒松將手握更大的權(quán)力。事實上,，解除一致行動協(xié)議后,，張軒松和張軒寧所持永輝超市股權(quán)都不足以構(gòu)成大股東，所以目前的架構(gòu)可能是最好的,。

此外,，公告披露，現(xiàn)任永輝超市執(zhí)行副總裁兼云超總裁李國將擔任執(zhí)行副總裁,，而李國提名了四名副總裁,，分別是，原永輝超市副總裁吳光旭負責協(xié)調(diào)各板塊業(yè)務,，分管戰(zhàn)略投資與并購,；原副總裁兼云超CTO李靜分管科技與信息業(yè)務；羅雯霞延續(xù)分管拓展業(yè)務,，而原云超平臺供應鏈總經(jīng)理張豪分管公司大供應鏈業(yè)務。

在此之前,，12月4日晚間,，永輝超市曾發(fā)布公告，將其持有的永輝云創(chuàng)20%股權(quán)轉(zhuǎn)讓給張軒寧，轉(zhuǎn)換讓后張軒寧持有29.6%的股權(quán),，成為第一大股東,，而永輝超市持有26.6%為第二大股東。

這意味著,，云創(chuàng)業(yè)務將不再計入合并報表范圍,。國信證券報告稱，這有利于短期減少云創(chuàng)業(yè)務對公司業(yè)績的拖累,，2018年前三個季度,，云超、永輝生活和超級物種分別新開70,、222和29家店,，云創(chuàng)虧損額達6.12億元，按照其46.6%股份比例計算,，影響公司利潤2.85億元,。

公開資料顯示，永輝云創(chuàng)成立于2015年6月,，張軒寧為創(chuàng)始人,，主要負責永輝超市新零售板塊的業(yè)務運營，包括永輝生活店,、超級物種等,。張軒松曾在公開場合表示，“超級物種”之名由哥哥張軒寧提議,?？梢钥闯鲇垒x云創(chuàng)包括“超級物種”的運作，主要由張軒寧主導,。

此前,，永輝超市方指出，永輝云創(chuàng)原定位于為永輝超市提供創(chuàng)新探索和服務,，但目前永輝云創(chuàng)因獨立經(jīng)營零售業(yè)務而產(chǎn)生較大經(jīng)營虧損,，因此有必要調(diào)整永輝云創(chuàng)的控制權(quán)，既可降低永輝超市的運營成本與經(jīng)營風險,，又可以對永輝云創(chuàng)的實際控制人及經(jīng)營團隊形成相應激勵,。

同時，永輝超市表示出售永輝云創(chuàng)后,，永輝超市仍然將繼續(xù)堅持在新零售業(yè)態(tài)格局下進行探索與創(chuàng)新,；改善方法、控制成本,、提高效率; 做深做強“到店”業(yè)務,，強化和提升“到家”能力,。

永輝創(chuàng)始人張軒松回答的17個問題

1、永輝的輪值董事長制度具體如何合作,？

答：1,、永輝是我和軒寧創(chuàng)立的，明年是按照千億的目標發(fā)展,，我們分析了很多國際公司,，我們決定強化董事會的權(quán)利，讓公司從一千走向五千億,。永輝一路走來,，我們相信通過我們的能力能夠帶領(lǐng)公司，而不是通過股權(quán)來控制公司,。整體公司戰(zhàn)略上是三年一個計劃,，李國總運營層面會通過月報和財務報表的形式呈現(xiàn)給董事會。輪值董事長不是新的,，中國有華為,，我們公司是從一千走向五千億的過程，實質(zhì)上在公司發(fā)展過程中既有權(quán)利又有股權(quán),，當戰(zhàn)略有問題的時候很難轉(zhuǎn)變過來,；2、有很多管理者很迷戀控股權(quán)和權(quán)利,，永輝是非常開放的,，我本人會繼續(xù)在永輝做下去，我對于永輝未來是很有信心的,；3,、怡和董事長對于永輝是非常支持，對于永輝走向國際化有很大幫助,，未來可以推動永輝和怡和有更多業(yè)務層面的合作,，未來永輝會更加的高效。因此,，大家可以給我們時間,，下一個永輝可以做好。

2,、永輝云超與云創(chuàng)業(yè)務如何合作,？

答：云創(chuàng)之前是擔任創(chuàng)新的業(yè)務，在這個過程中產(chǎn)生了一些虧損,，我們通過出表的方式來完成公司戰(zhàn)略層面的決策,。新零售的核心有品質(zhì)、服務與效率,，品質(zhì)需要有供應鏈支持,，服務分為到店和到家的服務,，永輝在到店小有成就，到家還有些薄弱,，未來會加大到家發(fā)展；效率一方面要調(diào)動員工積極性,，另外一份通過科技來提高效率,。

云超和云創(chuàng)分離后將是兩條線的創(chuàng)新，但是也可以相互合作,，我們不可能把創(chuàng)新只放在云創(chuàng)里面,，云超也需要創(chuàng)新。這個時點將云創(chuàng)出表,，既是為了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,，也是為了讓業(yè)績壓力較小。

同時,，公司未來云創(chuàng),、企業(yè)購、云金都會出表,，我們會回歸核心業(yè)務,。在宏觀環(huán)境不好、阿里系的競爭的大背景下,，我們需要回歸云超這個核心業(yè)務,。

云超定位核心的原因：1、市場空間大,；2,、永輝從福州走到北京、重慶等地方,，從一線到六線城市是多層級的布局,，業(yè)態(tài)也多元化，在這基礎(chǔ)上可以回歸核心,；3,、通過整體平臺建設(shè)，我們希望通過橫向并購和縱向投資的生態(tài)系統(tǒng)云超有很大的發(fā)展空間,。

未來云超的創(chuàng)新是不會停止的,，同時我們會不斷開放權(quán)利，放權(quán)給省區(qū)總,，要求省區(qū)總要有戰(zhàn)略意識,，我們每一個省區(qū)的市場空間都很大。當你給省區(qū)總放權(quán),，他們的積極性會更加高,，我們面對著一個大波動的時代,，對于永輝是更好的發(fā)展時代，我們的目標不是一千億而是一千億美金的目標,。

3,、永輝的發(fā)展戰(zhàn)略是什么？

答：①核心：回歸超市業(yè)務,，全國一體化多層級發(fā)展,。云超今年開店計劃是135家，明年是新開150家,，之后再探索小型店,，強化到家和到店的能力。

②兩個基本點：大供應鏈事業(yè)部和大科技事業(yè)部,。大供應鏈事業(yè)部分為三段：首先全國性戰(zhàn)略性品牌由彩食鮮來負責,；其次省區(qū)采購給省區(qū)總負責；最后下沉給社區(qū)采購,；大科技事業(yè)部分為三段：首先是服務于門店基礎(chǔ)運營,，中端是智慧中臺，服務于合作伙伴關(guān)系,，最后是數(shù)據(jù)科技中心(云計算),。大供應鏈事業(yè)部是由張豪負責，大科技事業(yè)部是由李晶負責,。

③四個中心全部一體化：財務中心,、人力資源中心、物流中心,、工程中心四個中心一體化,，會有20%人效的提高，明年我們預計業(yè)績至少有20%以上增長,。我們的目標是后臺更簡潔,，前臺更開放。

總結(jié)：我們要做永輝自己的新零售,，我們希望通過依托體制優(yōu)勢(機制活),、團隊優(yōu)勢(70/80/90后居多)、品牌優(yōu)勢(規(guī)模擴大才有利潤),，我相信明年我們會有更好的表現(xiàn),，我們的開放和激進在行業(yè)里都是領(lǐng)先的。同時,，依托IT系統(tǒng),、財務系統(tǒng)和數(shù)據(jù)來把握公司的發(fā)展。

4,、云超到家和云創(chuàng)到家是否有沖突,？

答：公司到家是必須要做,，云創(chuàng)已經(jīng)做了探索，未來可以賦能給云超,。到家是公司優(yōu)勢,，到店是劣勢，由于云創(chuàng)現(xiàn)在體量不大,，跟云超的沖突不大,。

5、云創(chuàng)的永輝生活依然用的永輝品牌,，會不會客戶體驗不好影響永輝？

答：未來我們與云創(chuàng)后臺有更多合作,，在前臺會有一些競爭,，今天我們不討論云創(chuàng)的經(jīng)營問題。

6,、公司的一致行動人解除是如何考慮的,？

答：法律上，一致行動人不能夠有同業(yè)競爭,，所以我們必須要解除一致行動人,。經(jīng)營上，永輝解除一致行動人是為了永輝更加長遠的發(fā)展,。

7,、您對于自己在永輝未來定位是怎么看待的？

答：永輝是我一手建立起來的,，我是不會就直接不干的,。我和軒寧沒有任何矛盾，沒有一分錢矛盾,，雖然之后我不是董事長了,，但是我還會扮演關(guān)鍵角色，永輝要走得更遠,。

8,、公司如何提高坪效？

答：我們將從以下幾個方面提高坪效：1)門店面積調(diào)整,；2)商品結(jié)構(gòu)調(diào)整,；3)產(chǎn)出的角度來提高，用積極性和科技提高人效,，人效提高坪效,；4)用供應鏈來提高，我們要有核心單品,、自有品牌來提高坪效,；5)數(shù)據(jù)應用,，通過IT、財務的系統(tǒng)來倒推門店的運營,。

9,、公司到家業(yè)務的模式是否會跑通？是否會帶來比較大的虧損,？

答：到家是我們的短板,，我們需要補上，我們不會用互聯(lián)網(wǎng)思維貼錢去做,。

10,、家樂福收購進展如何？

答：還在推進中,，不方便透露更多消息,。

11、公司對于迷你店是什么樣的市場定位,？

答：迷你店正在探索,，給我們一些時間。

12,、公司科技中臺布局是怎樣的,？費用端如何去縮減？

答：我們從傳統(tǒng)零售走向新零售的過程中,，我們要實現(xiàn)前臺靈活,，支撐中臺臺發(fā)展的供應鏈體系，后端有財務,、內(nèi)控和人力資源支撐產(chǎn)業(yè)發(fā)展,。輝騰2.0有12個模塊，其中6個是財務模塊還有人力等,，現(xiàn)在財務已經(jīng)完成了,，HR已經(jīng)完成了1期的80%，對于效率很很多的提升,。

13,、到家業(yè)務開展會比較復雜，公司是如何規(guī)劃的,？

答：到家需要的要素很多,，比如流量、配送,、前置倉,、數(shù)據(jù)化、庫存等。我們對于這些要素都會考慮的,，現(xiàn)在幫我們做的有京東,、美團等，我們現(xiàn)在對于到家業(yè)務考慮的越來越清晰,。

14,、宏觀消費環(huán)境不好，對于新開門店是否有影響,？

答：宏觀消費越不好,，對于我們更好。

15,、公司對于亞太區(qū)供應鏈如何打開,？

答：牛奶在亞太15個國家都有供應鏈體系，我們未來會在采購和經(jīng)營層面都會有合作,。

16,、永輝在生鮮很有優(yōu)勢，您如何看待永輝生鮮優(yōu)勢,？

答：我們主要打造核心單品的供應鏈，我們不斷打造亞太區(qū)的供應鏈,，隨著一二集群整合完,，規(guī)模效應提升后會更好的，采購供應鏈是品牌和規(guī)模,?；ヂ?lián)網(wǎng)公司不斷發(fā)力生鮮供應鏈，但是生鮮需要有時間來積累,，我們有18年的數(shù)千名的買手來負責,，很難用資本來趕超的。永輝在供應鏈體系中高管離職率很低,，沒有太大挖角的風險,。

17、有些公司在生鮮和到家業(yè)務的布局,，公司是如何看待的,？

答：現(xiàn)在到家業(yè)務迄今為止還沒哪一家賺錢，我們永輝要找到賺錢的到家模式,。很多地區(qū)性的企業(yè)說自己很好,，都沒有跨區(qū)域發(fā)展，同時供應鏈都沒有打造,，只說某個地區(qū)和某個門店好,，這個沒有任何價值。永輝有1000億的市值，都沒有說自己供應鏈有多好,，有些公司只有5億/10億的規(guī)模就說自己供應鏈很好,，這個根本不可信。我們將員工分成三大類：給底層員工穩(wěn)定的工作環(huán)境,、引進優(yōu)秀的職業(yè)者和創(chuàng)業(yè)者給他空間,。