從宏觀來(lái)看,，新零售發(fā)展的背景就是線上流量紅利的見(jiàn)底,。

京東的新獲客成本在2014年是82塊錢(qián),，到2016年是148塊錢(qián)，兩年時(shí)間將近翻倍,。但與此同時(shí),，線下的邊際獲客成本近幾年還是維持一個(gè)比較持平的狀態(tài)（不考慮房租）,，而且用戶的忠誠(chéng)度會(huì)更高。

所以線下零售渠道的價(jià)值在得到一個(gè)重估,。

說(shuō)完宏觀,，從中觀層面我有三條主線，一個(gè)是縱向看,，來(lái)說(shuō)一說(shuō)巨頭在新零售的布局情況,；二是橫向看，兩大巨頭在多領(lǐng)域是如何全線競(jìng)爭(zhēng)的,，最后再提煉一下它們思路上的差異,。

這張圖是阿里騰訊在新零售上的總體布局圖。新零售戰(zhàn)略提出之后,，阿里巴巴零售部分布局明顯加速,；騰訊也成立了專門(mén)的智慧零售部門(mén)，并且把京東,、永輝作為了兩大抓手,。

從橫向來(lái)看，現(xiàn)有的格局阿里和騰訊都是在多領(lǐng)域全線展開(kāi)的,。

第一塊就是創(chuàng)新型的生鮮超市。其實(shí)生鮮這個(gè)領(lǐng)域受電商的沖擊還是比較小的,，因?yàn)樗某杀窘Y(jié)構(gòu)里物流成本占比高,，所以在客單比較低的情況下，很難支撐這么高的成本,，這就給線下的實(shí)體零售做生鮮的企業(yè)提供了一個(gè)生存契機(jī),。

永輝在這方面做得非常好，但同時(shí)又有一些新的業(yè)態(tài)出來(lái),。像盒馬鮮生,，超級(jí)物種，步步高的鮮食演義,，大潤(rùn)發(fā)優(yōu)鮮等等,。總結(jié)下來(lái)這些業(yè)態(tài)可能是有幾個(gè)共同點(diǎn)：一個(gè)就是更注重線上,，二是生鮮的比例非常高,，而且是比較自由化的一個(gè)布局。

第二塊就是社區(qū)型的生鮮超市,，代表業(yè)態(tài)包括永輝生活和京東今年入股的錢(qián)大媽,。還有最近受一級(jí)市場(chǎng)資本關(guān)注比較多的生鮮傳奇，也是典型的社區(qū)型生鮮超市,。

第三塊是雜貨店B2B領(lǐng)域,，這也是一個(gè)萬(wàn)億級(jí)的市場(chǎng),，像京東、阿里都提了“百萬(wàn)小店”計(jì)劃,。它的本質(zhì)是利用SaaS系統(tǒng)和數(shù)據(jù)來(lái)給小店賦能,，但也存在很多難點(diǎn)，比如小店店主的文化水平低,，接受程度也低,。

第四塊是體驗(yàn)式的專業(yè)連鎖，這一塊蘇寧,、京東,、小米都已經(jīng)入局了，還是以家電類企業(yè)為主,，它們不以售賣(mài)商品為主要目的,，而是通過(guò)增強(qiáng)用戶體驗(yàn)，提升品牌認(rèn)同感,，引流至線上渠道,。

第五塊就是炙手可熱的無(wú)人零售業(yè)態(tài)，像自助售貨機(jī)里的天使之橙,；但無(wú)人值守便利店可能在技術(shù)上面或者政策上面還有一些尚未解決的問(wèn)題,；至于無(wú)人值守貨架，本質(zhì)是一個(gè)流量生意,。

這塊目前競(jìng)爭(zhēng)也是相當(dāng)?shù)募ち?，尤其是每日?yōu)鮮也入局了，基本上這些玩家都是有強(qiáng)大資本支撐的,，但因?yàn)橛Ｊ竭€沒(méi)有打通,，所以還是處在一個(gè)比較燒錢(qián)的階段。

最后再說(shuō)說(shuō)阿里和騰訊在新零售上的布局思路,。

阿里更多還是打核心,，而且布局也更為深入，一方面進(jìn)行零售資源的積累,，另一方面在各種模式,、各個(gè)業(yè)態(tài)都以自營(yíng)形式進(jìn)行嘗試，通過(guò)不斷試錯(cuò)迭代來(lái)跑通方法論,。采取“自營(yíng)”的方式是因?yàn)榘⒗锵矚g自己去掌控,，它本身的零售資源、供應(yīng)鏈資源也很豐富,。

這是阿里的新零售布局思路圖,。我建立了兩個(gè)坐標(biāo)，一個(gè)是增量或存量,，一個(gè)是自營(yíng)或平臺(tái),。比如,，盒馬是屬于一個(gè)自營(yíng)的、增量的創(chuàng)新,；而阿里零售+就是自營(yíng)的,、平臺(tái)式的打造；那銀泰就是自營(yíng)的,、存量的改造,。

銀泰被阿里收購(gòu)后，這個(gè)改造其實(shí)是比較難的,，尤其是百貨領(lǐng)域有聯(lián)營(yíng)的因素存在,，所以進(jìn)展也相對(duì)慢一點(diǎn)。那在平臺(tái)存量的改造方面,，就是阿里的零售通,，為小店賦能這樣的一個(gè)態(tài)勢(shì)。

而騰訊則是通過(guò)零售商強(qiáng)大的觸角,，為自己的流量進(jìn)行一個(gè)變現(xiàn)跟質(zhì)量的提升,。如果說(shuō)，阿里是自己作為改造的主導(dǎo),，是一個(gè)中心化體系,，適合自主意識(shí)弱的零售商。那騰訊就是零售商作為改造主導(dǎo),，是一個(gè)去中心化體系,，更適合自主意識(shí)強(qiáng)的零售商。

那中觀層面講完,，在微觀層面，我們做了兩個(gè)比較深入的案例研究,。一個(gè)是盒馬,，一個(gè)是超級(jí)物種。最后也會(huì)談?wù)劙⒗锏囊恍┢渌剿黜?xiàng)目,。

先看盒馬,。在門(mén)店布局的方面，盒馬鮮生的生鮮面積占比是非常大的,，而且是以中高端的品類為主,，同時(shí)增加餐飲區(qū)域，支持現(xiàn)購(gòu)現(xiàn)做,。

那從整個(gè)場(chǎng)地的布局線路來(lái)看,，它是自由動(dòng)線的。這是什么意思呢,？來(lái)看兩張我現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研完的手繪圖,。

圖一是盒馬鮮生上海徐匯店的動(dòng)線圖,，圖二是盒馬徐匯店旁邊家樂(lè)福的動(dòng)線圖?？梢悦黠@地看到盒馬在整個(gè)場(chǎng)的布局方面更加地自由,，出入口其實(shí)都是一些高頻消費(fèi)的商品，顧客選擇也會(huì)更加開(kāi)放自由,。但家樂(lè)福不是,，如果你要買(mǎi)瓶水，尤其是急需的情況下,，會(huì)非常的麻煩,。

在貨的層面呢，我們也調(diào)研了商品結(jié)構(gòu),。從調(diào)研的結(jié)果來(lái)看,，盒馬的主打產(chǎn)品，比如龍蝦和帝王蟹,，價(jià)格優(yōu)勢(shì)是非常明顯的,，但其他商品較傳統(tǒng)超市則有溢價(jià)，平均要貴9.5%,。當(dāng)然這是一種設(shè)計(jì),，這樣的商品結(jié)構(gòu)可以天然地篩選價(jià)格敏感度低、購(gòu)買(mǎi)力強(qiáng)的客戶,。

在客群定位這塊,，我們當(dāng)時(shí)在門(mén)店做了抽樣調(diào)研。盒馬的客單價(jià)能達(dá)到160塊錢(qián)左右,，那其他的這種生鮮超市,，客單價(jià)平均是60塊錢(qián)。在客群方面,，18到35歲的顧客能占到一半,。

關(guān)于盒馬配送，門(mén)店作為前置倉(cāng)可以使得配送時(shí)效強(qiáng)于生鮮電商,。而且盒馬自有配送團(tuán)隊(duì),，配送員每單配送費(fèi)用大概是7.5塊錢(qián)。線上客單價(jià)平均是70多塊,，是能覆蓋配送成本的,。

上圖是盒馬的商業(yè)邏輯圖，可能稍微有點(diǎn)復(fù)雜,，我做一些說(shuō)明,。

其實(shí)我們提煉了幾個(gè)關(guān)鍵詞：客群，用戶體驗(yàn)，餐飲業(yè)務(wù),，生鮮占比,，物流配送，還有它的定位,。而所有的這些關(guān)鍵詞其實(shí)是互相有邏輯的,，能整體形成一個(gè)商業(yè)的閉環(huán)。

比如說(shuō)在零售端加入餐飲業(yè)務(wù),，作為比生鮮還高頻的一個(gè)消費(fèi),，可以更多地把客戶吸引到線下。而且盒馬最早其實(shí)是沒(méi)有用阿里的流量的,，所以它必須通過(guò)線下的自由流量導(dǎo)給線上引流,。

再比如說(shuō)，它把門(mén)店作為前置倉(cāng),，可以方便物流配送還能節(jié)省成本,。據(jù)了解盒馬的成熟門(mén)店已經(jīng)可以盈虧平衡，這個(gè)是非常重要的,，因?yàn)榇蛟爝@么強(qiáng)的用戶體驗(yàn)成本必然是高昂的,，所以必然找到一個(gè)比較合理的成本跟收益結(jié)構(gòu)。

那從商業(yè)效果來(lái)看,，盒馬通過(guò)線下強(qiáng)體驗(yàn),、門(mén)店背書(shū)、支付引導(dǎo)等將線下流量引流到了線上,，這就突破了傳統(tǒng)的坪效限制,。

我們了解到其實(shí)河馬的平效是在3萬(wàn)元/平米，這是顯著高于傳統(tǒng)企業(yè)的,。從上市公司年報(bào)各種途徑來(lái)看,，傳統(tǒng)企業(yè)大概是在1萬(wàn)元/平米左右。同時(shí)從租金來(lái)看,，因?yàn)槌械淖饨鹗潜容^低的,，所以把這么核心地段的門(mén)店作為前置倉(cāng)，也能在保證時(shí)效的同時(shí)明顯壓縮成本,。

從利潤(rùn)公式來(lái)看，凈利潤(rùn)就是營(yíng)業(yè)收入乘以毛利減去營(yíng)業(yè)費(fèi)用,。那盒馬有個(gè)特別之處,，就是線上這塊的占比比較高，能到50%,，而且線下的這一塊流量也是相當(dāng)不錯(cuò),。總體來(lái)看，盒馬雖然現(xiàn)在還不盈利,，但如果扣除掉系統(tǒng)研發(fā)成本,，我認(rèn)為這個(gè)模式目前來(lái)看還是可以走得通的。

那對(duì)于盒馬未來(lái)的發(fā)展路徑,，我們可以看到其實(shí)他們一直在逐步迭代,，也一直在全國(guó)范圍內(nèi)進(jìn)行擴(kuò)張。我們看到在上海已經(jīng)有了盒馬F2這樣類似便利店的形態(tài),，那繼續(xù)探索便利店,，甚至無(wú)人店等新業(yè)態(tài)也是盒馬的必然路徑。

再來(lái)比較下盒馬和超級(jí)物種的一個(gè)差異,。

我們從盒馬鮮生和超級(jí)物種的門(mén)店分布圖可以看出,，盒馬覆蓋社區(qū)人群的餐桌經(jīng)濟(jì)，它將整個(gè)生鮮,、美食,、餐桌經(jīng)濟(jì)的概念打通了，還實(shí)現(xiàn)從食材源頭到餐桌的一站式交付,。而超級(jí)物種,，主要分布在城市的外圍，是圍繞著流動(dòng)人群的商圈經(jīng)濟(jì),。

超級(jí)物種在定位上跟盒馬還是比較像的,，也是針對(duì)年輕人，客單價(jià)在一百元以上,，但它是以自主孵化的八大工坊為基礎(chǔ),，針對(duì)特定商圈的人群會(huì)有不同的“物種”組合。當(dāng)然它的店面面積會(huì)比較小,，一般不超過(guò)一千平米,，而盒馬的門(mén)店面積從幾千平到一萬(wàn)平都有。

我們之前說(shuō)了河馬是線下往線上去導(dǎo)流,，是一個(gè)非常好的O2O案例,。那超級(jí)物種是給線下服務(wù)建立了多個(gè)入口，比如通過(guò)永輝生活,、微信小程序,、餓了么等外賣(mài)平臺(tái)都可以進(jìn)入購(gòu)買(mǎi)入口，但它的線上訂單的比例比盒馬要低,。

在業(yè)態(tài)迭代這一塊,，我們說(shuō)了盒馬的業(yè)態(tài)迭代非常快,，除了便利店,、無(wú)人店,，還在與星力、三江集團(tuán)進(jìn)行聯(lián)營(yíng)嘗試,。而超級(jí)物種在業(yè)態(tài)迭代上,，主要是合伙人制度的自我孵化，它延續(xù)了永輝超市的管理模式,，六個(gè)人,，每個(gè)人都是合伙人，然后選一個(gè)組長(zhǎng),，進(jìn)行超額利潤(rùn)的分享,。

這其實(shí)就相當(dāng)于一個(gè)內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，每個(gè)人相對(duì)來(lái)講也都是創(chuàng)業(yè)者的身份,，我們看到永輝過(guò)去幾年業(yè)績(jī)高速增長(zhǎng),，這跟它的合伙制度有很大的關(guān)系。

如果在戰(zhàn)略上對(duì)盒馬鮮生和超級(jí)物種做一個(gè)猜想的話,，我覺(jué)得盒馬有三條主線：

一是聯(lián)營(yíng)改造,，輸出盒馬模式：用盒馬的方法論探索改造三江購(gòu)物、新華都,、高鑫零售等,。

二是共享戰(zhàn)略資源：用戰(zhàn)略入股的方式和三江、大潤(rùn)發(fā)合作,，共享供應(yīng)鏈和會(huì)員資源,。

三是堅(jiān)持迭代：用阿里的雄厚資本來(lái)試錯(cuò)背書(shū)，嘗試新零售模式下的新業(yè)態(tài),。

那超級(jí)物種戰(zhàn)略上還是會(huì)聚焦于自身的一個(gè)發(fā)展,。超級(jí)物種是永輝體系下孵化的創(chuàng)新項(xiàng)目，最終應(yīng)該是希望它能給上市公司貢獻(xiàn)業(yè)績(jī),。在場(chǎng)景這塊,，因?yàn)槌?jí)物種定位比永輝的大店更高端一些，肯定希望以此為抓手來(lái)鏈接全球的供應(yīng)鏈,。最后超級(jí)物種可能會(huì)是騰訊“智慧零售”落地的一個(gè)比較典型的案例,，來(lái)承擔(dān)騰訊“智慧零售”對(duì)接和嘗試的任務(wù)。

最后我還想說(shuō)一說(shuō)除了盒馬鮮生,，阿里在新零售上的其他探索項(xiàng)目,。因?yàn)楹旭R是以自有力量進(jìn)行增量創(chuàng)新，難度是最低的,，也因此最快跑通,。但其他項(xiàng)目就有難度了。

比如阿里已經(jīng)成為控股股東的銀泰項(xiàng)目,，我們知道線下百貨其實(shí)是比較難數(shù)字化的，而且都是聯(lián)營(yíng)的，跟自營(yíng)比起來(lái),，革新的難度是相當(dāng)大的,。

現(xiàn)在銀泰聯(lián)營(yíng)的比例在80%多，從趨勢(shì)上來(lái)講,，銀泰過(guò)去幾年做了線上的數(shù)據(jù)化,，也降低了聯(lián)營(yíng)的比例。在新業(yè)態(tài)的落地及探索方面,，也實(shí)現(xiàn)了ONMINE零食館,、智慧家居店，無(wú)人服務(wù)店等的落地孵化,，也做了寧波銀泰這樣整體性的改造升級(jí),。未來(lái)可能也會(huì)跟其他零售企業(yè)進(jìn)行一些技術(shù)管理的輸出，后面大家可以看得到,。

但整體上,，銀泰還走在“從-1到0”舊城改造的路上。

那阿里零售通這塊也是一個(gè)非常大的市場(chǎng),。便利店目前來(lái)講有將近十萬(wàn)家,，年銷售額是一千多億，那夫妻雜貨店有660萬(wàn)家,，年銷售額達(dá)到萬(wàn)億,，而且主要分布在四五線城市和鄉(xiāng)村。

但變革現(xiàn)有經(jīng)銷商體系,，任重道遠(yuǎn),。

一方面是表現(xiàn)在現(xiàn)有的經(jīng)銷商體系沉淀多年，已經(jīng)形成牢固的網(wǎng)絡(luò),。另一方面,，夫妻雜貨店文化程度相對(duì)低，很難接受新事物,。這個(gè)領(lǐng)域未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)非常激烈,，但阿里有一個(gè)巨大的優(yōu)勢(shì)，就是它在地推方面是非常強(qiáng)的,。

短期來(lái)看,，互聯(lián)網(wǎng)巨頭仍是新零售的主角。長(zhǎng)期來(lái)講,，新零售可能會(huì)在未來(lái)的十年,，對(duì)我們的生活造成一個(gè)比較大的改變，而且新零售戰(zhàn)爭(zhēng)會(huì)持續(xù)很長(zhǎng)一段時(shí)間,。

給大家看一個(gè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),。在上一財(cái)年,，阿里、騰訊的經(jīng)營(yíng)性凈現(xiàn)金流比A股主要零售企業(yè)之和（剔除負(fù)值）的兩倍,，還要多,。

互聯(lián)網(wǎng)巨頭和A股收入前十零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)性凈現(xiàn)金流（億元,，去年年報(bào)）。

所以,，不管從財(cái)務(wù)壓力,、公司效率，還是從流量?jī)?yōu)勢(shì)來(lái)看,，巨頭仍會(huì)是新零售的主角,，這是板上釘釘?shù)摹?/p>

從目前的戰(zhàn)線來(lái)看，新零售在超市領(lǐng)域的革新已經(jīng)基本完成了,，因?yàn)槌邢M(fèi)頻次高,，所以優(yōu)先布局，但百貨還在改造過(guò)程中,。

那未來(lái)新零售的核心我覺(jué)得是數(shù)據(jù)化革新這一塊,。因?yàn)閭鹘y(tǒng)零售其實(shí)在數(shù)據(jù)化這塊做得是比較差的，像永輝一天能有200萬(wàn)人次過(guò)來(lái)買(mǎi)東西,，但是真正能夠做到數(shù)據(jù)留存的量是比較小的,，而且用戶離店后，超市或者企業(yè)很難再跟用戶產(chǎn)生連接,。但將來(lái)阿里跟騰訊都會(huì)提供一些工具給到線下企業(yè),，方便它們進(jìn)行營(yíng)銷。

那怎么看新零售的十年之局呢,。我覺(jué)得可以類比下阿里云的十年之局,。

阿里云其實(shí)是從2008年開(kāi)始做的，到現(xiàn)在正好做了十年,。所以反觀現(xiàn)在,，新零售可能是阿里剛剛開(kāi)始布局的一個(gè)領(lǐng)域，就跟十年前的阿里云一樣,。

未來(lái)阿里和騰訊的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)越來(lái)越白熱化,，因?yàn)檫@塊市場(chǎng)空間實(shí)在是太大了，線下還是有占比百分之七八十的交易量,，這比云的空間還大得多,。所以，未來(lái)新零售的競(jìng)爭(zhēng)博弈,，在阿里跟騰訊之間的戰(zhàn)爭(zhēng),，可能才剛剛開(kāi)始,，未來(lái)會(huì)有越來(lái)越多的新業(yè)態(tài)的涌現(xiàn)，越來(lái)越多的資本進(jìn)來(lái),。