時間：2015-05-11 15:35:55 點擊：次
來源：中國電子商務與物流網(wǎng) 作者：

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 發(fā)展歷史悠久

長安汽車的前身是上海松江洋炮局,，由清朝洋務運動發(fā)起人李鴻章創(chuàng)建,，后搬遷到南京改名為金陵兵工廠；1937年,，抗日戰(zhàn)爭爆發(fā)后，西遷到重慶,，改名為二十一兵工廠,；1951年改名為長安機器制造廠，1994年成立長安汽車有限責任公司,，并于1996年在深交所上市,。可以說長安汽車,，長安是中國近代最早的工業(yè)企業(yè)之一,。

長安最早與汽車結(jié)緣是在1958年，生產(chǎn)出了中國第一輛吉普車,，并參加了國慶十周年的閱兵儀式,，后來根據(jù)國家的統(tǒng)一的安排，將全部技術(shù)資料轉(zhuǎn)移給了北京汽車制造廠,，也就是北京吉普,。長安正式進入汽車領(lǐng)域是在1984年，與鈴木公司開展經(jīng)貿(mào)合作,，生產(chǎn)出了中國第一輛微型汽車,。長安汽車始終堅持自主與合資共同發(fā)展，與福特,、PSA,、馬自達、鈴木,、江鈴成立了合資企業(yè),，在全球建立了11個生產(chǎn)基地，30家工廠,，并實現(xiàn)了中國品牌銷售連續(xù)八年中國第一,。2014年，長安汽車銷售汽車254萬輛,，2015年我們計劃銷售290萬輛,，今年一到三月份，累計銷售80.48萬輛,，同比增長20%,。中國品牌銷售48.24萬輛，占我們集團銷售的一半以上,，同比增長23%,。

參與國際競爭 本土供應商現(xiàn)短板

長安汽車這幾年快速發(fā)展，源于一直堅持走自主研發(fā)的道路,，研發(fā)實力連續(xù)六年位居中國汽車行列第一,。截止到目前,，長安汽車共有研發(fā)人員六千多名，其中外籍專家三百多人,，先后有12人入選國家的“千人計劃”,。長安汽車已經(jīng)建成了完備的產(chǎn)品開發(fā)流程和產(chǎn)品事業(yè)驗證體系。并在意大利都林,、英國羅賓漢,、美國底特律,，日本橫濱,，以及中國重慶、上海,、北京建立了全球24小時不間斷的研發(fā)體系,，打造出了多款經(jīng)典的產(chǎn)品。

伴隨著企業(yè)的發(fā)展,，中國品牌對供應鏈的管理和認識也是在逐步提升,，從簡單的零部件的國產(chǎn)化到建立起支撐自主研發(fā)的供應企業(yè)，從簡單的執(zhí)行購買,，到戰(zhàn)略采購的實施,，采購人通過不斷地努力，促進了整車和零部件行業(yè)的快速發(fā)展,。但是隨著市場競爭的加劇,，隨著產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，仍舊有許多問題和矛盾擺在我們面前,，需要我們共同去面對和突破,。

首先中國品牌的成長離不開本土零部件企業(yè)的支持，但是從統(tǒng)計數(shù)據(jù)看,，外資和合資的企業(yè)占據(jù)了中國汽車零部件產(chǎn)業(yè)的70%,，本土企業(yè)在高新技術(shù)，高附加值等領(lǐng)域幾乎沒有,，沒有強大的本土的供應商的支撐,，中國品牌將很難與國際品牌進行競爭。

其次,，隨著中國汽車品牌的不斷升級,，我們原來的主要合作伙伴，大量的本土供應商,，技術(shù)和質(zhì)量水平的提升難以跟上我們的發(fā)展的要求,。當我們尋求與更多的國際供應商合作時，又面臨很多一些苛刻的條件,。同時我們與供應商之間的矛盾,，在市場的壓力下,，也不斷地激化，供應商也開始抱怨我們,，設(shè)計變動更多,，還有生產(chǎn)計劃變動大，采購價格低等等,。我們也在埋怨我們供應商,，質(zhì)量提升緩慢，服務和響應不及時等等,。這些問題我想可能不僅我們中國品牌面對,，我們的合資品牌，國際品牌也曾遇到,。

那么究其原因,，我認為還是沒有把供應商看作平等的合作伙伴，還停留在行政命令式的管理上,，缺乏與供應商有效的溝通,、協(xié)調(diào)和理解。這勢必會降低供應鏈的協(xié)同效率,，削弱企業(yè)的市場的一個競爭力,。所以探索一條適合中國品牌發(fā)展的供應鏈管理模式，將成為自主企業(yè)汽車的必經(jīng)之路,。

協(xié)同性供應商關(guān)系管理 打造柔性供應鏈

下面我與大家分享一下長安汽車供應鏈的一些思考和實踐,，長安汽車制定了2025的發(fā)展戰(zhàn)略，把建設(shè)具有國際競爭力的供應商體系作為公司的一個主要的戰(zhàn)略之一,，所以把我們供應商當成了一個戰(zhàn)略,。總體的目標是要打造更具柔性,，更加高效的中國品牌的供應鏈,，其核心就是要培養(yǎng)一批不僅能力強，而且能夠為我所用的供應商,，這點很關(guān)鍵,，要為我所用。其關(guān)鍵就是要打造一個協(xié)同性的供應商關(guān)系管理體系,，實現(xiàn)雙向協(xié)同管理,，改善與供應商的合作關(guān)系。

基于以上的目標,，我們搭建了包括戰(zhàn)略管理和支撐三個層級的供應商管理管理框架,，橫向是要構(gòu)建與供應商之間的協(xié)同，縱向是要構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部以產(chǎn)品為核心的協(xié)同,。過去十年,，中國品牌實現(xiàn)了從低端到終端的產(chǎn)品的跨越,，但供應商能力良莠不齊，所以必須針對不同層級的供應商,，采取差異化的管理策略,。

我們的做法，首先是按照供應市場的屬性,，對零部件進行分類,，然后確定供應商的關(guān)系的層級，建立起完善的供應商策略庫,，從而直到供應商管理關(guān)系的全過程,。為了確保供應商關(guān)系戰(zhàn)略的實施，我們對采購組織進行了重新的架構(gòu),，建立了以采購中心為核心的分層級的采購組織并設(shè)立了專門的供應商關(guān)系管理部門,，來統(tǒng)籌管理供應商的關(guān)系。

在供應商關(guān)系管理中,，需要改造我們的流程，將供應商融入到研發(fā),、制造,、采購、銷售等各環(huán)節(jié),，并賦予供應商平等的權(quán)利,，讓供應商不只是參與者，也成為規(guī)則的共同制定者,，不只是按要求執(zhí)行,，也可以從整車廠獲得資源，從流程上將汽車企業(yè)和供應商捆綁成一個利益共同體,。

基于流程的變化,，供應商管理也從單向的管理變成了雙向的協(xié)同。為此,，我們在質(zhì)量,、成本、交付等核心要素的協(xié)同管理中,，進行了大量的一些改革和實踐,。

在質(zhì)量方面，建立了從先期質(zhì)量策劃到量產(chǎn)質(zhì)量管理的零部件質(zhì)量管理體系,，并構(gòu)建了中國品牌首個供應商質(zhì)量能力認證體系QCA,，引導和促進供應商主動提升質(zhì)量保障能力。同時,，我們?yōu)槊恳粋€零部件,，每一家供應商,，制定了質(zhì)量目標和提升路徑，幫助供應商實施質(zhì)量改善和整改,。

在成本方面,，我們建立了零部件精準成本模型，指導從設(shè)計,、開發(fā)到量產(chǎn)各個階段的成本管理工作,。同時，我們構(gòu)建了中國品牌首個供應商管理能力診斷工具,，幫助供應商找出管理環(huán)節(jié)的成本浪費,，并共同制定成本的節(jié)約計劃。

交付方面,，我們建立了供應商產(chǎn)能數(shù)據(jù)庫,，與車型量產(chǎn)規(guī)劃進行匹配管理，根據(jù)零部件物流特性,，對各個生產(chǎn)期的供應商的布局進行先期策劃,。同時嚴格控制生產(chǎn)計劃的變動，最大程度地降低對供應商生產(chǎn)和交付的影響,。

供需雙向評價 倒逼整車企業(yè)改善管理

以上這些工作能不能有效地提升供應鏈的協(xié)同呢,，這就需要我們建立起科學的評價的方法，不僅汽車企業(yè)要對供應商進行正向的評價,，而且供應商也要對汽車企業(yè)進行反向的一個評價,，我們把它命名中供應商關(guān)系雙向評價體系。正向及供應商的績效評價,，由我們設(shè)定目標和要求,，對供應商的績效進行實時的評價和監(jiān)控，可以及時發(fā)現(xiàn)供應商的問題和風險,，指導供應商進行改善和提升,。

如供應商的績效扣分，超出我們目標值以后,，我們的系統(tǒng)就會自動地反饋,，我們將會對這個供應商列入高風險名單，停止新品的開發(fā)和選點,。反向,，即供應商關(guān)系評價，即通過供應商的問卷調(diào)查,，高層的座談和現(xiàn)場走訪,，讓供應商反向評價供應鏈的管理水平，從而找出薄弱的管理環(huán)節(jié)，來倒逼我們整車企業(yè)的內(nèi)部管理的改善,。

這里我想特別提到就是我們采購部門如何擔當起供應鏈統(tǒng)籌管理的這個責任,，幾年前長安汽車出現(xiàn)這個情況，我們供應商給我們反應,，我們生產(chǎn)計劃變動很大,，設(shè)計不規(guī)范，質(zhì)量判定不準確等等,。但是這些問題都不是我們采購該管的,，那怎么辦？管不管,？我們覺得作為采購的部門,，我們應該管，我們在我們企業(yè)內(nèi)部我們就是代表供應商,，在供應商面前我們代表長安汽車,，所以我們該管。那么在公司高層的支持下,，采購統(tǒng)籌了公司各部門,，對這些問題進行了專項的整改，使供應商的抱怨大幅降低,。在提升供應商滿意度的同時,，也提升了我們公司自己的管理的水平。

要保障供應商關(guān)系管理體系的高效運行,，就必須實施管理的一個信息化。2011年,，長安汽車與甲骨文公司合作,，建立了供應商關(guān)系管理系統(tǒng)，對供應商的準入,、選點,、績效、淘汰等全過程實施了在線的一個管理,，不僅極大地提升了采購的效率,，也使供應商管理過程更加透明、公正,，促進了采購的合規(guī)合法,。

通過實施供應商關(guān)系的協(xié)同管理，從2012年起,，供應商對長安汽車的滿意度連續(xù)三年累計提升20%,，這極大地提高了雙方的協(xié)同效率，從多個方面支撐了企業(yè)的一個快速的發(fā)展,。供應商的能力也快速提升,，從原來只能滿足微車和經(jīng)濟型轎車的要求,，提升到了能夠滿足中高級車發(fā)展的需求，并走出了重慶,，實現(xiàn)了我們?nèi)珖囊粋€布局,。

零部件的質(zhì)量也以每年超過50%的速度提升，促進了整車質(zhì)量的大幅提升,，我們部分車的質(zhì)量已經(jīng)達到甚至超過合資企業(yè)的水平,。在質(zhì)量提升的同時，始終保持了采購成本的競爭優(yōu)勢,，使企業(yè)的利潤快速增長,，中國品牌的盈利能力有了明顯的一個提升。

對于未來,，隨著移動互聯(lián),、大數(shù)據(jù)、新能源等時代的到來,，產(chǎn)品的更新速度和消費者的個性需求對供應鏈的管理帶來了更多的挑戰(zhàn),。大幅提升響應速度和客戶體驗將是我們供應鏈管理的下一個目標，我相信不斷優(yōu)化供應鏈的管理,，持續(xù)改善與供應商的合作關(guān)系,，并使之形成良性的循環(huán)，必將助推中國品牌汽車和零部件企業(yè)早日成為世界一流的企業(yè),。