每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人徐正：那些字字帶“血”的經驗
徐正大概不需要多做介紹。
作為每日優(yōu)鮮的創(chuàng)始人，他是近幾年國內互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)浪潮中的明星選手，身上的標簽眾多：15歲考入中科大，不折不扣的少年學霸；28歲成為聯(lián)想集團最年輕的事業(yè)部總經理；2012年，聯(lián)想進軍農業(yè)領域，徐正又轉戰(zhàn)負責水果事業(yè)部；2014年創(chuàng)辦每日優(yōu)鮮。
國內的生鮮電商市場競爭激烈，但每日優(yōu)鮮前置倉的獨特打法一直穩(wěn)居前列。根據不完全統(tǒng)計，每日優(yōu)鮮至今已累計獲得9輪融資，是垂直賽道里的獨角獸。
徐正是中科大數學系畢業(yè)，典型的理科生思維，對數字和算賬尤其敏感，他能把每日優(yōu)鮮的每筆賬都算得清清楚楚，比如做前置倉時，店面位置有陽鋪(人流量大、順應人流方向的店鋪)和陰鋪(人流量小、逆著人流方向的店鋪)的差別，而每日優(yōu)鮮選擇的是陰鋪，因為兩者之間每平米租金差3倍，坪效差3倍，合計起來算是差了9倍，更劃算。
我相信，徐正并未在答辯現(xiàn)場完整呈現(xiàn)其對于企業(yè)經營以及行業(yè)現(xiàn)狀的深度思考。但從答辯內容的交付看，他分享的內容確實可圈可點，收獲了現(xiàn)場創(chuàng)業(yè)者的諸多好評：“字字帶血、都是打出來的經驗”“體系和實踐都極其全面”……
下面請跟我一起回到“湖畔答辯LIVE”，聽聽徐正到底是怎么說的：
我今天分享的主題是“每日優(yōu)鮮的管理三板斧”，主要從戰(zhàn)略、組織和運營三個維度講講企業(yè)的經營管理方法論。
很多人都知道，每日優(yōu)鮮是生鮮電商平臺，通俗來說就是賣菜的。但中國的賣菜行業(yè)極其落后，有多落后呢？
中國改革開放40多年，一線城市的很多消費領域達到了發(fā)達國家的水平，但在北京，依然可以看到周邊的農民趕個牛車，弄著一車瓜，拉到小區(qū)門口在賣，這就是賣菜行業(yè)的現(xiàn)狀。 為什么會這么落后？
第一，群眾基礎大。
生鮮行業(yè)受眾人群廣，中國14億人每個人(嬰兒除外)都吃菜。大城市的買菜頻率大概是一周兩次，小城市是大城市的2倍，因為小城市的休閑時間較多，買菜成為了一種生活方式。所以這是個廣眾、高頻的生意，天然就競爭多。
第二，行業(yè)鏈條長，冷鏈分布零散且落后。
整個農業(yè)的供應鏈非常長，從種果蔬到成熟，再到菜販子來收，菜販子再賣到超市、各種零售渠道，最后才到你手上。所以，地頭價一塊錢的菜，到超市賣3塊，真的不貴。
賣菜行業(yè)的落后，還因為中國的冷鏈基礎設施尚不完善，配套少，冷庫面積小且分布零散。運輸過程中，中國的運輸環(huán)節(jié)95%是斷冷的，而美國的95%都是冷鏈運輸。只要斷冷，就容易有損耗。
比如，我把一車貨賣給老王，貨從我的倉庫搬到他的倉庫，菜、水果經過一冷一熱，就會腐爛，產生損耗。
第三，客單價低，產品統(tǒng)一管理難，盈利難。
在這個行業(yè)，生意做得越大，生鮮的成本就越難控制。只要一出現(xiàn)波動，損益模型的數據就變了。所以，管得細就特別賺錢，管不細就容易賠錢。這個行業(yè)平均都賺錢，但賺錢的和不賺錢的，波峰差極大。
第四，人才比較少，活多，錢少，地位低。
我們之前在全球買農場、招員工時，發(fā)現(xiàn)智利的農業(yè)從業(yè)人員70%是本科畢業(yè)，智利有個天主教大學(相當于北京大學)，最好的專業(yè)是農科，這個國家對農業(yè)是很尊重的，并且從業(yè)者的職業(yè)也細分很多。但在中國，farmer(農夫)不是職業(yè)。
我們在招人的時候，農業(yè)大學畢業(yè)的學生就不敢大聲說話，特別不自信，同樣的崗位，在普林斯頓大學畢業(yè)的學生，聲音就特別大，恨不得說兩遍。但其實，不管你是哪個學校畢業(yè)的，你干的都是同一個職業(yè)、同一個崗位，沒有高低貴賤之分。
如果崗位很光鮮，不給錢人家也愿意干;不太光鮮，給多少錢，也不見得愿意干，年輕人就是這樣。
毫不夸張地說，賣菜行業(yè)鏈條長，人員就比較復雜，有來自華爾街的，有普林斯頓數學系的博士，也有地里的同學，有說英語的，有說法語的……所以挺有意思，一個賣菜的要搞管理語言。
我們統(tǒng)一的管理語言就是：簡潔，不要搞得太復雜，所以我們的組織體系只有三個部分：戰(zhàn)略、組織、運營。戰(zhàn)略分為趨勢、全局、節(jié)點;組織分為心、腦、體;運營分為目標、算法、復盤。
在公司內部，我們談管理只談這九件事中的某一件。你的業(yè)務沒做好，是這九個里哪個出了問題;做好了，是九個里哪做好了，反反復復地說。
1.既要AII IN，又要慎重
① 行業(yè)周期越長，越要順勢而為
一個行業(yè)的周期越長，就越講究順勢而為，在終局處布局，堅持做長期有價值的事。比如農業(yè)、零售，就是典型的長周期行業(yè)。
假如你做零售，追求當下最熱的業(yè)態(tài)，但零售行業(yè)形成足夠的規(guī)模是需要時間的，等你形成規(guī)模的時候，業(yè)態(tài)生命周期又快結束了，所有的努力都被抵消。相當于在一個下降的山上，你怎么爬，好像都不太高，這就叫趨勢。
② 真正有價值的事情，最后都和時間相關
公司發(fā)展的第一件事情，管理者要去想十年后的好業(yè)態(tài)是什么？哪怕你是個創(chuàng)業(yè)公司，今天做的事，十年后有價值，今天就去做。今天做的這個事，十年后不太有價值，就暫時不要做。
真正有價值的事情，到最后都和時間相關。比如品牌的用戶心智，沒有時間的積累，是出不來的;比如供應鏈的網絡效應，也是跟時間相關。一個創(chuàng)業(yè)公司，真的想干點啥事，沒有任何單點資源優(yōu)勢，說白了，就得AII IN(全部押進)。
我們既強調AII IN，又強調極其慎重，所以我們內部有個做法，叫做直覺、邏輯、數據三環(huán)驗證，這三環(huán)都確認后，才是趨勢，才能AII IN。一環(huán)不在，就忍著，實驗完了、看完了，刪掉。所以我們做了很多業(yè)態(tài)嘗試，但真正ALL IN進去的并不多。
戰(zhàn)略中，最重要的就是趨勢判斷。當公司的大方向對了，后面都是在同一方向上做調整，調整成本是極小的。“方向對了頭，一步一層樓”，就是這個味道。
2.每日優(yōu)鮮為什么堅定選擇前置倉
第一，關于前置倉，我們有個終局思考。
十年后，生鮮行業(yè)依然是多業(yè)態(tài)并存，有的業(yè)態(tài)會成為人群的主流業(yè)態(tài)，大約占用戶購買頻次的二分之一，不過用戶也會分散到其他場景去購買，但這些場景都不是主流業(yè)態(tài)。所以我們關心的是什么是主流業(yè)態(tài)，不做非主流業(yè)態(tài)。
第二，一個業(yè)態(tài)一定要賺錢，而且隨著時間的推移越來越好賺錢。
今天，你鍛煉完組織能力后，當生意變簡單時，你的組織就是躺著賺錢。最怕的是先賺了簡單的錢，組織能力很差，環(huán)境越來越難的時候，開始研究企業(yè)問題，那就很麻煩。
什么事情是未來越來越好賺錢的?零售。我們是賣菜的，希望賣出去的菜，毛利率越低越好，這是為用戶服務。若想降低毛利率，就要降低成本。在生鮮行業(yè)，成本主要是租金、人工和損耗，誰這三個低，誰的交易成本就最低。
① 看租金。
前置倉有2大好處：第一，空間利用率高。每300平的前置倉，空間利用率約等于3倍面積的超市，因為不需要設置公共的雙向過道，貨架空間往上可以更高。
第二房租低。中國的很多房地產商蓋完一個小區(qū)后，往往是能開店鋪的，先給它開上，于是就出現(xiàn)了很多陰鋪、陽鋪。陽鋪就是人流量很大，順應人流方向的店鋪，而陰鋪就是很背街的店鋪，不順應人流方向。
城市越發(fā)達，商業(yè)越發(fā)達，陽鋪、陰鋪的租金價差越大，最少差3倍。商業(yè)越不發(fā)達，陰鋪、陽鋪價差約乎沒有，因為這塊土地沒有額外增值。所以我們做前置倉，選擇的就是陰鋪，單平米租金就差3倍，坪效差3倍，其實差了9倍。
② 看人工。
做生鮮很大一部分的成本，就是理貨員要不斷地在貨架上理貨。而前置倉不要理貨員，我們通過APP可以把所有的交易線上化，交付依然在線下，弱化成一個倉，由店退化到倉。
這樣，所有的交易管理都在線上，可以給用戶更好的數字貨架，用戶可以按他的購物習慣擺。相比物理貨架，數字化的貨架能提高20%的營收。
③ 看損耗。
前置倉，是把所有的商品在中心倉分選完、包裝好以后，給到用戶、給到門店。因為用戶自選的時候，損耗極高。
生鮮行業(yè)就這三件事情，你比別人便宜，你就贏。
我們要去觀察，這個事情對用戶是否有增值，比如去買菜的時候。一個用戶的零售行為有三個關鍵時刻：出門前、購物中、回來后。我觀察女性客戶去買菜時不太重視(外表)，扎個辮子，戴個帽子，穿個休閑服就去了。
女性買什么都是開心的，除了買菜。因為出去買完菜，還要回來擺到冰箱里，很麻煩。如果出門買菜不開心，為什么還要讓她去店里買呢？她肯定希望有好快多省的平臺把生鮮蔬果送到家里，還能把時間省出來，做更有價值的事情。
這是我們基本的判斷，用戶需求的深處是什么。對人性直覺的觀察、商業(yè)邏輯的計算之后，就是實踐。說一千道一萬，實踐是檢驗真理的唯一標準。北京做前置倉，試完一個店，不錯，又試，等試到了幾十個了，才覺得這事行了，就砸大錢AII IN。
3.企業(yè)核心能力比邊界更重要
有了大方向以后，就要一步一步開始謀局。謀局，看得是長期。從長期來看，你的核心能力會比你的邊界更重要。
老話說“練拳不練功，到頭一場空”，講的就是核心能力比邊界重要。拳打出去就是邊界，你的內功就是功。當有內功的時候，打哪都可以。
當年毛主席說過一句很經典的話，“存地失人，人地皆失；存人失地，人地皆得”。地是什么？就是地盤，你的公司的商業(yè)邊界。人是什么？在當時，人就是核心能力。
我們很容易被邊界所誘惑，而忽略了能力本身。通過打邊界，得到一種能力，這樣的成功是可持續(xù)的。能力又分很多種，有進攻能力，有防御能力。進攻能力源自對變化捕捉把握的能力，投資于未知；防御能力源自不變的東西，什么東西越不變，越要去做。
有了這些基礎的思考，就會知道我要打什么邊界，通過這個邊界，我要取得什么能力。于是，你就會開始設計組織架構，變成一個全景。
在謀局布篇時，縱與橫、分與合很重要。如果你想建立一種核心能力，最好是整合成橫向平臺，賦能到邊界，這樣才能在打的過程中打出核心能力。
分與合，新業(yè)務一定要拆分成獨立閉環(huán)，從老業(yè)務分離出去。讓新業(yè)務“五獨”俱全，獨立的組織、獨立的預算、獨立的目標、獨立的團隊、獨立的激勵等等。長到一定程度之后，該合就得合。
4.即便生意不錯，也要時常練“兵”
第一，作為CEO，你要知道整個“戰(zhàn)場”的生死點在哪兒。
有些事情、環(huán)節(jié)、節(jié)點做好了，全局才有贏的必要條件；有些事做不好，就會全盤皆輸。這些事情就是命門，需要反反復復和團隊分析溝通。找到了命門的事情，投入再多的資源都不叫浪費，反之亦然。
在生死攸關的時候，你天天盯的這幾件事，就會把資源吸走了，因為高管、員工發(fā)現(xiàn)你只關心這幾件事時，他就會跑到這孔雀開屏，給自己找存在感。用這樣的節(jié)點，吸納組織中的資源，吸得越多，管理效能就越簡單。
公司這么多人，這么多事，這么多經營動作，要花在你認為生死攸關的事上，否則每天日常運作，都是在消耗資源。
第二，在時間、空間上，要有節(jié)奏得打。
在一個節(jié)點、空間上，把資源集中后，實操起來比較難的是你的組織是否足夠柔性，因為你每個階段會在某些地方打“殲滅戰(zhàn)”，經常會需要切換“戰(zhàn)場”。這時候，你有多少個機動性人才就顯得尤為重要。
平常的時候要訓練員工的機動性，讓他們有完成多種任務的能力。否則你找到了節(jié)點，沒人打，也沒用。哪怕最近生意不錯，沒有節(jié)點，也要搞一點“軍事演習”，找節(jié)點鍛煉“部隊”，否則真打仗了，又來不了了。
講組織的時候，其實有些東西是相通的。比如在阿里，叫心、腦、體;在騰訊，叫員工思維、員工能力和員工智力；在聯(lián)想，叫團隊愛打仗、團隊會打仗、團隊能打仗。但一對比，好像是相通的，只是表達方式不同。
1.文化沒有最好的，只有適合的
我們借鑒過來學習，就成了組織管理的框架，叫心力。心力講的是組織文化，本質是一種相信的力量。當一個人相信一件事情和不相信一件事情，生產狀態(tài)、戰(zhàn)斗狀態(tài)和戰(zhàn)斗力是截然不同的。
如何理解心力？
第一，在辦公室，人均10平米，占有最大空間的是什么?是文化。你要營造一個場，讓員工向這個場的引力走，形成一種言談舉止、行為說話、辦事、思考問題的一致性，這就是我理解的文化。
第二，文化沒有最好的，只有適合的。一個企業(yè)做的是什么事，服務什么人，創(chuàng)造什么價值，這叫“道”。你應該做什么樣的人，就是你的“德”，做不同的事需要不同的“德”。
以每日優(yōu)鮮為例，我把業(yè)務分為四個象限：價值鏈條的長與短，這是橫軸，創(chuàng)造價值后產生的毛利高與低，這是縱軸。短價值鏈，毛利高，文化基因屬性一定差不太多，因為生存環(huán)境決定了適合這個環(huán)境的物種基因，只有符合這個道的德，才能活下來。
比如騰訊某業(yè)務是個短價值鏈，從產品研發(fā)到運營，差不多8個月業(yè)務就能上去，鏈條也很短，但毛利極高。這樣的業(yè)務就是我可以失敗，但不能錯過，所以騰訊要極大地鼓勵自下而上的創(chuàng)新，表現(xiàn)出包容和寬容。
有些領域就是價值鏈很長，毛利又極低，比如零售。所以，對于零售行業(yè)的要求是：講紀律，一切行動得聽指揮。我們內部講，有規(guī)矩按規(guī)矩辦，規(guī)矩不合理，先按規(guī)矩辦，然后再找制定規(guī)矩的人改規(guī)矩。
一個企業(yè)的基因文化越適應所處的生存環(huán)境，發(fā)展得越好。所以進化論說，活下來的不是最聰明的，也不是最強大的，而是最適合環(huán)境的。
第三，核心價值觀，要解決你在面向行業(yè)所需要的“德”的建設中，最容易產生組織分歧的點，就是企業(yè)的核心價值觀。
企業(yè)一開始三五個人，有沒有企業(yè)價值觀，沒那么重要，但到了用戶第一、春節(jié)不打烊的規(guī)模，就需要核心價值觀。
每日優(yōu)鮮的文化叫奮斗文化，奮斗文化主要有兩個：第一是企業(yè)發(fā)展階段決定的(創(chuàng)業(yè)企業(yè))；第二是行業(yè)決定的(苦逼行業(yè))。所以我們的使命、愿景、價值觀是什么，列得清清楚楚。
比如，什么叫用戶第一？
當用戶利益和員工利益沖突了，往“死”了收拾員工，告訴他用戶利益第一;當用戶利益和股東利益沖突了，拿錢賠用戶，股東吃點虧；當用戶利益和老板利益沖突了，老板也賠用戶。反復地讓利益沖突的案例浮出來，讓大家真實地感受到。
再比如，平凡人成非凡事。
不同的人在一起，需要解決的就是組織融合的問題。有一些特別牛逼的人，本事大，但境界不高，所以我們強調招這種人要有平凡心。
再牛的人，去前置倉打包是少不了的，干完以后看他說啥，我們的算法小哥就很好，有天大的本事，還有平凡的心。但有些人干完了，跟HR說公司怎么能讓我干這個呢，浪費我半天時間，恐怕這類人跟我們走不長久。
還有一類是平凡的小哥，可能因為出身的原因，因為年輕的時候沒努力的原因，在人生這個節(jié)點干一個配送的工作，那也要跟他聊，聊到他內心去。
2.招聘本質上是基因雜交
有了文化以后，還要有打仗的團隊，也就是組織能力。組織能力的建設，絕非一日之功，今天搭建的組織能力，一定是為下一場戰(zhàn)役準備的。
組建組織能力就是招聘、培養(yǎng)、激勵。
招聘，本質上是基因雜交，把有這種組織能力的人與你現(xiàn)有的組織進行基因雜交。這時，要注意：引進的人才是業(yè)界頂尖的，成批引進;建環(huán)境土壤，給這些人6個月的磨合時間，否則請進來，折騰半天又走，對組織傷害更大。
培養(yǎng)，本質上是基因遺傳，所以要找到在這個領域有體系知識的人，而不是有經驗的。有體系框架的人，才能進行培養(yǎng)，才會讓有潛質、有基礎的人能夠被給予信念。
激勵，本質上是基因突變。通過賦予崗位的責任和機會，激勵那些有潛力、暫時沒能力的人長出能力。最好是找年輕的高潛干部，跟組織有感情、有沉淀的人，打了敗仗能收回來的人，以及吃了虧、受了委屈能接受的人。
3.中層80%的時間都在開會，就是權責利出了問題
組織機制在阿里叫體力，其實就是規(guī)則的力量，團隊能打仗。我們覺得責權利的機制，是組織戰(zhàn)斗力的基礎。
我有時候喜歡去各種會議室，坐在那兒旁聽，觀察今天開什么會、為什么是這幾個部門、為什么請這幾個人，開會講什么，你會發(fā)現(xiàn)有的人崗位責任很清楚，但權力不到位，所以他要開會協(xié)調擁有這個資源的部門跟他一起搞這個事。
一個崗位完成目標的核心資源，如果要靠協(xié)調，這叫責權利不對等，機制就會極其低效，開會是最沒有生產力的。如果組織的中層，80%的時候在開會，說明責權利定義出了問題，就容易產生官僚。
從公司治理的角度來看，決策的規(guī)則比具體的一個決策更重要。一個班子定個事，對了、錯了，很重要，但比這個更重要的是如何定事。隨著企業(yè)業(yè)務的不同階段，每個班子的決策機制都要有，決策完了，統(tǒng)一行動，團隊能打仗。
有了戰(zhàn)略，有了組織，最后得抓執(zhí)行拿結果。運營其實就是三件事：目標、算法和復盤。
1.經營崗位的目標是“既要、又要、還要”，執(zhí)行崗位的目標是“只要”
第一，目標就是建模型，用數字來表達你的商業(yè)邏輯。
你的生意想怎么做，一定要變成數字集合，很多時候目標定下來，就叫收入和利潤，沒意義。背后要把收入增長模型是怎么產生的想清楚，還要往下拆每一塊的費用結構。
報表管完以后，他知道做哪個事，會產生什么樣的結果，就是幫他建模型了。否則目標是目標，動作是動作，兩套系統(tǒng)做事。你需要花一些時間，讓財務團隊把你的商業(yè)邏輯數字化表達出來。
第二，建立目標管理的過程管理，否則組織建設極其低效。
你要看組織有多少崗位，3~6個月的考核目標、激勵目標，跟你的生意的關鍵因子相不相關。
經營崗位的目標，一定是“既要、又要、還要”，比如不能只有收入不看利潤。經營就是把矛盾的目標做好，否則不要做經營崗位。執(zhí)行崗位目標一定是“只要”，你只要把這件事做好，就很好。
一段時間下來，一場仗下來，你要看看組織的各個崗位的目標，定期梳理。
2.把企業(yè)的商業(yè)行為定級：有些機器干，有些人做主
第一，把過程拆分，用算法來實現(xiàn)你的商業(yè)邏輯。
機器有算法，人也有算法，算法就是企業(yè)做這件事的計算模型。達成經營目標的過程，就像開汽車，是由大量重復的經營動作構成的，每一個動作都是一個算法。
一個經營決策，是人做好，還是機器做好?抽象出來，機器做得好，就讓機器做算法，人做得好，就讓員工做。
每個經營動作，是由輸入、思考、輸出構成的。最終做完這件事，就會沉淀一次數據資產。沉淀下來的數據資產，可以讓算法變得越做越好。
有了算法，企業(yè)經營的很多動作就變成了核心組件。我們把每日優(yōu)鮮的生意定義出300多個核心組件，這300個事情都是由輸入、思考、輸出構成的，我們就坐在那研討，5~10年后，哪個動作適合人干，哪個工作適合機器干。
然后，我們學習了自動駕駛的五級定義，把企業(yè)所有的商業(yè)動作定義成L1到L5的五個等級：
L5：純機器干活，人都不要想了；
L4：純機器干活，但人要做輔助輸入，給一兩個參數的判斷；
L3：機器做一半、人做一半，我們暫時不搞，因為投入產出最差；
L2：人為主做決定，但機器在事前給你決策依據；
L1：人為主，但機器事后給你“這個決定最后的數據結果”，讓你自我訓練。
經營的300多個動作變成這五級的時候，就定義清楚了，用多長時間把它做到哪一級。當你300個經營動作，都是有算法的時候，你不用管了。
第二，讓所有的崗位有簡潔的經營儀表盤。就像開自己的車一樣，有個儀表盤，自己根據狀況來做判斷。現(xiàn)在車的狀態(tài)是什么，大家都能看到，就不需要用管理去界定、去開會。
3.復盤四步法：回顧、對比、分析、總結
復盤，就是四步法：
① 回顧目標。復盤一件事的時候，不要腳踩西瓜皮打哪是哪，說好到東邊取糧倉，結果撿了個玉璽，也說挺好，但你當初的目標是種好地，所以要經常回顧目標。
② 對比你的目標，評估你干成了什么，對標評估結果。
③ 分析目標結果，達成和達不成的原因。
④ 總結規(guī)律，下次用的上才有用。
在組織堅持推行，“小事小復盤，大事大復盤”，“小仗小總結，大仗大總結”，反反復復地復盤當初的決策、執(zhí)行等等。
復盤的過程有種力量叫真誠，真實地面對環(huán)境，誠實地面對內心。
最后想說的一句話是：因為行業(yè)落后，被逼無奈，需要一套簡單粗暴的管理體系和管理語言，哪怕它全是錯的，我們也只能這么走下去。不管怎么樣，創(chuàng)業(yè)是和平年代最好的人生修行。
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