時間：2020-03-05 14:13:03 點擊：次
來源： 中國百貨商業(yè)協(xié)會CCAGM 作者：

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線上線下融合是零售業(yè)發(fā)展的必然趨勢,，這是行業(yè)的基本共識,。但是,，從什么時點開始,、以什么方式介入,、把線上擺在什么樣的位置,，是實體零售企業(yè)需要三思而行的,。

實體零售于2000年前后開始探索電子商務(wù)業(yè)務(wù),，在早期的探索中,，主要以百貨業(yè)態(tài)為,，當(dāng)時主要是受電子商務(wù)起步并快速發(fā)展的影響和刺激。

資料顯示,，1999年年底當(dāng)當(dāng)B2C和阿里巴巴B2B成立,，到2000年，中國電子商務(wù)網(wǎng)站數(shù)量超過2000家,，“門戶”網(wǎng)站進(jìn)一步細(xì)分為水平門戶和垂直門戶,，其中B2C類最多，達(dá)到1500家以上,。

經(jīng)過二十年的發(fā)展,，實體零售經(jīng)歷了PC電商、O2O,、移動電商,、社交電商等階段，成功者寥寥,，失敗者眾多,。其中，經(jīng)歷過和正在發(fā)生的大的泡沫有三次,。

第一次：涉世未深,，跟風(fēng)搭建PC電商。

2008年是中國的“B2C元年”,，這一年淘寶商城誕生,，京東從售賣3C產(chǎn)品轉(zhuǎn)向全品類、一站式平臺,，蘇寧易購也在2008年初上線,。這些電商上線后，勢如破竹,，2009-2011三年網(wǎng)絡(luò)零售的增幅分別是100%,、97%、55%,。迅速發(fā)展的PC電商蠶食了傳統(tǒng)的家電,、3C等業(yè)務(wù),，并快速向其它品類延伸。

實體零售不甘落后,，嘗試分一杯羹,。不完全統(tǒng)計，在2009-2011年間共約有20家具有一定規(guī)模的零售商開通了電商網(wǎng)站,。這20家企業(yè)網(wǎng)站,，目前具有電商功能的不到一半，有的域名變更,，有的鏈接到其它平臺,，作為其它渠道的導(dǎo)流入口。到了2012年,，主要100家零售商中,，有62家開展了PC電商業(yè)務(wù)，但目前剩余不到三分之一,。

2009-2011年開通電商業(yè)務(wù)的部分實體零售企業(yè)

摘自《實體零售全渠道報告(2018)》 中國百貨商業(yè)協(xié)會 整理分析

2012年已手機(jī)成為第一大上網(wǎng)終端,，并且很快超過了一半的訂單數(shù)量。隨著移動電商的發(fā)展,，大部分PC電商失去了存在的意義,。

這一波的教訓(xùn)，主要是沒有看清電商的復(fù)雜程度,，不了解持續(xù)維護(hù)和投入的難度,，缺乏適時轉(zhuǎn)變的戰(zhàn)略靈活性。當(dāng)時實體零售形勢一片大好,，企業(yè)總體上對自身的運營能力和投入能力比較自負(fù),。

第二次：平臺沖動，欲借O2O整合線上線下,。

在PC電商熱潮過去不久,，O2O開始在各個行業(yè)中滋生發(fā)展。主要原因,，一是傳統(tǒng)零售企業(yè)積極嘗試整合線上線下資源,，進(jìn)行O2O的轉(zhuǎn)型。二是隨著線上紅利的衰減,，電商企業(yè)也開始注重線下,，尋求落地。2013年,，實體零售業(yè)O2O開始發(fā)力,。這一年，飛牛網(wǎng)、云猴網(wǎng)成立,，都提出整合線上線下渠道的策略,。同年蘇寧云商推出“店商+電商+零售服務(wù)商”定位，實行線上線下同價銷售,。

后期蘇寧進(jìn)一步開放易購平臺,。同年，銀泰百貨與天貓合作,，在當(dāng)年“雙11”期間消費者進(jìn)行線下體驗,、線上購物的O2O式消費。2014年阿里入股銀泰,，銀泰從阿里的重要伙伴變?yōu)榱税⒗锷鷳B(tài)的一員。2014年,，順風(fēng)速運開設(shè)“嘿客”便利店,，意圖通過客戶體驗把客流從線下引到線上。但很快業(yè)務(wù)停止,。

同年,，山西唐久便利店等公司與京東合作O2O，利用已有的便利店成為京東的物流站點外,，共建物流網(wǎng)絡(luò)實體,，在京東平臺上建立“網(wǎng)上大賣場”。2014年,，萬達(dá)宣布與百度,、騰訊聯(lián)合成立的萬達(dá)電商，意圖打造世界最大的O2O電商平臺,，并由此脫胎出飛凡網(wǎng),。

后期經(jīng)歷重大人事和業(yè)務(wù)調(diào)整，目前網(wǎng)站已鏈接至萬達(dá)傳媒(www.mediawanda.com),，網(wǎng)站明顯位置,，仍然顯示：飛凡網(wǎng)，中國唯一“線下實體+互聯(lián)網(wǎng)”大型開放平臺,。同年,，達(dá)達(dá)正式上線，2016年與京東到家合并,，近期更名為達(dá)達(dá)集團(tuán),。

每個零售商都有個平臺夢，銷售超過100億的零售商就更為強(qiáng)烈,。除前述案例,，還有百聯(lián)的i百聯(lián)、華潤萬家的華潤通、永輝的永輝生活……綜合來看,，大部分實體零售的平臺實踐是失敗的,，有的案例被廣而告之，有的自己默默承受,，很多牙掉了吞在肚子里,，沒露出一點聲色。

第二波泡沫的教訓(xùn),，與第一波類似,，重點是高估了對實體渠道資源(包括門店、會員,、廠商)的整合能力,，低估了在打造平臺過程中，所需靈活的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù),，以及龐大的資金和人才投入的要求,。事實證明，只有極少數(shù)企業(yè)可以以平臺化的業(yè)務(wù)模式生存,。

第三次：疫情助推,，謀求分割到家份額。

到家業(yè)務(wù)發(fā)展多年,，總體上進(jìn)展不大,，即使是在超市行業(yè)的占比，疫情前平均也只有總體銷售額的3%左右,。但在今年春節(jié)期間卻因意想不到的原因爆發(fā),，無論是開展到家業(yè)務(wù)的企業(yè)數(shù)量，還是企業(yè)投入的資源,，無論是用戶數(shù)量,，還是銷售規(guī)模，都明顯提速,。

綜合各方面的數(shù)字,，無論是線上平臺，還是實體零售的到家服務(wù),，在春節(jié)都至少有一倍以上的增長,。線上平臺以京東到家、美團(tuán),、餓了嗎,、每日優(yōu)鮮等為主，京東到家和每日優(yōu)鮮有3倍以上的增長,。實體零售中,，百聯(lián),、家樂福、沃爾瑪,、永輝,、步步高、天虹,、利群,、北國、大商,、重慶商社等企業(yè),，均出現(xiàn)了到家訂單暴漲，不得不從總部和其它業(yè)態(tài)抽調(diào)人手的情況,。目前了解到,，還有大量線下企業(yè)正在計劃或正在實施進(jìn)入到到家業(yè)務(wù)中，這一波泡沫已經(jīng)顯現(xiàn),。

需要注意的是,，疫情期間的需求并非真正的需求。疫情期間,，全部家庭成員的一日三餐都在家里解決,，需求擴(kuò)大二三倍非常正常,。這是一次特殊的風(fēng)口,，恢復(fù)常態(tài)后，市場總體份額必將大幅下降,。

另外,，疫情期間，消費者沒有太多的選擇,，對到家服務(wù)的功能,、體驗和效率沒有太多要求，即使有很多不滿意,，也都可以忍,。正常之后，我們的服務(wù)水平,、運營效率,、商品質(zhì)量是否能夠滿足需求？是否能夠在強(qiáng)手如林中搶得一塊蛋糕?同樣,，到家業(yè)務(wù)也需要較大的資金投入,，包括技術(shù)成本、人力成本,、供應(yīng)鏈成本等,，需要考慮自身持續(xù)的投入能力。

在互聯(lián)網(wǎng)巨頭提出“新零售”、“智慧零售”,、“跨界零售”的各種概念中,，實體零售總體保持冷靜。但是因為市場的突變,，線下零售企業(yè)無法淡定,，正在走入第三次電商泡沫之中。

有行業(yè)專家認(rèn)為,，“現(xiàn)在已經(jīng)沒有線上線下之分,，只有是否數(shù)字化之別”。從趨勢看,，大家普遍認(rèn)同,。但在，在特定的時間點或者較長時間內(nèi),、對特定的企業(yè)或者大部分企業(yè),，線上線下之分還是非常明顯的。線上業(yè)務(wù)對于大部分企業(yè)來說,，仍然是沒有確定方向和位置的重大的戰(zhàn)略部署,。

線上業(yè)務(wù)一定有未來，到家服務(wù)一定有市場,，同樣精致化的商品管理和服務(wù),，良好的體驗和互動，豐富多彩的消費場景,，也有很大的空間,，也是致勝的關(guān)鍵。我們是揚長避短,，還是取長補短,，這是個重要的問題。