時間：2017-07-31 09:12:45 點(diǎn)擊：次
來源：商業(yè)與生活 作者：

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2015年,，今日資本徐新在一場活動上說,，“互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)生水起,，但只占了整個社會零售銷售總額的10%,。那90%你還沒撈著呢,，那90%就是生鮮,。”

徐新號稱投資界的金手指,，當(dāng)年隨便一指,，就投到了京東,、趕集網(wǎng)和大眾點(diǎn)評,。據(jù)說她很愛學(xué)習(xí)，習(xí)慣隨身帶個小本本,，聽到什么好想法,，就立刻記下來。

差不多在同一時間,，京東創(chuàng)始人劉強(qiáng)東跟我們感慨：京東做了12年的電商,，電子產(chǎn)品、服裝,、日用百貨,、袋裝食品，包括化妝品,、母嬰,，都做的非常好，增長非?？?。“但是有一個品類，做了12年,，嘗試了各種各樣的辦法,，都覺得做不好的，就是生鮮,，特別是低價值的生鮮,。”

過去兩年，澳洲龍蝦,、美國車?yán)遄淤u的都非常好,，但是那只是高端的生鮮食品。黃瓜,、西紅柿,、蘿卜怎么做？一條活的鯽魚,，一塊豬肉,，這些東西是過去中國所有的電商都沒做好的。“經(jīng)過十幾年的摸索,，我們現(xiàn)在找到一條路子,，通過O2O方式來做生鮮。”

2015年4月,，京東到家上線,，為用戶提供2小時內(nèi)(現(xiàn)在變成了1小時)快速的O2O服務(wù)，主要是生鮮,、食品,、鮮花和醫(yī)藥,。同年8月，京東宣布戰(zhàn)略入股永輝超市,。

徐新很堅(jiān)定地相信,，生鮮里面能出大公司。“最后京東也會做,，點(diǎn)評也會做,，一個從生鮮切，一個從外賣切,。但還有一個可能,，是出現(xiàn)新的模式，打法改了,，但抓的是同一個市場,。是誰，咱們要(等著)看,。”

徐新看得挺準(zhǔn)的,。

兩年過后，美團(tuán)點(diǎn)評做生鮮了,，阿里也做生鮮了,，打法也變了。

2017年6月,，美團(tuán)點(diǎn)評悄悄上線了掌魚生鮮App,，并且在北京望京博泰國際商業(yè)廣場開設(shè)了第一家線下門店。7月,，馬云和張勇現(xiàn)身盒馬鮮生上海金橋店,，也公開確認(rèn)了盒馬的阿里身份。

不論是盒馬鮮生,，還是掌魚生鮮,，走的都是O2O的道路。結(jié)合線下超市門店和線上App,，給用戶提供生鮮食品購買和配送的服務(wù),。

至此，京東,、阿里,、美團(tuán)點(diǎn)評紛紛通過O2O的模式,，參與到了生鮮大戰(zhàn)中,。

數(shù)據(jù)顯示，生鮮產(chǎn)品有10萬億元的市場規(guī)模,，而2015年中國GDP總量是67.67萬億元,。面對這么大的市場,，各家的野心和決心，都不容小窺,。

線上交易,，線下運(yùn)輸，有自己的倉儲,、分銷系統(tǒng),，配送的是生鮮，今天看來沒什么特別的,。但是,，有一家公司，在20年前就這么干了,。

1996年12月,，一家理念超前的蔬菜瓜果公司，Webvan成立,。2個月后,，就拿到了風(fēng)險投資，拿到錢后,，又花2年,，研發(fā)了一個倉儲系統(tǒng)。

1999年,，Webvan建了第一個倉儲系統(tǒng),，在舊金山，可以覆蓋整個舊金山61英里半徑的范圍,。他們當(dāng)時研發(fā)的算法,，即使放在現(xiàn)在，在某些方面也很先進(jìn),。

同年,，Webvan簽訂了一份10億美元的合約，要把倉儲系統(tǒng)在全美復(fù)制,。8月,，公司IPO，市值最高達(dá)80億美元,。但是兩年之后,，2001年7月份，Webvan宣告破產(chǎn),。

Webvan的失敗,，引發(fā)了美國VC界對“傳統(tǒng)火箭發(fā)射式”創(chuàng)業(yè)邏輯的反思。

從1970年代到2000年，美國硅谷走的都是“火箭式發(fā)射”的創(chuàng)業(yè)邏輯,。“火箭式發(fā)射”創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)新,，開始于天才人物的天才構(gòu)思，認(rèn)為創(chuàng)業(yè)環(huán)境是高度可控的,，參數(shù)是高度確定的,，未來是可以高度準(zhǔn)確地預(yù)測和分析的。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)要做的就是不斷計(jì)劃,、執(zhí)行和優(yōu)化,。

Webvan破產(chǎn)6年后，2007年,，亞馬遜公司悄悄進(jìn)入了在線生鮮果蔬銷售行列,。推出了亞馬遜生鮮服務(wù)，AmazonFresh,。

AmazonFresh,，走的不是火箭發(fā)射的方式，是精益創(chuàng)業(yè)的方式,。

最初,，亞馬遜只在西雅圖提供生鮮快遞服務(wù)。調(diào)研公司的報告顯示,，西雅圖對新鮮事物的接受度排名第一位,。生鮮快遞也不是覆蓋整個城市，而是選擇了幾個收入較高,、居住密度比較高的小區(qū),。

這個模式測試5年之后，亞馬遜才進(jìn)入第二個城市,，洛杉磯,，同樣只是覆蓋幾個小區(qū)。

Webvan在舊金山的一個倉儲系統(tǒng),，就花了4000萬美元,，其中僅是各條線路的配送就花費(fèi)了500萬美元。用4000萬美元建一個倉庫,，需要巨大的訂單量才能實(shí)現(xiàn)盈虧平衡,。然而，Webvan一口氣就在33個城市建立了倉儲系統(tǒng),，到破產(chǎn)前,，還沒有一個能夠盈虧平衡的。

當(dāng)時的數(shù)據(jù)顯示,，Webvan每接受一筆訂單,，消耗的資金是130美元。

亞馬遜吸取了Webvan的教訓(xùn)，小心翼翼,，一個城市一個城市的做。

想要享受亞馬遜生鮮,，除了每年支付99美元成為包郵會員之外,，還要每月支付15美元的會員費(fèi)。如果每次購買的金額少于40美元,，還需要支付10美元的運(yùn)費(fèi),。

2013年，美國一些媒體甚至還將這項(xiàng)服務(wù)比作特洛伊木馬,，認(rèn)為其很快就能夠掀翻美國食品雜貨行業(yè),。

但是，線上生鮮項(xiàng)目進(jìn)展的很慢,。嘗試了近十年后,，消費(fèi)者產(chǎn)品研究公司TABS Analytics的首席執(zhí)行官Kurt Jetta說它“正在衰落”。

2016年,，亞馬遜包括生鮮在內(nèi)的食品和酒水的消費(fèi)額只有87億美元,，約為整個美國市場的1%。而TABS Analytics的年度調(diào)查顯示,，2016年頻繁網(wǎng)購生鮮的顧客只有4.5%,，僅比四年前的4.2%略微上漲。

亞馬遜的成本意識一直非常強(qiáng),，他們甚至?xí)芽Х葟d自動售賣機(jī)里的白織燈給擰下來,。但是，在生鮮部門,，人們看到的卻是另一番景象,。一個機(jī)械工程學(xué)的學(xué)生2014年在里面實(shí)習(xí)了一段時間后，給了一個評價“鋪張浪費(fèi)”,。

對傳統(tǒng)雜貨商來說,，出現(xiàn)斑點(diǎn)的香蕉，可以降價銷售,，或者賣給沙冰制造商或是面包房,。快到生產(chǎn)日期的雞胸肉也可以減價,。但在亞馬遜生鮮,，這樣的產(chǎn)品都只能被扔掉。

以香蕉為例,，因?yàn)樯r服務(wù)要把香蕉五個一捆售賣,，員工會修剪每一捆香蕉的大小，把多余的部分鏟掉。他們大概扔掉了亞馬遜收購的香蕉的三分之一,。即便這樣,，還是會有很多顧客，因?yàn)槭澄锊恍迈r而退貨,。

這也是亞馬遜開始用Prime Now(類似京東到家)配送的主要原因,，希望把這種風(fēng)險移回到當(dāng)?shù)仉s貨商身上，以此降低亞馬遜的成本,。

貝佐斯也意識到了,，他不能僅靠網(wǎng)站、傳統(tǒng)的倉庫以及運(yùn)輸卡車來贏得生鮮的戰(zhàn)爭,。

2016年10月,，亞馬遜傳出計(jì)劃，到2018年要在美國開20家生鮮實(shí)體店,，并在10年內(nèi)實(shí)現(xiàn)在全美開店2000家的目標(biāo),。

前20家店，選在西雅圖,、拉斯維加斯,、紐約、邁阿密等美國大型城市內(nèi),。這些計(jì)劃開啟的實(shí)體店都包含在亞馬遜一個名為“Como”的項(xiàng)目里,，擬出售的商品包括新鮮蔬果、牛奶,、肉類等一些易腐食品,。

亞馬遜決定建立大小更接近普通超市的雜貨店，讓人們更容易拿到生鮮產(chǎn)品,。而麥片,、罐裝食品等則會被儲存在方便地打包并配送到顧客手中的倉庫里。

供應(yīng)鏈顧問Brittain Ladd,，2015年加入了亞馬遜,，目前在亞馬遜生鮮和食品柜擴(kuò)展部工作。他曾在一篇名為《一個拯救沃爾沃斯的妙計(jì)》的論文里提到了這樣的超市——顧客們在一樓瀏覽農(nóng)產(chǎn)品,、面包以及其他新鮮的食品,，而在樓上的倉庫里給擺放整齊的面巾紙、罐頭食品以及麥片下訂單,。“這樣一家店有能力滿足在店里一定范圍內(nèi)下單的顧客,。”

從形勢看，盒馬鮮生,，掌魚生鮮,，亞馬遜生鮮實(shí)體店都差不多,。以盒馬鮮生為例，實(shí)體店的服務(wù)時間是九點(diǎn)到晚上十點(diǎn),，APP是從早上七點(diǎn)到晚上九點(diǎn),。

實(shí)體店像一個超市，店內(nèi)還有一個海鮮餐廳,，用戶也可以直接讓餐廳現(xiàn)場加工,。但也可以把實(shí)體店看成一個倉儲中心，店內(nèi)有懸掛鏈系統(tǒng),，前面揀貨打包10分鐘，后面三公里20分鐘,。三公里內(nèi)可以半小時送達(dá),，為的是保證新鮮。

盒馬此前公布的一個計(jì)劃是,，要完全覆蓋一線城市和省會城市,，要開出2000家店。

目前中國生鮮市場規(guī)模接近1萬億元,，電商的滲透率不到3%,，但每年增速超過50%，是名副其實(shí)的新藍(lán)海,。

過去20年,，是家樂福、沃爾瑪這樣的大型超市的黃金20年,。家樂福,、沃爾瑪，最大的品類就是生鮮和干貨,。

但是,，近兩年，用戶的行為發(fā)生了改變,。80后和90后,，習(xí)慣在網(wǎng)上買干貨。老頭老太太天天來買生鮮,，等80后,、90后去買生鮮，全部被挑過了,，體驗(yàn)很差,。所以，大型超市的模式遇到了很大的瓶頸,。

過去兩年,，除了亞馬遜,、阿里、京東這樣的大平臺,，也不斷有創(chuàng)業(yè)者嘗試從電商的角度闖入生鮮行業(yè),。出現(xiàn)了本來生活、天天果園,，愛鮮蜂,、許鮮、每日優(yōu)鮮等平臺,，但都在短暫的快速擴(kuò)張后遇到了增長的瓶頸——靠倉儲物流配送很難,，靠小店經(jīng)營也是舉步維艱。

生鮮是電商中門檻最高,、要求最高的品類,，需要包括冷鏈配送、金融,、用戶運(yùn)營在內(nèi)的生態(tài)力量,。高死亡率，也證明了生鮮電商絕對不會是小玩家的游戲,。

眼下的生鮮體驗(yàn)店,，會改變生鮮的這樣困局嗎？

阿里巴巴CEO張勇說：盒馬是阿里巴巴集團(tuán)對線下超市商業(yè)業(yè)態(tài)完全重構(gòu)的新零售業(yè)態(tài),。未來新零售一定是線上線下完美融合,，盒馬就是一個典型的例子。

盒馬線下店和APP打通,，可以將進(jìn)入線下門店的用戶全部導(dǎo)入線上,，通過這種方式的會員體系，不再有線上線下的區(qū)隔,，商家能夠直接判斷自己的所有市場,。

華泰證券研究報告顯示，盒馬上海金橋店2016年全年?duì)I業(yè)額約2.5億元,，坪效約5.6萬元,，遠(yuǎn)高于同業(yè)平均水平(1.5萬元)。盒馬自己公布顯示,，用戶月購買次數(shù)達(dá)到4.5次,，線上商品轉(zhuǎn)化率35%，高于傳統(tǒng)電商,。

不過,，電商分析師李成東認(rèn)為，盒馬鮮生,、掌魚生鮮的模式也存在一定挑戰(zhàn),，把一個模式放到不同的城市,，用戶的喜好不同，管理,、運(yùn)營,、供應(yīng)鏈都是比較大的挑戰(zhàn)。

但徐新覺得,，同樣做生鮮,，中國比美國至少多了一個優(yōu)勢：人口紅利。

亞馬遜做得慢,，主要原因就是美國居住密度低,。在中國，居住密度不是問題,，一個小區(qū)就是上千戶人,，而且一個小區(qū)挨著一個小區(qū)。“訂單到戶,，就能賺錢,。”