時間：2020-10-29 10:38:38 點擊：次
來源：湖畔大學(xué) 作者：

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徐正大概不需要多做介紹,。

作為每日優(yōu)鮮的創(chuàng)始人,，他是近幾年國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)浪潮中的明星選手，身上的標(biāo)簽眾多：15歲考入中科大,，不折不扣的少年學(xué)霸,；28歲成為聯(lián)想集團最年輕的事業(yè)部總經(jīng)理,；2012年，聯(lián)想進(jìn)軍農(nóng)業(yè)領(lǐng)域,，徐正又轉(zhuǎn)戰(zhàn)負(fù)責(zé)水果事業(yè)部,；2014年創(chuàng)辦每日優(yōu)鮮。

國內(nèi)的生鮮電商市場競爭激烈,，但每日優(yōu)鮮前置倉的獨特打法一直穩(wěn)居前列,。根據(jù)不完全統(tǒng)計，每日優(yōu)鮮至今已累計獲得9輪融資,，是垂直賽道里的獨角獸,。

徐正是中科大數(shù)學(xué)系畢業(yè)，典型的理科生思維,，對數(shù)字和算賬尤其敏感,，他能把每日優(yōu)鮮的每筆賬都算得清清楚楚，比如做前置倉時,，店面位置有陽鋪(人流量大,、順應(yīng)人流方向的店鋪)和陰鋪(人流量小、逆著人流方向的店鋪)的差別,，而每日優(yōu)鮮選擇的是陰鋪,，因為兩者之間每平米租金差3倍，坪效差3倍,，合計起來算是差了9倍,，更劃算。

我相信,，徐正并未在答辯現(xiàn)場完整呈現(xiàn)其對于企業(yè)經(jīng)營以及行業(yè)現(xiàn)狀的深度思考,。但從答辯內(nèi)容的交付看，他分享的內(nèi)容確實可圈可點，收獲了現(xiàn)場創(chuàng)業(yè)者的諸多好評：“字字帶血,、都是打出來的經(jīng)驗”“體系和實踐都極其全面”……

下面請跟我一起回到“湖畔答辯LIVE”,，聽聽徐正到底是怎么說的：

我今天分享的主題是“每日優(yōu)鮮的管理三板斧”，主要從戰(zhàn)略,、組織和運營三個維度講講企業(yè)的經(jīng)營管理方法論,。

很多人都知道，每日優(yōu)鮮是生鮮電商平臺,，通俗來說就是賣菜的,。但中國的賣菜行業(yè)極其落后，有多落后呢,？

中國改革開放40多年,，一線城市的很多消費領(lǐng)域達(dá)到了發(fā)達(dá)國家的水平，但在北京,，依然可以看到周邊的農(nóng)民趕個牛車,，弄著一車瓜，拉到小區(qū)門口在賣,，這就是賣菜行業(yè)的現(xiàn)狀,。 為什么會這么落后？

第一,，群眾基礎(chǔ)大,。

生鮮行業(yè)受眾人群廣，中國14億人每個人(嬰兒除外)都吃菜,。大城市的買菜頻率大概是一周兩次,，小城市是大城市的2倍，因為小城市的休閑時間較多,，買菜成為了一種生活方式,。所以這是個廣眾、高頻的生意,，天然就競爭多,。

第二，行業(yè)鏈條長,，冷鏈分布零散且落后,。

整個農(nóng)業(yè)的供應(yīng)鏈非常長，從種果蔬到成熟,，再到菜販子來收,，菜販子再賣到超市、各種零售渠道,，最后才到你手上,。所以,，地頭價一塊錢的菜，到超市賣3塊,，真的不貴,。

賣菜行業(yè)的落后，還因為中國的冷鏈基礎(chǔ)設(shè)施尚不完善,，配套少,，冷庫面積小且分布零散。運輸過程中,，中國的運輸環(huán)節(jié)95%是斷冷的,，而美國的95%都是冷鏈運輸,。只要斷冷,，就容易有損耗。

比如,，我把一車貨賣給老王,，貨從我的倉庫搬到他的倉庫，菜,、水果經(jīng)過一冷一熱,，就會腐爛，產(chǎn)生損耗,。

第三,，客單價低，產(chǎn)品統(tǒng)一管理難,，盈利難,。

在這個行業(yè)，生意做得越大,，生鮮的成本就越難控制,。只要一出現(xiàn)波動，損益模型的數(shù)據(jù)就變了,。所以,，管得細(xì)就特別賺錢，管不細(xì)就容易賠錢,。這個行業(yè)平均都賺錢,，但賺錢的和不賺錢的，波峰差極大,。

第四,，人才比較少，活多,，錢少,，地位低,。

我們之前在全球買農(nóng)場、招員工時,，發(fā)現(xiàn)智利的農(nóng)業(yè)從業(yè)人員70%是本科畢業(yè),，智利有個天主教大學(xué)(相當(dāng)于北京大學(xué))，最好的專業(yè)是農(nóng)科,，這個國家對農(nóng)業(yè)是很尊重的,，并且從業(yè)者的職業(yè)也細(xì)分很多。但在中國,，farmer(農(nóng)夫)不是職業(yè),。

我們在招人的時候，農(nóng)業(yè)大學(xué)畢業(yè)的學(xué)生就不敢大聲說話,，特別不自信,，同樣的崗位，在普林斯頓大學(xué)畢業(yè)的學(xué)生,，聲音就特別大,，恨不得說兩遍。但其實,，不管你是哪個學(xué)校畢業(yè)的,，你干的都是同一個職業(yè)、同一個崗位,，沒有高低貴賤之分,。

如果崗位很光鮮，不給錢人家也愿意干;不太光鮮,，給多少錢,，也不見得愿意干，年輕人就是這樣,。

毫不夸張地說,，賣菜行業(yè)鏈條長，人員就比較復(fù)雜,，有來自華爾街的,，有普林斯頓數(shù)學(xué)系的博士，也有地里的同學(xué),，有說英語的,，有說法語的……所以挺有意思，一個賣菜的要搞管理語言,。

我們統(tǒng)一的管理語言就是：簡潔,，不要搞得太復(fù)雜，所以我們的組織體系只有三個部分：戰(zhàn)略,、組織,、運營,。戰(zhàn)略分為趨勢、全局,、節(jié)點;組織分為心,、腦、體;運營分為目標(biāo),、算法,、復(fù)盤。

在公司內(nèi)部,，我們談管理只談這九件事中的某一件,。你的業(yè)務(wù)沒做好，是這九個里哪個出了問題;做好了,，是九個里哪做好了,，反反復(fù)復(fù)地說。

1.既要AII IN,，又要慎重 

① 行業(yè)周期越長,，越要順勢而為

一個行業(yè)的周期越長,，就越講究順勢而為,，在終局處布局，堅持做長期有價值的事,。比如農(nóng)業(yè),、零售，就是典型的長周期行業(yè),。

假如你做零售,，追求當(dāng)下最熱的業(yè)態(tài)，但零售行業(yè)形成足夠的規(guī)模是需要時間的,，等你形成規(guī)模的時候,，業(yè)態(tài)生命周期又快結(jié)束了，所有的努力都被抵消,。相當(dāng)于在一個下降的山上,，你怎么爬，好像都不太高,，這就叫趨勢,。

② 真正有價值的事情，最后都和時間相關(guān)

公司發(fā)展的第一件事情,，管理者要去想十年后的好業(yè)態(tài)是什么,？哪怕你是個創(chuàng)業(yè)公司，今天做的事,，十年后有價值,，今天就去做,。今天做的這個事，十年后不太有價值,，就暫時不要做,。

真正有價值的事情，到最后都和時間相關(guān),。比如品牌的用戶心智,，沒有時間的積累，是出不來的;比如供應(yīng)鏈的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng),，也是跟時間相關(guān),。一個創(chuàng)業(yè)公司，真的想干點啥事,，沒有任何單點資源優(yōu)勢,，說白了，就得AII IN(全部押進(jìn)),。

我們既強調(diào)AII IN,，又強調(diào)極其慎重，所以我們內(nèi)部有個做法,，叫做直覺,、邏輯、數(shù)據(jù)三環(huán)驗證,，這三環(huán)都確認(rèn)后,，才是趨勢，才能AII IN,。一環(huán)不在,，就忍著，實驗完了,、看完了,，刪掉。所以我們做了很多業(yè)態(tài)嘗試,，但真正ALL IN進(jìn)去的并不多,。

戰(zhàn)略中，最重要的就是趨勢判斷,。當(dāng)公司的大方向?qū)α?，后面都是在同一方向上做調(diào)整，調(diào)整成本是極小的,。“方向?qū)α祟^,，一步一層樓”，就是這個味道,。

2.每日優(yōu)鮮為什么堅定選擇前置倉

第一,，關(guān)于前置倉,，我們有個終局思考。

十年后,，生鮮行業(yè)依然是多業(yè)態(tài)并存,，有的業(yè)態(tài)會成為人群的主流業(yè)態(tài)，大約占用戶購買頻次的二分之一,，不過用戶也會分散到其他場景去購買,，但這些場景都不是主流業(yè)態(tài)。所以我們關(guān)心的是什么是主流業(yè)態(tài),，不做非主流業(yè)態(tài),。

第二，一個業(yè)態(tài)一定要賺錢,，而且隨著時間的推移越來越好賺錢,。

今天，你鍛煉完組織能力后,，當(dāng)生意變簡單時,，你的組織就是躺著賺錢。最怕的是先賺了簡單的錢,，組織能力很差,，環(huán)境越來越難的時候，開始研究企業(yè)問題,，那就很麻煩,。

什么事情是未來越來越好賺錢的?零售,。我們是賣菜的,，希望賣出去的菜，毛利率越低越好,，這是為用戶服務(wù),。若想降低毛利率，就要降低成本,。在生鮮行業(yè),，成本主要是租金、人工和損耗,，誰這三個低,，誰的交易成本就最低。

① 看租金,。

前置倉有2大好處：第一,，空間利用率高。每300平的前置倉,，空間利用率約等于3倍面積的超市,，因為不需要設(shè)置公共的雙向過道,，貨架空間往上可以更高。

第二房租低,。中國的很多房地產(chǎn)商蓋完一個小區(qū)后,，往往是能開店鋪的，先給它開上,，于是就出現(xiàn)了很多陰鋪,、陽鋪。陽鋪就是人流量很大,，順應(yīng)人流方向的店鋪,，而陰鋪就是很背街的店鋪，不順應(yīng)人流方向,。

城市越發(fā)達(dá),，商業(yè)越發(fā)達(dá)，陽鋪,、陰鋪的租金價差越大,，最少差3倍。商業(yè)越不發(fā)達(dá),，陰鋪,、陽鋪價差約乎沒有，因為這塊土地沒有額外增值,。所以我們做前置倉,，選擇的就是陰鋪，單平米租金就差3倍,，坪效差3倍,，其實差了9倍。

② 看人工,。

做生鮮很大一部分的成本,，就是理貨員要不斷地在貨架上理貨。而前置倉不要理貨員,，我們通過APP可以把所有的交易線上化,，交付依然在線下，弱化成一個倉,，由店退化到倉,。

這樣，所有的交易管理都在線上,，可以給用戶更好的數(shù)字貨架,，用戶可以按他的購物習(xí)慣擺。相比物理貨架，數(shù)字化的貨架能提高20%的營收,。

③ 看損耗,。

前置倉，是把所有的商品在中心倉分選完,、包裝好以后,，給到用戶、給到門店,。因為用戶自選的時候,，損耗極高。

生鮮行業(yè)就這三件事情,，你比別人便宜,，你就贏。

我們要去觀察,，這個事情對用戶是否有增值,，比如去買菜的時候。一個用戶的零售行為有三個關(guān)鍵時刻：出門前,、購物中,、回來后。我觀察女性客戶去買菜時不太重視(外表),，扎個辮子,，戴個帽子，穿個休閑服就去了,。

女性買什么都是開心的,，除了買菜。因為出去買完菜,，還要回來擺到冰箱里,，很麻煩。如果出門買菜不開心,，為什么還要讓她去店里買呢,？她肯定希望有好快多省的平臺把生鮮蔬果送到家里，還能把時間省出來,，做更有價值的事情。

這是我們基本的判斷,，用戶需求的深處是什么,。對人性直覺的觀察、商業(yè)邏輯的計算之后,，就是實踐,。說一千道一萬，實踐是檢驗真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)。北京做前置倉,，試完一個店,，不錯，又試,，等試到了幾十個了,，才覺得這事行了，就砸大錢AII IN,。

3.企業(yè)核心能力比邊界更重要

有了大方向以后,，就要一步一步開始謀局。謀局,，看得是長期,。從長期來看，你的核心能力會比你的邊界更重要,。

老話說“練拳不練功,，到頭一場空”，講的就是核心能力比邊界重要,。拳打出去就是邊界,，你的內(nèi)功就是功。當(dāng)有內(nèi)功的時候,，打哪都可以,。

當(dāng)年毛主席說過一句很經(jīng)典的話，“存地失人,，人地皆失,；存人失地，人地皆得”,。地是什么,？就是地盤，你的公司的商業(yè)邊界,。人是什么,？在當(dāng)時，人就是核心能力,。

我們很容易被邊界所誘惑,，而忽略了能力本身。通過打邊界,，得到一種能力,，這樣的成功是可持續(xù)的。能力又分很多種,，有進(jìn)攻能力,，有防御能力,。進(jìn)攻能力源自對變化捕捉把握的能力，投資于未知,；防御能力源自不變的東西,，什么東西越不變，越要去做,。

有了這些基礎(chǔ)的思考,，就會知道我要打什么邊界，通過這個邊界,，我要取得什么能力,。于是，你就會開始設(shè)計組織架構(gòu),，變成一個全景,。

在謀局布篇時，縱與橫,、分與合很重要,。如果你想建立一種核心能力，最好是整合成橫向平臺,，賦能到邊界,，這樣才能在打的過程中打出核心能力。

分與合,，新業(yè)務(wù)一定要拆分成獨立閉環(huán),，從老業(yè)務(wù)分離出去。讓新業(yè)務(wù)“五獨”俱全,，獨立的組織,、獨立的預(yù)算、獨立的目標(biāo),、獨立的團隊,、獨立的激勵等等。長到一定程度之后,，該合就得合,。

4.即便生意不錯，也要時常練“兵”

第一,，作為CEO,，你要知道整個“戰(zhàn)場”的生死點在哪兒。

有些事情,、環(huán)節(jié),、節(jié)點做好了，全局才有贏的必要條件,；有些事做不好，就會全盤皆輸。這些事情就是命門,，需要反反復(fù)復(fù)和團隊分析溝通,。找到了命門的事情，投入再多的資源都不叫浪費,，反之亦然,。

在生死攸關(guān)的時候，你天天盯的這幾件事,，就會把資源吸走了,，因為高管、員工發(fā)現(xiàn)你只關(guān)心這幾件事時,，他就會跑到這孔雀開屏,，給自己找存在感。用這樣的節(jié)點,，吸納組織中的資源,，吸得越多，管理效能就越簡單,。

公司這么多人,，這么多事，這么多經(jīng)營動作,，要花在你認(rèn)為生死攸關(guān)的事上,，否則每天日常運作，都是在消耗資源,。

第二,，在時間、空間上,，要有節(jié)奏得打,。

在一個節(jié)點、空間上,，把資源集中后,，實操起來比較難的是你的組織是否足夠柔性，因為你每個階段會在某些地方打“殲滅戰(zhàn)”,，經(jīng)常會需要切換“戰(zhàn)場”,。這時候，你有多少個機動性人才就顯得尤為重要,。

平常的時候要訓(xùn)練員工的機動性,，讓他們有完成多種任務(wù)的能力。否則你找到了節(jié)點,，沒人打,，也沒用,。哪怕最近生意不錯，沒有節(jié)點,，也要搞一點“軍事演習(xí)”,，找節(jié)點鍛煉“部隊”，否則真打仗了,，又來不了了,。

講組織的時候，其實有些東西是相通的,。比如在阿里,，叫心、腦,、體;在騰訊,，叫員工思維、員工能力和員工智力,；在聯(lián)想,，叫團隊愛打仗、團隊會打仗,、團隊能打仗,。但一對比，好像是相通的,，只是表達(dá)方式不同,。

1.文化沒有最好的，只有適合的

我們借鑒過來學(xué)習(xí),，就成了組織管理的框架,，叫心力。心力講的是組織文化,，本質(zhì)是一種相信的力量,。當(dāng)一個人相信一件事情和不相信一件事情，生產(chǎn)狀態(tài),、戰(zhàn)斗狀態(tài)和戰(zhàn)斗力是截然不同的,。

如何理解心力？

第一,，在辦公室,，人均10平米，占有最大空間的是什么?是文化,。你要營造一個場,，讓員工向這個場的引力走，形成一種言談舉止,、行為說話,、辦事,、思考問題的一致性，這就是我理解的文化,。

第二,，文化沒有最好的,，只有適合的,。一個企業(yè)做的是什么事，服務(wù)什么人,，創(chuàng)造什么價值,，這叫“道”。你應(yīng)該做什么樣的人,，就是你的“德”,，做不同的事需要不同的“德”。

以每日優(yōu)鮮為例,，我把業(yè)務(wù)分為四個象限：價值鏈條的長與短,，這是橫軸，創(chuàng)造價值后產(chǎn)生的毛利高與低,，這是縱軸,。短價值鏈，毛利高,，文化基因?qū)傩砸欢ú畈惶?，因為生存環(huán)境決定了適合這個環(huán)境的物種基因，只有符合這個道的德,，才能活下來,。

比如騰訊某業(yè)務(wù)是個短價值鏈，從產(chǎn)品研發(fā)到運營,，差不多8個月業(yè)務(wù)就能上去,，鏈條也很短，但毛利極高,。這樣的業(yè)務(wù)就是我可以失敗,，但不能錯過，所以騰訊要極大地鼓勵自下而上的創(chuàng)新,，表現(xiàn)出包容和寬容,。

有些領(lǐng)域就是價值鏈很長，毛利又極低,，比如零售,。所以，對于零售行業(yè)的要求是：講紀(jì)律,，一切行動得聽指揮,。我們內(nèi)部講,，有規(guī)矩按規(guī)矩辦，規(guī)矩不合理,，先按規(guī)矩辦,，然后再找制定規(guī)矩的人改規(guī)矩。

一個企業(yè)的基因文化越適應(yīng)所處的生存環(huán)境,，發(fā)展得越好,。所以進(jìn)化論說，活下來的不是最聰明的,，也不是最強大的,，而是最適合環(huán)境的。

第三,，核心價值觀,，要解決你在面向行業(yè)所需要的“德”的建設(shè)中，最容易產(chǎn)生組織分歧的點,，就是企業(yè)的核心價值觀,。

企業(yè)一開始三五個人，有沒有企業(yè)價值觀,，沒那么重要,，但到了用戶第一、春節(jié)不打烊的規(guī)模,，就需要核心價值觀,。

每日優(yōu)鮮的文化叫奮斗文化，奮斗文化主要有兩個：第一是企業(yè)發(fā)展階段決定的(創(chuàng)業(yè)企業(yè)),；第二是行業(yè)決定的(苦逼行業(yè)),。所以我們的使命、愿景,、價值觀是什么,，列得清清楚楚。

比如,，什么叫用戶第一,？

當(dāng)用戶利益和員工利益沖突了，往“死”了收拾員工,，告訴他用戶利益第一;當(dāng)用戶利益和股東利益沖突了,，拿錢賠用戶，股東吃點虧,；當(dāng)用戶利益和老板利益沖突了,，老板也賠用戶。反復(fù)地讓利益沖突的案例浮出來，讓大家真實地感受到,。

再比如,，平凡人成非凡事。

不同的人在一起,，需要解決的就是組織融合的問題,。有一些特別牛逼的人，本事大,，但境界不高,，所以我們強調(diào)招這種人要有平凡心。

再牛的人,，去前置倉打包是少不了的,，干完以后看他說啥，我們的算法小哥就很好,，有天大的本事，還有平凡的心,。但有些人干完了,，跟HR說公司怎么能讓我干這個呢，浪費我半天時間,，恐怕這類人跟我們走不長久,。

還有一類是平凡的小哥，可能因為出身的原因,，因為年輕的時候沒努力的原因,，在人生這個節(jié)點干一個配送的工作，那也要跟他聊,，聊到他內(nèi)心去,。

2.招聘本質(zhì)上是基因雜交

有了文化以后，還要有打仗的團隊,，也就是組織能力,。組織能力的建設(shè)，絕非一日之功,，今天搭建的組織能力,，一定是為下一場戰(zhàn)役準(zhǔn)備的。

組建組織能力就是招聘,、培養(yǎng),、激勵。

招聘,，本質(zhì)上是基因雜交,，把有這種組織能力的人與你現(xiàn)有的組織進(jìn)行基因雜交。這時,，要注意：引進(jìn)的人才是業(yè)界頂尖的,，成批引進(jìn);建環(huán)境土壤,，給這些人6個月的磨合時間，否則請進(jìn)來,，折騰半天又走,，對組織傷害更大。

培養(yǎng),，本質(zhì)上是基因遺傳,，所以要找到在這個領(lǐng)域有體系知識的人，而不是有經(jīng)驗的,。有體系框架的人,，才能進(jìn)行培養(yǎng)，才會讓有潛質(zhì),、有基礎(chǔ)的人能夠被給予信念,。

激勵，本質(zhì)上是基因突變,。通過賦予崗位的責(zé)任和機會,，激勵那些有潛力、暫時沒能力的人長出能力,。最好是找年輕的高潛干部,，跟組織有感情、有沉淀的人,，打了敗仗能收回來的人,，以及吃了虧、受了委屈能接受的人,。

3.中層80%的時間都在開會,，就是權(quán)責(zé)利出了問題

組織機制在阿里叫體力，其實就是規(guī)則的力量,，團隊能打仗,。我們覺得責(zé)權(quán)利的機制，是組織戰(zhàn)斗力的基礎(chǔ),。

我有時候喜歡去各種會議室,，坐在那兒旁聽，觀察今天開什么會,、為什么是這幾個部門,、為什么請這幾個人，開會講什么,，你會發(fā)現(xiàn)有的人崗位責(zé)任很清楚,，但權(quán)力不到位，所以他要開會協(xié)調(diào)擁有這個資源的部門跟他一起搞這個事。

一個崗位完成目標(biāo)的核心資源,，如果要靠協(xié)調(diào),，這叫責(zé)權(quán)利不對等，機制就會極其低效,，開會是最沒有生產(chǎn)力的,。如果組織的中層，80%的時候在開會,，說明責(zé)權(quán)利定義出了問題,，就容易產(chǎn)生官僚。

從公司治理的角度來看,，決策的規(guī)則比具體的一個決策更重要,。一個班子定個事，對了,、錯了,，很重要，但比這個更重要的是如何定事,。隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的不同階段,，每個班子的決策機制都要有，決策完了,，統(tǒng)一行動，團隊能打仗,。

有了戰(zhàn)略,，有了組織，最后得抓執(zhí)行拿結(jié)果,。運營其實就是三件事：目標(biāo),、算法和復(fù)盤。

1.經(jīng)營崗位的目標(biāo)是“既要,、又要,、還要”，執(zhí)行崗位的目標(biāo)是“只要”

第一,，目標(biāo)就是建模型,，用數(shù)字來表達(dá)你的商業(yè)邏輯。

你的生意想怎么做,，一定要變成數(shù)字集合,，很多時候目標(biāo)定下來，就叫收入和利潤,，沒意義,。背后要把收入增長模型是怎么產(chǎn)生的想清楚，還要往下拆每一塊的費用結(jié)構(gòu)。

報表管完以后,，他知道做哪個事,，會產(chǎn)生什么樣的結(jié)果，就是幫他建模型了,。否則目標(biāo)是目標(biāo),，動作是動作，兩套系統(tǒng)做事,。你需要花一些時間,，讓財務(wù)團隊把你的商業(yè)邏輯數(shù)字化表達(dá)出來。

第二,，建立目標(biāo)管理的過程管理,，否則組織建設(shè)極其低效。

你要看組織有多少崗位,，3~6個月的考核目標(biāo),、激勵目標(biāo)，跟你的生意的關(guān)鍵因子相不相關(guān),。

經(jīng)營崗位的目標(biāo),，一定是“既要、又要,、還要”,，比如不能只有收入不看利潤。經(jīng)營就是把矛盾的目標(biāo)做好,，否則不要做經(jīng)營崗位,。執(zhí)行崗位目標(biāo)一定是“只要”，你只要把這件事做好,，就很好,。

一段時間下來，一場仗下來,，你要看看組織的各個崗位的目標(biāo),，定期梳理。

2.把企業(yè)的商業(yè)行為定級：有些機器干,，有些人做主

第一,，把過程拆分，用算法來實現(xiàn)你的商業(yè)邏輯,。

機器有算法,，人也有算法，算法就是企業(yè)做這件事的計算模型,。達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)的過程,，就像開汽車,，是由大量重復(fù)的經(jīng)營動作構(gòu)成的，每一個動作都是一個算法,。

一個經(jīng)營決策,，是人做好，還是機器做好?抽象出來,，機器做得好,，就讓機器做算法，人做得好,，就讓員工做,。

每個經(jīng)營動作，是由輸入,、思考,、輸出構(gòu)成的。最終做完這件事,，就會沉淀一次數(shù)據(jù)資產(chǎn),。沉淀下來的數(shù)據(jù)資產(chǎn)，可以讓算法變得越做越好,。

有了算法,，企業(yè)經(jīng)營的很多動作就變成了核心組件。我們把每日優(yōu)鮮的生意定義出300多個核心組件,，這300個事情都是由輸入,、思考、輸出構(gòu)成的,，我們就坐在那研討,，5~10年后，哪個動作適合人干,，哪個工作適合機器干。

然后,，我們學(xué)習(xí)了自動駕駛的五級定義,，把企業(yè)所有的商業(yè)動作定義成L1到L5的五個等級：

L5：純機器干活，人都不要想了,；

L4：純機器干活,，但人要做輔助輸入，給一兩個參數(shù)的判斷,；

L3：機器做一半,、人做一半，我們暫時不搞,，因為投入產(chǎn)出最差,；

L2：人為主做決定,，但機器在事前給你決策依據(jù)；

L1：人為主,，但機器事后給你“這個決定最后的數(shù)據(jù)結(jié)果”,，讓你自我訓(xùn)練。

經(jīng)營的300多個動作變成這五級的時候,，就定義清楚了,，用多長時間把它做到哪一級。當(dāng)你300個經(jīng)營動作,，都是有算法的時候,，你不用管了。

第二,，讓所有的崗位有簡潔的經(jīng)營儀表盤,。就像開自己的車一樣，有個儀表盤,，自己根據(jù)狀況來做判斷?，F(xiàn)在車的狀態(tài)是什么，大家都能看到,，就不需要用管理去界定,、去開會。

3.復(fù)盤四步法：回顧,、對比,、分析、總結(jié)

復(fù)盤,，就是四步法：

① 回顧目標(biāo),。復(fù)盤一件事的時候，不要腳踩西瓜皮打哪是哪,，說好到東邊取糧倉,，結(jié)果撿了個玉璽，也說挺好,，但你當(dāng)初的目標(biāo)是種好地,，所以要經(jīng)常回顧目標(biāo),。

② 對比你的目標(biāo),，評估你干成了什么，對標(biāo)評估結(jié)果,。

③ 分析目標(biāo)結(jié)果,，達(dá)成和達(dá)不成的原因。

④ 總結(jié)規(guī)律,，下次用的上才有用,。

在組織堅持推行,，“小事小復(fù)盤，大事大復(fù)盤”,，“小仗小總結(jié),，大仗大總結(jié)”，反反復(fù)復(fù)地復(fù)盤當(dāng)初的決策,、執(zhí)行等等,。

復(fù)盤的過程有種力量叫真誠，真實地面對環(huán)境,，誠實地面對內(nèi)心,。

最后想說的一句話是：因為行業(yè)落后，被逼無奈,，需要一套簡單粗暴的管理體系和管理語言,，哪怕它全是錯的，我們也只能這么走下去,。不管怎么樣,，創(chuàng)業(yè)是和平年代最好的人生修行。