時間：2018-03-27 16:34:29 點擊：次
來源：聯(lián)商網(wǎng) 作者：

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2017年被譽為“新零售元年”。這一年成為了阿里,、騰訊攻城掠地的起點,。

從三江購物到聯(lián)華超市，買買買的節(jié)奏似乎從不停歇,。

即便在18年初至今的短短幾個月時間里,，兩大巨頭在新零售領(lǐng)域的投資額就超過數(shù)百億元。當(dāng)然,，雷厲風(fēng)行導(dǎo)致的最直接結(jié)果,，就是零售企業(yè)各自站隊，有種大戰(zhàn)即來的態(tài)勢,。

究竟是什么樣的魔力,，讓中國資源稟賦最強大的兩家企業(yè)都將觸角伸向了同一個領(lǐng)域,？新零售和傳統(tǒng)零售相比，又究竟新在什么地方,？

帶著這些疑問,，易寶研究院通過線下調(diào)研的方式，對現(xiàn)階段新零售行業(yè)的整體發(fā)展情況進行了一次摸底和總結(jié),，并聯(lián)合宜人智庫發(fā)布了《洞悉新零售－2018年新零售行業(yè)發(fā)展趨勢研究報告》,。新零售概念看似很新，但發(fā)展速度不容小覷,，同時已經(jīng)發(fā)酵形成連鎖反應(yīng),；或許，在不遠的將來,，新零售將成為不亞于信息革命的又一次消費變革,。

一、傳統(tǒng)零售與新零售

從工業(yè)革命起,，零售業(yè)的變革就從未停息過,。1860年開始，此后的80年里迎來了百貨商店的第一波浪潮,。彼時的顧客,，從街邊零散的攤販集中到了數(shù)個開設(shè)在繁華地段的百貨商店中，琳瑯滿目的柜臺讓人們無需一遍遍去跑不同的市場,，消費體驗提升巨大,。

這之后，百貨商店又開始了新一輪升級,，大型集市和購物中心相繼出現(xiàn),。隨之而來的是營業(yè)面積更大，商品種類更齊全,，輻射范圍也越來越廣,。

而90年代電子商務(wù)的出現(xiàn)則再次顛覆了人們的購物習(xí)慣。這是人類有史以來第一次擺脫了時間和空間的制約,。阿里巴巴,、京東為代表的電商企業(yè)迅速崛起，步入發(fā)展快車道,。進入21世紀后,，線上零售額更是全面反超線下。據(jù)國家統(tǒng)計總局數(shù)據(jù),，2017年網(wǎng)上零售額突破7萬億元,，年復(fù)合增速高達42.5%。

雖然當(dāng)下,，線上零售幾乎替代了傳統(tǒng)零售的功能,，但從兩大平臺,，天貓和京東的逐年攀升的獲客成本可以推測,，電商的線上流量紅利見頂,。

另一方面，由于智能設(shè)備的普及,，以及由此帶來的移動支付,、大數(shù)據(jù)、虛擬現(xiàn)實等的技術(shù)革新,，又進一步開拓了線下場景和消費社交,，讓線上和線下不再是單純的此消彼長關(guān)系。

同時,，80后這批接受過高等教育,、追求自我提升的群體逐漸成為社會的中流砥柱，整體的消費偏好也在因此而改變,，他們愿意為高質(zhì)量的商品,、服務(wù)付出更高的代價。

這些因素都讓新零售得以孕育而生,。新零售的新不只是概念上的新,，更是零售內(nèi)涵的變革。

二,、新零售模式及現(xiàn)狀

新零售的新還在于生產(chǎn)環(huán)節(jié)的“逆向”上,，即以消費帶動上游供應(yīng)鏈生產(chǎn)的全新化的價值鏈條。這里面數(shù)據(jù)起到了至關(guān)重要的作用,，無論是末端的分銷,、批發(fā)和零售，還是前端的研發(fā),、設(shè)計和生產(chǎn)制造,，數(shù)據(jù)系統(tǒng)的一體化讓市場需求能夠快速傳遞到上游廠家手中，實現(xiàn)了精準化的產(chǎn)品生產(chǎn),。供應(yīng)鏈則是另一個突破性的發(fā)展,，與傳統(tǒng)零售多級分銷體系不同的是，新零售主張去中間化,，即拋棄那些不產(chǎn)生附加值或附加值較低的環(huán)節(jié),，一件商品的搬運次數(shù)由平均7次大幅降低到2次；同時在各地區(qū)增設(shè)分倉,，形成一套完整的物流倉儲體系,，大幅節(jié)約了運輸成本。

雖然新零售處在初級發(fā)展期,，但目前已經(jīng)具備了一定的市場規(guī)模,。據(jù)前瞻研究院公布,，2017年新零售市場規(guī)模為389.4億元。預(yù)計未來,，隨著用戶習(xí)慣的養(yǎng)成和新零售模式的創(chuàng)新,，2022年將達到18000億元，年復(fù)合增長率為115%,?？梢哉f，此后5年間的新零售市場將是一片藍海,。

三,、阿里VS騰訊

作為主導(dǎo)新零售市場格局的兩大寡頭，阿里和騰訊采取了不同的策略,。阿里系新零售圍繞零售主體展開,，把控線下渠道入口。為此,，阿里主要通過并購和控股的方式進行投資,，在短短1年多時間里，快速收割線下場景,，其中還不乏95億美元收購?fù)赓u巨頭餓了么這樣的案例,。而騰訊系新零售圍繞社交流量展開，零售主體成為其流量出口,。與之對應(yīng)的是,，騰訊系的新零售布局并不強調(diào)控制力，反而給各方以自由發(fā)揮的空間,，在投資方式上也主要以參股和中期投資為主,。

對比來看，阿里系的新零售是一種中心化的生態(tài)網(wǎng)絡(luò),，以“一個阿里”為核心,，憑借阿里系電商的依托，為無數(shù)前端的零售場景進行賦能,。這樣的模式,，優(yōu)點是阿里對于零售的話語權(quán)非常之重，但各方在發(fā)展中卻又不得不受制于阿里的全盤思路,，可能會產(chǎn)生理念沖突的差異,，所以是一種偏集權(quán)式的新零售網(wǎng)絡(luò)。

騰訊系的新零售則可以看作共享式的生態(tài)網(wǎng)絡(luò),。一直以來,，流量都是騰訊帝國的核心競爭力之一，無論是社交還是游戲，數(shù)以億計的日活已經(jīng)奠定了其流量變現(xiàn)的基礎(chǔ),。同時流量的低邊際成本讓復(fù)制變得非常輕松,，這也恰恰是線下零售企業(yè)所看重的。另外,，騰訊的流量在與線下零售企業(yè)的合作中還可以直接產(chǎn)出數(shù)據(jù),，這些大數(shù)據(jù)也有機會反哺線上業(yè)務(wù)，讓整個騰訊系實現(xiàn)線上和線下的閉環(huán),。

四,、新零售創(chuàng)新案例

1. 超級物種

超級物種是知名連鎖超市永輝孵化出來的新零售樣板,，主打生鮮電商,。與傳統(tǒng)超市所不同的是，超級物種單店面積并不算很大,，但分區(qū)十分明顯,，通常有海鮮、面包,、鮮花幾類,，整體的SKU也少了不少，海鮮算是其中比較明顯的爆款產(chǎn)品,。據(jù)統(tǒng)計,，每家超級物種日均可以賣出30條三文魚和400只龍蝦，足夠讓傳統(tǒng)超市望其項背了,。

之所以能有這樣亮眼的成績,，離不開永輝超市的供應(yīng)鏈體系。作為在零售業(yè)摸爬滾打多年的品牌,，永輝的生鮮供應(yīng)鏈不僅涵蓋了冷鏈配送,、近地采購以及源頭直采等多種渠道，同時通過數(shù)據(jù)系統(tǒng)精準控制庫存,，精準物流,，讓滯銷的可能性降到最低。

除供應(yīng)鏈外,，餐飲同樣是超級物種的另一大亮點,。在所有超級物種的門店中，餐飲的預(yù)留空間都是最大的,，消費者在選購?fù)旰ｕr之后,，可以讓廚師現(xiàn)場加工，當(dāng)下享受鮮活美味,，省去了消費者回家自己操作的繁瑣,，間接地提高了用戶粘性。

2. 言幾又

書店一直是一個創(chuàng)新程度較少的場景。一方面是由于電子書對于紙質(zhì)書的沖擊,，另一方面,，隨著生活節(jié)奏的加快，人們讀書的時間和空間也被進一步壓縮了,。

而言幾又,，作為書店界新星，以一種另類的方式切入了這個市場,。

在傳統(tǒng)圖書板塊之外,，言幾又拓展了三種盈利方向，一是文創(chuàng)產(chǎn)品,，考慮到圖書與文創(chuàng)的關(guān)聯(lián)度,，許多消費者在采購?fù)陥D書后，都不經(jīng)意的會順帶采購一些文創(chuàng)產(chǎn)品,。二是生活消費,，言幾又將書店的場地屬性由單一的賣書轉(zhuǎn)變?yōu)樯钕M，配備有咖啡廳,，讓顧客可以邊喝咖啡邊看書,；最后就是書店地產(chǎn)屬性的轉(zhuǎn)變，言幾又通過把自己塑造成文化消費場所,，很好地吸引了具有同樣受眾群體的文化企業(yè),，屆時場地可以租給這些企業(yè)用于舉辦粉絲見面會、產(chǎn)品發(fā)布會等,。

對于書店這種重資產(chǎn)生意來說,，最大的價值就是流量價值，言幾又通過改造傳統(tǒng)書店,，完成了由書本售賣到文化消費體驗和服務(wù)上的轉(zhuǎn)變,，無論是商品品類還是附加值都大大提升，推動了流量價值的變現(xiàn),。

五,、新零售未來趨勢

1. 新零售發(fā)展方向

新零售在產(chǎn)品和服務(wù)區(qū)別于傳統(tǒng)零售，是以消費者為整條價值鏈的中心進行擴散的,，更加定制化和個性化,。而這些獨特的SKU，依賴于對用戶數(shù)據(jù)的全面解讀,，尤其伴隨著近年來人工智能,、大數(shù)據(jù)的應(yīng)用，零售商可以借此實現(xiàn)精準營銷和定位,。此外,，零售的邊界也將愈發(fā)模糊，未來零售對人的需求度越來越低，對場所的挑剔度也會越來越??；值得注意的是，渠道高度融合帶來的另一個結(jié)果就是全程可溯源可追蹤,，新零售在追求線上線下融合的基礎(chǔ)上,，可以將數(shù)據(jù)打通形成一套完整的零售購物體系。

2. 新零售壁壘

雖然新零售仍在如火如荼地展開,，但很多零售門店實際上是缺乏自身核心競爭力的,。這既體現(xiàn)在量上，即門店鋪設(shè)廣度,，也體現(xiàn)在質(zhì)上,，即消費者體驗。

未來新零售將從兩個方面加速建立自身壁壘,。

其一,，新零售的本質(zhì)是以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)革新傳統(tǒng)零售面貌，因而技術(shù)是新零售開展的先決條件,。國外有著Amazon Go為代表的無人黑科技，國內(nèi)有以支付寶刷臉支付為代表的支付黑科技,。由于任何零售都離不開最終的交易環(huán)節(jié),，因此我們可以認為，支付過程的便捷性在一定程度上決定了用戶對于零售業(yè)態(tài)的接納程度,。而零售企業(yè)與第三方支付的廣泛融合在未來也將是不可避免的,。而易寶支付與掌合天下等新零售主體目前已經(jīng)在探索此方面的合作。

另一方面,，新零售是由單個個體零售組織形成的網(wǎng)絡(luò),，既包含線上也包含線下。在現(xiàn)如今零售企業(yè)紛紛站隊的情況下,，未來零售渠道將出現(xiàn)明顯的“排他性”,。正因如此，誰先掌控了渠道資源,，誰就在未來的新零售競爭中占得了先機,。