時間：2017-06-16 14:03:22 點擊：次
來源：億歐 作者：張思遙

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而供應(yīng)商則難以提升業(yè)績,，啟福龍鞋業(yè)是步步高的拖鞋供應(yīng)商，成立后三年銷售額都在1400萬元徘徊,，林平將低質(zhì)商品歸為根本原因,。“初期不要求品質(zhì)，流水線上的計件工人一天可以生產(chǎn)三,、四百雙拖鞋,，如今制造業(yè)產(chǎn)能提升，啟福龍卻將一天的個人產(chǎn)量嚴(yán)控在100雙,，可見當(dāng)時生產(chǎn)求量不求質(zhì),。同時，生產(chǎn)中出現(xiàn)的殘次品損耗巨大,，處理這些廢品所需的人力,、財力、時間成本都是消耗點,。”

淘汰“低質(zhì)低價”的第一步是零售企業(yè)推行現(xiàn)金直采,，時任步步高全球采購總監(jiān)的潘元培考察啟福龍工廠時告訴林平，“商品品質(zhì)太差,，只要你將成本講清楚,，品質(zhì)提上去，我們愿意出錢,。”

為此,，林平拿出兩種生產(chǎn)模式，一是針對步步高等“現(xiàn)金直采”企業(yè),，在買斷經(jīng)營的背景下,，提升采購方與生產(chǎn)方對產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn),、選品的把控力,。另一種是為當(dāng)時執(zhí)行“賬期采購”的企業(yè)供應(yīng)傳統(tǒng)產(chǎn)品,。

兩種模式并行之下,，林平實際上延長了商品升級的過渡期，但轉(zhuǎn)型依然艱難。一方面是訂單量減少,，每年1400萬的銷售額使企業(yè)資金鏈壓力陡然增大,。尤其是當(dāng)零售企業(yè)對產(chǎn)品研發(fā)與升級提出要求，啟福龍的產(chǎn)能,、投入,、研發(fā)等板塊時常掉鏈子。

直到2014年左右,，升級產(chǎn)品品質(zhì)的供應(yīng)商開始獲利,。“幾乎是突然之間，眾多零售商開始采購中高端商品,，打得不少制造商措手不及,。我們的優(yōu)勢從中凸顯，當(dāng)年便做到4500萬的銷售額,，同比增長221%,。”林平回憶稱。

“減銷量,、減品項,，增毛利”，供應(yīng)商引導(dǎo)下的品類管理

受大賣場沖擊,、社區(qū)商業(yè)興起的影響,，不少零售商開始擴(kuò)生鮮、壓非食,，精簡品類,，篩選單品成為它們提升動銷率的重要策略。在優(yōu)化品類管理的過程中,，制造商也在充當(dāng)把關(guān)人與兜底者的角色,，分別從生產(chǎn)、選品和銷售等環(huán)節(jié)為零售商提供支持,。

以福建冠超市為例,，他們在福州奧體陽光店中精簡非食品類。就電吹風(fēng)一個品類,，冠超市只上一款120元左右的飛利浦單品和30元左右的飛科單品,，目的是幫助顧客選品，增強購買幾率,。在消費升級之下,，50元與60元對消費者來說差異不大，由于難以決策而放棄購買的情況并不少見,。

業(yè)界通常會關(guān)注賣場運營在品類管理上做出的優(yōu)化,，卻忽略了供應(yīng)商在生產(chǎn)源頭的第一次篩選。舉例來說，在中商產(chǎn)業(yè)研究院發(fā)布的《2017-2020年中國毛巾行業(yè)市場調(diào)查及投資前景分析報告中》中,，市場占有率排名第五的永亮毛巾為零售商定制生產(chǎn)時即有兩種模式,。同一款50克重的羅圈毛巾，由永亮生產(chǎn)通常高于2.4元的市場平均成本,，而一般工廠可以做到2元左右,。

為此，永亮對大型連鎖零售企業(yè)開放本廠流水線生產(chǎn),，強調(diào)產(chǎn)能,、效率和品質(zhì)。對于采購批量較小的零售企業(yè),，永亮?xí)c合作流水線生產(chǎn),，供給工廠相同品質(zhì)的網(wǎng)紗、克數(shù)標(biāo)準(zhǔn),，由于設(shè)備差異,，通常會為零售商壓縮10%到20%的采購成本，區(qū)別主要體現(xiàn)在產(chǎn)能較小,、交付期更長,，品質(zhì)上差異不大。

其次,，部分制造商協(xié)助賣場通過減品相,、升級產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來提審那個綜合毛利率。啟福龍曾幫助美特好超市選品,，他們側(cè)重參考門店店長意見,，以采購意見為輔。啟福龍先協(xié)助賣場規(guī)劃拖鞋的價格帶,，例如9.9元,、29.9元以及39.9元等。同一類型,、同一價位等拖鞋,，啟福龍僅允許門店采購一個單品，以此提升消費者購買率,。

另外,，啟福龍建議美特好改變理貨員薪資結(jié)構(gòu)，在原本2000元的基礎(chǔ)上計入1%的拖鞋銷售提成,，促使制造商,、采購與門店在采供銷上聚成合力。

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