時(shí)間：2015-10-05 23:08:03 點(diǎn)擊：次
來(lái)源：億邦動(dòng)力網(wǎng) 作者：

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另一方面,，順豐也通過(guò)設(shè)立3000多個(gè)順豐家門店和鼓勵(lì)內(nèi)部員工回鄉(xiāng)創(chuàng)業(yè)加盟網(wǎng)點(diǎn)的形式,，大規(guī)模地?cái)U(kuò)張了網(wǎng)點(diǎn)覆蓋范圍，增加了網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量，為未來(lái)的O2O配送模式打下了基礎(chǔ),。

爆料人猜測(cè)，“順豐到家”或有可能小范圍試運(yùn)營(yíng),，或曾經(jīng)立項(xiàng)但未執(zhí)行,。順豐作為一個(gè)資金雄厚、人員充足,、客戶資源豐富的巨頭,，為何會(huì)如此猶豫?億邦動(dòng)力網(wǎng)綜合幾位業(yè)內(nèi)資深人士的判斷總結(jié)出其做“外賣”、做O2O物流的幾點(diǎn)難處：

1,、能否適應(yīng)從B2C到O2O服務(wù)的轉(zhuǎn)變?一點(diǎn)對(duì)多點(diǎn)VS多點(diǎn)對(duì)散點(diǎn)

某知名O2O快遞創(chuàng)始人直言,，傳統(tǒng)快遞模式依靠固定的路由網(wǎng)絡(luò)，物品通過(guò)區(qū)域分撥,、運(yùn)輸,、最后一公里網(wǎng)點(diǎn)等最后送達(dá)目的地，整個(gè)流程都是在充裕的時(shí)間中進(jìn)行的集約管理,，快遞員最終需要完成的是范圍固定,、甚至線路都固定的一點(diǎn)對(duì)多點(diǎn)的配送，是集團(tuán)軍作戰(zhàn)模式,。

外賣等O2O配送最大的不同是,，要在一定時(shí)間內(nèi)，即時(shí)反應(yīng)并多點(diǎn)對(duì)多點(diǎn),、單兵作戰(zhàn)的配送模式,。要從按部就班的流程化服務(wù)轉(zhuǎn)變到靈活多變的即時(shí)、個(gè)性化服務(wù),，這不僅僅是快遞員工作方式改變就能完成的,，更需要公司層面對(duì)業(yè)務(wù)管理體系的變化。

京東到家物流理論框架制定者羅輝林曾表示,，O2O物流管理模式應(yīng)該絕然不同于B2C物流,。在O2O模式下，上游訂單離散,，集單概率很低,，所以配送也必須是離散,、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的。O2O物流天然就是一個(gè)扁平結(jié)構(gòu),，需要通過(guò)扁平,、信息透明管理的方式進(jìn)行監(jiān)控和運(yùn)作。

2,、單兵作戰(zhàn)服務(wù)能否標(biāo)準(zhǔn)化?

據(jù)了解,，順豐是業(yè)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)特點(diǎn)鮮明的快遞企業(yè)，每一項(xiàng)業(yè)務(wù)的樹(shù)立都需要整體培訓(xùn)全國(guó)30萬(wàn)快遞員,，為保證后期的服務(wù)水平和質(zhì)量,，履約成本往往非常高。

而外賣配送服務(wù)的個(gè)性化,、溝通性更強(qiáng),，不同類餐廳的服務(wù)要求和標(biāo)準(zhǔn)也不盡相同，順豐的培訓(xùn)和管理只能規(guī)范快遞員的部分服務(wù)行為,，而大部分還要看快遞員自己的“表現(xiàn)”,，這不僅增加了快遞員的壓力，也很大程度增加了培訓(xùn)的難度,?？梢韵胂螅琼権S外賣業(yè)務(wù)都來(lái)自同類型餐廳,，否則僅送餐裝備的標(biāo)準(zhǔn)化都是問(wèn)題,。

“送面和送飯的裝備尚可統(tǒng)一,，可冰鎮(zhèn)甜點(diǎn)和熱巧呢?”前述O2O快遞創(chuàng)業(yè)者指出,，順豐快遞做外賣配送的再投入不亞于重新創(chuàng)造一家新的公司。

3,、謀得不僅僅是外賣

雖然有人認(rèn)為,，如果順豐愿意分出一部分精力專注做外賣搶占市場(chǎng)，那就可以集結(jié)專門做外賣業(yè)務(wù)的快遞員,，減少培訓(xùn)成本,，提升標(biāo)準(zhǔn)化的效率。

但據(jù)業(yè)內(nèi)人士介紹,，順豐快遞員每月的人力成本在一萬(wàn)元左右,，如果全職做外賣業(yè)務(wù)，每人每天接30單,，每單的成本還在10元以上,，可配送外賣單的收益根本沒(méi)法抵消這樣高的成本，所以順豐的外賣全職快遞員幾乎是不可能存在的,。“最多只能用外賣訂單填補(bǔ)原有快遞員空閑的工作時(shí)間,，亦或是拋棄自營(yíng)模式,，改為眾包模式。”

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