時間：2018-01-26 14:57:40 點擊：次
來源：億邦動力網 作者：

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毫無疑問，2017年是中國零售業(yè)劇變的一年，傳統(tǒng)業(yè)態(tài)紛紛轉型升級的同時，也出現(xiàn)了許多新業(yè)態(tài)。但這才僅僅是一個開始。進入2018年，中國零售業(yè)注定將繼續(xù)由變化和革新來主導。

各類零售企業(yè)，尤其是2017年最為活躍的商超零售企業(yè)，都在不斷轉變經營思維，而加快數(shù)字化進程似乎是大家共同的話題。已拉開序幕的2018年，他們圍繞這個話題展開了新的征程。為此，億邦動力網盤點了各大商超最新公布的未來幾年戰(zhàn)略規(guī)劃，試圖展望該行業(yè)2018年的競爭態(tài)勢和主流發(fā)展方向。

一、大潤發(fā)：從供應鏈上游到商品結構數(shù)字化，從進銷存改革到經營模式改造

阿里入股高鑫零售讓外界對于大潤發(fā)未來走向的猜想層出不窮。對此，大潤發(fā)新零售首席運營官袁彬不久前接受媒體采訪時表示，阿里正與大潤發(fā)研究一系列新項目，涉及商品結構改革、數(shù)據(jù)化全鏈路、強化“到店”、“到家”業(yè)務等多個層面。

“我們在下一盤很大的棋，正如逍遙子張勇所說，這是一個可能改變全球零售格局的布局。阿里是操盤棋手，我們則作為阿里生態(tài)中的一員參與進來。下一步，大潤發(fā)會進行數(shù)字化轉型，與阿里從供應鏈上游到商品結構，從進銷存改革到經營模式改造，所有的數(shù)據(jù)采集、系統(tǒng)打通、會員打通、支付打通都會逐漸完善。”袁彬指出。

據(jù)悉，在春節(jié)前后，大潤發(fā)計劃與阿里推出一個適合三四線區(qū)域大賣場業(yè)態(tài)，不同于現(xiàn)有物種的新模式出來。先做樣板門店，繼而大規(guī)模復制。此后半年到一年間，則會有更多的具體產品呈現(xiàn)出來。

此外，對于大潤發(fā)的B2B業(yè)務“e路發(fā)”，袁彬表示2018年有可能做到100億左右。“經銷商與批發(fā)市場未來必定會被淘汰，整個商品經銷體系將會重構。這也是大潤發(fā)下一步布局的重點板塊。”袁彬談道。

二、步步高：核心行動是本土化和賦能，要數(shù)字化顧客和數(shù)字化商品

在2018年步步高集團“賦能新時代”主題管理年會上，步步高表示，本土化和賦能將會是2018年的核心行動，今年將繼續(xù)新開100家門店，未來5年將保持25%的增長速度。

步步高集團董事長王填指出，公司2017年—2019年的核心戰(zhàn)略是將轉型為一家由數(shù)據(jù)驅動，線上線下融合的新零售企業(yè)。

據(jù)其介紹，2017年步步高構建了數(shù)字化藍圖，而2018年才是其數(shù)字化戰(zhàn)略落地的一年。2018年，步步高要做的是數(shù)字化顧客和數(shù)字化商品，全面落地多碼合一、場景融合、營銷打通，做到可識別、可觸達、可洞察、可服務；重點突破品類趨勢洞察、商品配置優(yōu)化、大數(shù)據(jù)選品，做到可描述、可搜索、可跟蹤、可預測。2019年，通過數(shù)字化運營，進行全面布局，將數(shù)字化運營可量化、可追溯，可評估，有優(yōu)化。

2018年步步高集團數(shù)字化會員目標，將在1—2月完成數(shù)字化會員整體目標進度的60%，6月30日完成100%。

三、超市發(fā)：發(fā)展生鮮超市和生活超市，并在五種業(yè)態(tài)基礎上細分創(chuàng)新

在1月19日舉行的供應商大會上，超市發(fā)總裁王增慶表示，雖然新零售概念頻出，但超市發(fā)不會被這些新概念輕易誘導，而是更堅定了做好社區(qū)商業(yè)的信心和目標。在經營方面，超市發(fā)定位了綜合超市、食品超市、生活超市、生鮮超市、社區(qū)超市五種業(yè)態(tài)，未來主要發(fā)展生鮮超市和生活超市業(yè)態(tài)，并在五種業(yè)態(tài)的基礎上不斷進行細分創(chuàng)新。

比如，2017年12月26日剛剛經過調改開業(yè)的超市發(fā)半壁店店，是其首家把高頻剛需生鮮、低頻剛需服務、24小時便利店和免費兒童游戲區(qū)組合在一起的新業(yè)態(tài)——社區(qū)e中心。該門店以生鮮超市為主體，搭載24小時超市發(fā)羅森便利店，融入洗衣裁衣、便民快剪、快照、打印、文具、五金電料、修理配鑰匙、免費兒童樂園等便民服務項目。

據(jù)悉，2018年，超市發(fā)計劃新開店25家，其中直營店20家（含超市發(fā)羅森14家），加盟店5家，升級調改店8家。2018年計劃銷售達到46.7億元，同比增長8.23%。

另外，超市發(fā)2018年將全面取消傳統(tǒng)海報，在店內增加互動式電子屏，提升促銷品能見度；完善業(yè)態(tài)標準，實現(xiàn)品類調整、新品試銷、運營規(guī)范同業(yè)態(tài)可復制；以業(yè)態(tài)為單位，對店長執(zhí)行力按季度進行量化考評；提速拓展線上外賣平臺業(yè)務，實現(xiàn)線上線下協(xié)同推銷；通過優(yōu)化總部信息辦公和流程調整提升公司管理效率。

四、沃爾瑪中國：和京東深入在會員和物流方面的合作

新年伊始，沃爾瑪中國副總裁陳志宇在北京與多家媒體進行交流時透露，2018年，沃爾瑪中國和京東將深入在會員和物流方面的合作。沃爾瑪將加大對于京東Plus和山姆會籍的整合，另外，更加全面地融入京東的物流體系，提高山姆商品（尤其是生鮮產品）覆蓋的范圍和效率。

據(jù)悉，山姆與京東還有會籍銷售以及物流整合方面的合作。比如，其幾個月之前曾在北京做了一個試點項目，山姆會員在京東旗艦店上下單，訂單不是在京東倉庫揀貨，而是從門店揀貨，京東再進行最后一公里的配送。

陳志宇指出，沃爾瑪中國最近上線了一個新的極速配送服務，在目標范圍里1小時內將山姆的商品送到會員手中。這是一個前置倉的概念，也就是說知道會員的大概位置，然后在附近設立山姆的倉庫。這個倉庫就是一個前置的配送倉，不會直接接待會員。工作人員在接到訂單后在倉庫揀貨，再通過達達的配送員進行配送。在深圳進行試點的兩家前置倉，每天大概有200個訂單，復購率達30%。

五、伊藤洋華堂：強化電商，強化食品超市，推進線上線下全渠道流通

伊藤洋華堂（中國）投資有限公司董事長今井誠對外表示，2018年度的伊藤中國事業(yè)發(fā)展有兩個重要戰(zhàn)略：一是強化電商，一是強化食品超市。兩個重點戰(zhàn)略的推進要強調一個原則：選擇與集中的原則。

“也就是說，通過選擇，對顧客沒有用的事情，徹底不干；看不到成效的事，不干；顧客所需求的，要盡最大努力來滿足。具體戰(zhàn)術上講，就是要徹底地、虛心地傾聽顧客之聲。”

據(jù)悉，伊藤洋華堂改造后的有特色的食品超市或食品館，通過深化的組貨和服務，實踐后分離出來，以食品館或食品超市的形式，進行新的獨立店鋪的展開和擴大。

此外，今井誠表示，伊藤洋華堂還準備在中國推進線上線下的全渠道流通。

六、家樂福：投資門店建設，投資數(shù)字化經營能力

1月23日，家樂福宣布騰訊與永輝將對家樂福中國進行潛在投資，且家樂福與騰訊已達成在華戰(zhàn)略合作協(xié)議。與此同時，家樂福全球公布了“家樂福2022”轉型計劃，這將成為家樂福全球未來五年的行動綱領，也是家樂福中國選擇與騰訊、永輝合作的主要因素之一。

該五年計劃包括：

1、在生鮮食品領域：家樂福全球的目標是到2022年，吸引100多萬名新顧客購買其生鮮產品；

2、在有機食品領域：家樂福全球的目標是到2022年，集團有機食品營業(yè)額將由目前的101億人民幣增長到391億人民幣；

3、在自有品牌領域：5年內自有品牌營業(yè)額占比達到集團整體銷售的三分之一。

“我們希望強化與生產商的關系，鼓勵他們采取更具可持續(xù)性的生產模式，在店內銷售質量高、價格優(yōu)的產品。”家樂福集團全球總裁彭博華談道：“隨著數(shù)字化科技的發(fā)展，我們顧客的消費習慣已經發(fā)生改變：他們的要求越來越高，想要能夠隨時隨地的消費。他們想要更完善、更道德、更負責任的消費體驗。另一方面，我們的競爭對手的價格攻勢越來越激烈，他們不斷推陳出新并聯(lián)合起來，不斷發(fā)展壯大。”

為了達到目標，家樂福采取的行動將包括：1、建立行動高效的組織架構；2、削減開支成本，投資價格競爭力；3、大力投資門店建設；4、投資數(shù)字化經營能力。

七、永輝+紅旗連鎖：開發(fā)新業(yè)態(tài)、建設新型零售門店，加強科技賦能及數(shù)據(jù)應用

2017年12月25日，紅旗連鎖發(fā)公告稱轉讓1.63億股股份給永輝超市，占公司總股本的12%。

同時，紅旗連鎖與永輝超市簽署《戰(zhàn)略合作框架協(xié)議》。雙方將在體制建設、供應鏈管理、新業(yè)務拓展、物流體系、科技賦能、數(shù)據(jù)應用以及扶貧開發(fā)等方面開展深入合作。具體合作內容包括：

1、戰(zhàn)略協(xié)同：雙方建立全面戰(zhàn)略合作伙伴關系，保持戰(zhàn)略協(xié)同，共同為消費者提供便利、快捷、全面的服務。

2、供應鏈管理：整合雙方供應鏈資源，共享渠道，發(fā)揮規(guī)模效應，升級品類管理策略，降低成本、提升經營效率。

3、新業(yè)務拓展：在建立和完善傳統(tǒng)零售業(yè)務合作的基礎上，雙方在新零售領域展開深入合作，包括但不限于研究開發(fā)新業(yè)態(tài)、設計建設新型零售門店等。

4、物流體系：雙方共建共享物流配送網絡及能力，提高配送效率，降低物流成本。

5、科技賦能及數(shù)據(jù)應用：雙方分享其在零售科技及IT系統(tǒng)建設等方面的資源及經驗，同時基于流程優(yōu)化、數(shù)據(jù)共享進行數(shù)據(jù)分析及廣泛應用合作。

6、精準扶貧：引進雙方幫扶地區(qū)農特產品，利用各自平臺加大銷售力度。