時間：2015-04-09 14:37:27 點(diǎn)擊：次
來源：北京商報 作者：

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從李國慶的“京東扛不過2012年底”，到畢勝的“垂直電商是個偽命題”,，這幾年來,，唱衰電商的聲音一直都在，也的確有不少企業(yè)前赴后繼成為電商行業(yè)的發(fā)展先烈,。死亡對電商來說一點(diǎn)也不陌生,，然而，在改朝換代背后,，電商也在頻頻上演起死回生術(shù),。

推倒重來型

代表企業(yè)：凡客

從3000人到300人的凡客，近幾年在陳年的反思和雷軍的支援下,，上演著推倒重來的戲碼,。在10天前的愚人節(jié)，凡客創(chuàng)始人兼CEO陳年在花費(fèi)近兩個小時講述他如何吹毛求疵地打造意見襯衫后情動落淚,，稱做好一件襯衫是凡客的本分,，也是他再重新做人。

回顧陳年此前的幾次出場,，都有著類似的“金句”,。2012年1月，陳年在年會發(fā)言時公開“認(rèn)錯”,，稱上一年遇到的挫折源于管理層“頭腦發(fā)熱,、決策失誤”；2013年10月,，陳年接受媒體群訪坦陳凡客“太官僚了”,，助理總裁加上副總裁有二十幾個；去年8月，陳年的首次“小米式發(fā)布會”,，凡客推出轉(zhuǎn)型之后的首個爆款——襯衫,。當(dāng)時他說的是：“今天我站在這里，讓過去的事情都過去吧,。”

很多人支持凡客,，更多的動力來自支持陳年。因為在浮躁的電商行業(yè)中,，陳年幾乎是對他創(chuàng)立的品牌最為珍惜的一個,。與其他人“做成了賣掉”或者“做死了埋掉”不同，陳年偏執(zhí)地想要讓凡客重生,。

鳳凰涅槃,，都在浴火之后。但是對品牌而言,，推倒重來的成本何其高,。

更換戰(zhàn)場型

代表企業(yè)：樂淘

同樣拿到雷軍投資的樂淘，也不是沒有考慮過推倒重來,。2012年,，樂淘CEO畢勝自覺“幫耐克、阿迪搬箱子沒有前途”,，將樂淘從代銷型鞋類B2C轉(zhuǎn)型為自有品牌電商,。但品牌何其難做，最終畢勝放棄自有品牌樂淘,，開始探索定制模式,。

據(jù)北京商報記者了解，畢勝于去年加盟C2M定制平臺必要商城,，目前該平臺仍處于測試階段,，可定制商品以女鞋作為切入點(diǎn)，本月底和下月將相繼上線運(yùn)動裝備,、眼鏡和珠寶類定制,。據(jù)知情人士透露，畢勝從去年開始一直研究如何打造柔性供應(yīng)鏈并拜訪各地工廠,，未來希望這個定制平臺可以覆蓋更多領(lǐng)域,。

在已經(jīng)開通的女鞋定制方面，必要商城一雙成品鞋定價在300-500元之間,，消費(fèi)者可自己選擇面料,、顏色、跟高,、跟形這四個要素,，定制周期為14天,。根據(jù)公開信息,，必要商城合作商均為奢侈品制造商,。北京商報記者發(fā)現(xiàn)，這一平臺同樣有著明顯的“雷軍氣息”,，每周一次開放購買+F碼直接購買的渠道模式承襲了原汁原味的“小米風(fēng)”,。

另一方面，樂淘似乎已成為被放棄的戰(zhàn)場,。北京商報記者昨日登錄樂淘網(wǎng)上鞋城發(fā)現(xiàn),，除了阿迪達(dá)斯、探路者,、匡威等少數(shù)大眾品牌外,，樂淘幾乎被不知名的品牌占領(lǐng)，網(wǎng)站也停止了貨到付款模式,，只可在線支付,。

借尸還魂型

代表企業(yè)：麥考林

上市才五年，人間不同天,。在京東,、阿里登陸資本市場后，還有誰記得曾經(jīng)的麥考林嗎,？郵購業(yè)務(wù)式微,、線下門店批量關(guān)閉、B2C核心用戶流失,，頭頂“中國B2C第一股”光環(huán)的麥考林,，卻最終成為一個殼資源。

在清明節(jié)前后重看麥考林20年發(fā)展史,，比其他時候更能引發(fā)“天道無常”的感慨,。1996年成立、2001年扭虧為盈,、2006年開出實(shí)體店,、2010年上市，首日股價大漲56.91%,。前15年麥考林開展郵購,、涉足線上及線下，按現(xiàn)在的話說,，那是思維模式極為超前的“O2O”探索,。在產(chǎn)品方面，麥考林從女裝入手,，先后涉足美容護(hù)膚,、家居生活等品類。但在上市后的近五年間，由于經(jīng)營策略和方式出現(xiàn)問題,，麥考林痛失領(lǐng)先地位,，業(yè)績大幅下滑。再加上“包裝上市”的陰影,，美國資本市場對其信心大減,。

2012年，麥考林嘗試自救,，與韓國Giosis合資“趣天麥考林”（GiosisMecoxlane）,，出讓麥網(wǎng)域名和商標(biāo)使用權(quán)。但這一措施也并未見到太多成效,。財報數(shù)據(jù)顯示,，麥考林2010財年凈營業(yè)收入2.3億美元，而2014財年凈營收已銳減至4960萬美元,。與五年前相比,，各項業(yè)務(wù)收入都有所下降。

2014年5月,，商圈網(wǎng)電子商務(wù)有限公司收購麥考林63.7%股權(quán),，并表示“將對公司業(yè)務(wù)進(jìn)行重組、剝離不良資產(chǎn),，并引導(dǎo)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型”,。有著南京市政府、三胞集團(tuán),、雨潤集團(tuán),、德基集團(tuán)、金鷹集團(tuán),、南京新百等南京新街口區(qū)域內(nèi)商業(yè)企業(yè)背景的商圈網(wǎng),，對麥考林原管理層進(jìn)行大換血，成為實(shí)際控制者,。

滿血復(fù)活型

代表企業(yè)：唯品會

唯品會初上市時,，幾乎所有媒體和業(yè)界都不看好：發(fā)行價下調(diào)23%至6.5美元，收盤價又較發(fā)行價跌掉15.38%,。黑色開局之后,，它就硬生生地置之死地而后生了。

在2012年唯品會上市之初,，有傳言稱其資金鏈已極為緊張,，上市只為套現(xiàn)。直到現(xiàn)在還有很多人看不懂唯品會的重生原因何在,，認(rèn)為不排除是背后的資本大手紅杉在做局,。做局的后遺癥自不必多言,，看看上邊的麥考林就知道了。2008年,，麥考林主要股東之一華平資本全面撤出,，由紅杉接手，紅杉也從那時起成了麥考林的絕對控股方,。

不過也有觀點(diǎn)認(rèn)為，唯品會在從奢侈品電商轉(zhuǎn)型特賣后,，撞上了“風(fēng)口”,。2012-2013年，正是國內(nèi)服裝產(chǎn)業(yè)嚴(yán)重過剩的時期,，無論是國產(chǎn)品牌還是在國內(nèi)比較大眾化的外資品牌,，都出現(xiàn)了因庫存超高而大量清倉的現(xiàn)象。唯品會專注做特賣后,，可以通過大批量買斷的形式拿到更低的價格,，吸引數(shù)量龐大的價格敏感型用戶。

另外,，根據(jù)唯品會方面透露的信息,，唯品會在一線城市的訂單比例并不高，僅為13%左右,，與之相比,，三四線城市和縣鄉(xiāng)的占比超過20%。

在京東,、阿里“下鄉(xiāng)”之前,，唯品會就用正品特賣的模式打開了鄉(xiāng)親們的錢袋子。

不甘雪藏型

代表企業(yè)：紅孩子

紅孩子發(fā)展的前幾年,，與麥考林有頗多相似之處,。同樣是郵購起家，同樣是面對女性用戶,，只不過紅孩子的切入點(diǎn)是母嬰,。在2011年麥考

林上市一年后，紅孩子也曾謀求美國上市,，但被“騙”過一次的資本市場不會再當(dāng)冤大頭,。一年后，資金鏈緊張的紅孩子被蘇寧易購以6600萬

美元的“白菜價”收購,，成為這家主打家電,、3C品類的電商網(wǎng)站“柔化形象”的工具。

從趨勢上看,，當(dāng)時的紅孩子已至末路,，僅有的優(yōu)勢就是美妝,、母嬰品類的品牌和用戶資源，可以為急于綜合化的蘇寧在短期內(nèi)上量,。但紅

孩子也不甘被雪藏,。在開出實(shí)體店嘗試O2O模式后，又從去年底開始承載蘇寧在海淘方面的探索,。

北京商報記者了解到,，紅孩子“海外購”頻道去年12月上線以來，依托于蘇寧中國香港,、日本和美國分公司,，采用貨源本地直采的方式，

提供多品類直郵和保稅區(qū)發(fā)貨,。未來,，針對潛在消費(fèi)者經(jīng)常去的日本、中國香港地區(qū),，蘇寧紅孩子還希望深入拓展特色服務(wù),，深挖本地生活市場。