時間：2019-08-07 13:57:04 點擊：次
來源：中國企業(yè)家 作者：徐碩

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這是沃爾瑪在中國市場最大的單筆投資。當盒馬,、7FRESH都陷入生鮮市場的瓶頸之際,，處于市場轉(zhuǎn)型期的沃爾瑪能走通這條生鮮新零售的路徑嗎,？

斥資7億人民幣,，耗時3年,，沃爾瑪在中國建立的最大生鮮冷鏈倉——東莞生鮮配送中心正式投入運營，這不僅是沃爾瑪入華23年來最大的單筆投資,，還彰顯了沃爾瑪在冷鏈物流上的野心,。“未來十年，沃爾瑪計劃在中國投資80億人民幣升級物流供應鏈,，用于新建,、升級10余家物流配送中心,。”沃爾瑪中國供應鏈高級副總裁麥睿恩表示，“沃爾瑪是端到端供應鏈的先驅(qū)者,，基于這樣的前景我們才會對供應鏈做很大的投資,。”

在此之前，沃爾瑪在華共有18個倉,，且大多數(shù)為租賃倉,，但第三方相對固定的倉儲結(jié)構讓沃爾瑪很難按照自己的想法控溫。而新投入的東莞生鮮配送中心的冷鏈倉儲面積比過去兩個租賃倉（華南地區(qū)冷鏈倉）擴大了5倍,，日處理能力最高可達16.5萬箱,，覆蓋了沃爾瑪在華南地區(qū)的120多家門店（包括山姆會員商店）。“生鮮是沃爾瑪?shù)闹攸c之一,，冷鏈是公司的重要策略之一,，我們的供應鏈是為了擴大處理能力來滿足業(yè)務發(fā)展。”麥睿恩解釋稱,，選擇東莞則是為了更好地輻射華南地區(qū),，平衡供應鏈，更好地節(jié)約費用,。

但不同于順豐與新夏暉成立合資公司進軍冷鏈行業(yè),，謀求為行業(yè)提供一體化的服務，沃爾瑪?shù)睦滏溛锪髦环沼谧约议T店,，并根據(jù)門店覆蓋的密度及經(jīng)營體量,，進行有計劃地采購，從供應端到零售端最終實現(xiàn)全程冷鏈,。“目前中國的冷鏈物流還在比較初級的一個階段,，B2B的冷鏈物流也沒有出現(xiàn)行業(yè)的標桿。”貫鑠企業(yè)CEO,、快遞專家趙小敏對《中國企業(yè)家》坦言,，沃爾瑪在冷鏈的布局，有可能倒逼中國冷鏈物流的發(fā)展,，進而起到一定的引導作用,。

話雖如此，但隨著永輝,、盒馬等中國本土零售業(yè)態(tài)的崛起,，ALDI（阿爾迪）、Costco（好事多）等新一批外資零售商借勢殺入中國,，沃爾瑪還能否憑借其供應鏈的優(yōu)勢,，在新一輪的戰(zhàn)場中拔得頭籌？在本土企業(yè)都做不好的生鮮領域，沃爾瑪又如何利用生鮮打出差異化,？

在生鮮紅海中廝殺

中國的生鮮市場向來不缺玩家,。從阿里系的盒馬、大潤發(fā),，到騰訊系的永輝,、每日優(yōu)鮮等互聯(lián)網(wǎng)巨頭，無一不在生鮮領域進行多業(yè)態(tài)布局,。但由于生鮮標準化程度低,、損耗率較高等問題，入局者雖多,，可近90%企業(yè)陷入虧損狀態(tài),，實則盈利者寥寥。

盡管如此,，相比其他外資零售大佬,，沃爾瑪在生鮮領域的布局也并不算晚。2017年,，沃爾瑪繼續(xù)將重點放在生鮮領域,，投資近3億元進行線下門店的升級改造，同時加大了在生鮮領域的投資,；而彼時盒馬正在憑借阿里的優(yōu)勢,，在門店設計、消費者行為習慣等方面進行數(shù)據(jù)分析,，希望跑出自己的生鮮模式,；永輝也在反復驗證著前置倉的可行性，并通過“永輝到家”完成了倉配的布局,。

只是對于沃爾瑪?shù)却笮蜕坛?，生鮮商品毛利較低，無法形成規(guī)模效應,，而自營生鮮又意味著不僅要建立原料采購團隊,，向上游供應商買斷，嚴格控制進貨量,，還要自建冷鏈倉,，以保證生鮮品質(zhì)，成本耗費巨大,，使得大部分商超望而卻步,。

所以此時，沃爾瑪耗資7億在華建立了最大的生鮮冷鏈倉就變得有些“特立獨行”,。在沃爾瑪看來,，國內(nèi)消費者對于生鮮的需求在不斷增長，有必要引進更多的生鮮品類,，同時加大自營品牌的拓展,，“從長遠來看，華南生鮮配送中心的建成,，不僅可以支持門店做更多的生鮮商品,，擴大生鮮經(jīng)營面積，還可以壓縮上游的采購成本,，同時降低門店的庫存,。”沃爾瑪在回復《中國企業(yè)家》時表示。

“以前傳統(tǒng)商場的模式是直接采購,，現(xiàn)在變成了一個服務的鏈條,，沃爾瑪也要考慮自己的業(yè)態(tài)怎么做，以便對當?shù)氐姆丈踢M行管理和服務,。”沃爾瑪（中國）總部前市場部高管莊帥解釋,，像永輝、盒馬利用前置倉,，找到了生鮮的切口,，投入較低的成本，以便快速拓展市場,。

但不可否認的是相比背靠騰訊,、阿里等互聯(lián)網(wǎng)巨頭的永輝、盒馬,，沃爾瑪在互聯(lián)網(wǎng)技術上仍處于弱勢,。如今的阿里、京東都紛紛建立了自己的農(nóng)產(chǎn)品基地,，借助互聯(lián)網(wǎng)技術幫助農(nóng)業(yè)企業(yè)進行升級改造,，以便獲得發(fā)源地的供應鏈資源。雖然沃爾瑪?shù)墓溎芰h超以上玩家,，可對傳統(tǒng)零售企業(yè)來說,，不管是推出區(qū)塊鏈可溯源體系、推出前置倉,，還是供應鏈端的升級改造,，都要借助于第三方玩家，門檻并不低,。

加碼云倉業(yè)務

當盒馬,、永輝還在“超市+餐飲”的創(chuàng)新業(yè)態(tài)中探尋新零售的發(fā)展時，沃爾瑪并沒有跟隨這股潮流,，反倒是回歸門店,，默默做起了云倉（前置倉）,。盡管當時前置倉并不是一個新概念，也有不少前置倉企業(yè)因為高耗損而紛紛轉(zhuǎn)型或者關店,，但沃爾瑪還是在2018年5月,，與京東到家一起，開設了獨立于門店的“云倉”體系,，開通1小時送達業(yè)務,。

不過，與盒馬設立前置倉是為了通過線下引流線上的初衷不同,，沃爾瑪希望通過前置倉,，對線下門店進行補充，以便拓展服務品類,，滿足用戶的日常需求,。“前置倉是我們基于電商業(yè)務的倉庫，一般選址在會員比較集中的地方,。”沃爾瑪回復《中國企業(yè)家》時稱,，盡管大部分山姆門店不在城市中心，但通過把部分購買頻次高的商品放到前置倉,，用戶通過APP下單即可,。

雖然目前來看，沒有什么比前置倉更能解決生鮮商品遇到的問題,，各大零售商也在不約而同布局前置倉業(yè)務,，但一方面前置倉引流成本較高、商品的豐富度較弱,，是否能滿足用戶需求還有待商榷,；另一方面，廣泛布局前置倉,，無形中加大了企業(yè)的運營成本,，如果單量較少，每單分攤固定成本就相對較高,，容易陷入無法經(jīng)營的困境,。

“雖然前置倉的履約成本不低，但是當訂單密度增加,，通過技術和布局的密度,，將履約費用的部分成本轉(zhuǎn)移到消費者端，就會逐漸走向盈利,，未來空間也不小,。”高榕資本投資合伙人、前沃爾瑪中國CEO陳耀昌曾對媒體表示,，生鮮零售市場很大,，但尚未有壟斷的贏家,，如果通過生鮮整合上游供應鏈，將來商機不斷,。

沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢在于,，山姆會員店的收費制會員能幫其更好地找到定位。以沃爾瑪?shù)那爸脗}為例,，面積為200~300平方米,，僅為傳統(tǒng)門店的十分之一左右,，而主要的SKU也僅在800~1000個,，但相比普通生鮮電商30~50元的客單價，前置倉的客單價超過200元,，在每個訂單固定成本（如配送成本）相同的前提下,，客單價越高，盈利能力越強,。

對盒馬而言,，即便在線下做了前置倉業(yè)務，最終目的還是要通過引流來布局線上,，線下始終是其短板,。反之亦然，對沃爾瑪來說,，依靠強大的供應鏈體系,，做前置倉本不困難，難點在于全渠道的融合,，以及與供應商之間的協(xié)調(diào)配合,。

“商超原有的供應鏈體系結(jié)款慢、有一定賬期,，大的零售商占主導權,。而新的模式肯定會打破原有的利益格局，沃爾瑪與供應商都需要重新磨合,。”零售專家趙陽解釋,，沃爾瑪?shù)那爸脗}想要做好，一是要符合自己的商業(yè)邏輯,，其次便是做好精細化運營,。

據(jù)了解，沃爾瑪?shù)孽r食銷售已經(jīng)占到大賣場和山姆會員店整體銷售近四分之一,。而沃爾瑪在深圳,、上海、北京一共開設了30多個云倉,，選址在會員集中度較高的社區(qū)倉庫,，并由達達來承接最后三公里的線上履單業(yè)務,。

沃爾瑪?shù)囊靶?/span>

相比家樂福的調(diào)整緩慢，2019年6月23日,，蘇寧以48億人民幣收購家樂福中國80%股份,，沃爾瑪卻一直沒有停止改變的步伐，不管是拓展多業(yè)態(tài)布局還是加碼供應鏈,，沃爾瑪都想在中國市場這場零售變革中大展拳腳,。“這是沃爾瑪最不同于其他外資零售商的地方，他們一直在反思,，也一直在創(chuàng)新,。”莊帥對《中國企業(yè)家》說，雖然它不一定比國內(nèi)企業(yè)跑的快,，但是也絕不甘心被落下,。

從2011年投資1號店，到2015年將其收購,，沃爾瑪一直在線上領域探尋突破口,。直到2016年，沃爾瑪將1號店賣給京東,，并獲得京東5%的股份,，成為其戰(zhàn)略股東，后通過幾次增持,，使其獲得了京東集團超過10%的股權,。

這一買一賣，終于讓沃爾瑪在線上找到了自己的立足之地,，山姆會員店,、全球購官方旗艦店紛紛入駐京東，2018年沃爾瑪?shù)碾娚坛山豢傤~較2017年增長接近150%,。

“線上業(yè)務發(fā)展快,，線下門店也不可替代，我們要做的就是通過不同的渠道進行互補,，讓線下門店與電商很好地結(jié)合起來,。”沃爾瑪方面回復《中國企業(yè)家》時解釋，山姆京東旗艦店的商品與京東平臺完全不同,，山姆可以成為其補充,，幫助京東實現(xiàn)差異化。

很明顯,，沃爾瑪?shù)暮诵娜耘f是基于線下零售,，創(chuàng)建新的業(yè)務模式，不管是建冷鏈倉,、發(fā)展生鮮業(yè)務,，還是做電商,，沃爾瑪希望通過新的業(yè)務模式去影響整體的變革，以適應多變的中國市場,。但沃爾瑪畢竟屬于外資零售企業(yè),，即便入華20多年，水土不服的情況也依然存在,。

“尤其是跟農(nóng)民,、小城鎮(zhèn)的人溝通，很多時候都是雞同鴨講,，誰也聽不懂對方在說什么,。”曾在沃爾瑪供職的員工表示，這在很大程度上拖緩了沃爾瑪?shù)乃俣?。另一方面由于零售企業(yè)本土化特性明顯,，中國的零售企業(yè)占盡地域優(yōu)勢,，沃爾瑪哪怕有再強的供應鏈能力,，也很難進行拓展。

所以沃爾瑪近年的策略是在業(yè)態(tài)上進行大調(diào)整,，不斷調(diào)配大賣場和小型店的權重,。一邊頻繁關閉在華的大賣場業(yè)務，一邊瘋狂開店,。據(jù)《中國企業(yè)家》不完全統(tǒng)計,，3年內(nèi)，沃爾瑪共關閉了大約70家門店,，可山姆會員店,、惠選超市、新一代門店等業(yè)態(tài)卻沒少開店,，且新開門店從面積上明顯更為緊湊,，相比沃爾瑪1萬多平米的大賣場，面積壓縮了近一半,，更突出生鮮和社區(qū)服務,。在沃爾瑪看來，線上線下融合的全渠道零售將是不可逆轉(zhuǎn)的大趨勢,，除了開發(fā)新業(yè)態(tài),，沃爾瑪也在積極探索數(shù)字化，學習新技術,。

只是如今的零售戰(zhàn)場,，不僅有國內(nèi)逐漸成熟的本土企業(yè)，還有剛剛?cè)刖值腁LDI,、Costco等新一代外資零售商,，沃爾瑪?shù)淖兏飫?chuàng)新能否趕得上市場的變局,，不到最后一刻，誰也不知道終局如何,。