2017年圣誕季,，紐約曼哈頓街頭,，寒風(fēng)刺骨,。流浪漢Jack坐在33街的櫥窗邊,，等待下一個硬幣掉進(jìn)面前的紙杯。一個挎著相機(jī),、背著背包的小伙子走向Jack,，并和他友善地打了個招呼

“伙計，你需要什么嗎,？一瓶水,？一雙襪子？或者是別的什么,？”

“襪子,？嗯，這很有用,。還有鞋,，我穿9.5碼的鞋。”Jack狐疑地回答這個小伙子的問話,。

“好啊,，我看看我能幫上什么。”小伙子一邊說著一邊掏出了手機(jī),。

手機(jī)上,，AmazonPrimeNow的應(yīng)用被打開。鞋和襪子被放進(jìn)購物車并付款,。最終的配送地址是：曼哈頓33街西52號,。請把包裹交給Jack，他坐在門口地上,，灰色胡須,，穿著棕色夾克。

一個多小時后,，戴著自行車頭盔的Amazon快遞小哥站在了Jack的面前,。

“你是叫Jack嗎,？”Jack點了點頭。“我有個包裹給你——來自Amazon,。”

“上帝啊,。”Jack目瞪口呆地看著快遞小哥把包裹放在自己的面前。

“節(jié)日快樂啊,，哥們兒,。”快遞小哥友善地拍了拍Jack的肩膀，轉(zhuǎn)身離去,。

Jack打開包裹,，里面是一雙9.5碼的運動鞋，還有半打襪子,。

同樣的場景還發(fā)生在曼哈頓的其他街頭,，好幾個流浪漢都收到了Amazon的包裹，來自Amazon的快遞小哥,。

12月12日,，一個叫Rob Bliss的小伙子把自己和同伴在曼哈頓街頭向眾多流浪漢派發(fā)節(jié)日禮物的視頻上傳到了YouTube。短短一個星期,，這個名為“如何利用Amazon Prime Now做件好事”（How to Hijack Amazon Prime Now for Good）的視頻瀏覽量超過100萬,。人們都被Rob Bliss和伙伴們的善舉感動了。Rob Bliss在視頻說明里特別注明：此事不是Amazon贊助,，我們也和Amazon無任何關(guān)聯(lián),。

一段感人的視頻背后，亞馬遜強(qiáng)大的物流配送能力展現(xiàn)在公眾面前,。

Prime是亞馬遜的付費核心客戶計劃,，目前全球付費客戶超過1億人?？蛻糁恍杳磕曛Ц?9美元（今年5月份剛調(diào)價為119美元）的服務(wù)費,，就可以在亞馬遜網(wǎng)站上購買上千萬種商品時享受兩日內(nèi)免費配送服務(wù)。當(dāng)然,，這看起來和國內(nèi)的淘寶,、京東似乎沒有什么不同。

但是,，2014年底,，亞馬遜針對Prime用戶又推出了Prime Now服務(wù)，承諾下單后兩小時送到,，而且是免費的,。如果加急，只需額外支付7.99美元，就可以一小時送到,。

從紐約曼哈頓開始,，Prime Now的覆蓋區(qū)域擴(kuò)展到芝加哥、邁阿密,、西雅圖,、巴爾的摩,、達(dá)拉斯,、亞特蘭大等全美十幾個核心城市。2015年,，Prime Now開始進(jìn)入歐洲,。倫敦、伯明翰,、曼徹斯特,、米蘭、柏林,、巴塞羅那,，2016年進(jìn)入日本，2017年進(jìn)入新加坡,。

Prime Now快速擴(kuò)展的背后,，是一個不為人注意的新趨勢：同日配送已經(jīng)成為電商行業(yè)競爭的新標(biāo)桿。

傳統(tǒng)來說,，在發(fā)達(dá)國家和地區(qū),，如北美和西歐，雖然電商也在迅猛發(fā)展,，但由于人力成本較高,，大部分電商訂單只能使用傳統(tǒng)的商業(yè)物流或者國有的郵政渠道。不管是以高收+高保障的商業(yè)物流,，還是以全面覆蓋+低價服務(wù)的郵政,，共同的特點都是“慢”。以終端配送為例,，商業(yè)物流或郵政渠道都是按照設(shè)計好的路線,，一天沿途收發(fā)件走下來，通常不會對于統(tǒng)一地址在同一天做二次投遞,，而且周日不工作（聯(lián)邦快遞周日投遞需要額外收費）,。

電商架構(gòu)在這樣的物流平臺上當(dāng)然很痛苦。以亞馬遜為例,，從1994年成立開始的長達(dá)十年間,，訂單配送交付的時間都在7天以上。直到2005年亞馬遜開始構(gòu)建Prime用戶業(yè)務(wù)，并大規(guī)模構(gòu)建自己的干線物流平臺,，配送時長才開始快速地被壓縮,。從2015年開始，亞馬遜正式推動面向Prime用戶提供同日配送（見圖1）,。

是亞馬遜太激進(jìn)了嗎,？當(dāng)然不是。按照戰(zhàn)略咨詢公司麥肯錫的預(yù)測,，到了2020年,，西歐電商市場中，將有15％的訂單是當(dāng)日送達(dá)的（見圖2）,。

為什么當(dāng)日送達(dá)如此重要呢,？因為這是電商客戶的核心需求。

根據(jù)麥肯錫公司的分析報告顯示（見圖3）,，全球電商滲透率較高的市場上,，有27％的客戶因為遞送時間太長而放棄在線上購買生鮮雜貨。同樣因此放棄線上購買藥品的客戶有26％,。這是一個很容易理解的現(xiàn)象,。生鮮雜貨物品一方面有溫控要求，限于最后一公里冷鏈配送的限制,，通常必須在幾小時之內(nèi)完成從庫房到客戶冰箱的過程,。另一方面，生鮮雜貨的購買需求往往是即時產(chǎn)生的,，客戶通常即買即消費,，不會有太多的前瞻性購買。而藥品的即時使用需求更為明顯,，客戶往往是在需要立即使用的時候才會購買,。

在同一份報告中，麥肯錫還給出了這樣的數(shù)據(jù)：有20％－25％的消費愿意額外支付增值服務(wù)費（premiums）來獲得當(dāng)日遞送,，這個費用大約為3歐元/20元人民幣/3美元,。此外，有2％的客戶愿意為即時配送支付更多的增值服務(wù)費用,。

擺在亞馬遜面前的,，是一個超過8000億美元的生鮮雜貨零售市場。以亞馬遜現(xiàn)在不到2000億美元的業(yè)務(wù)收入,，我們可想而知生鮮雜貨零售對于亞馬遜有多大的吸引力,。

在希望依賴生鮮雜貨擴(kuò)張企業(yè)規(guī)模的道路上，Amazon并不是第一家,。全球最大的零售巨頭沃爾瑪在1998財年,，生鮮雜貨的銷售收入只占美國市場全部銷售收入的14％,。到了2017年沃爾瑪突破5000億美元銷售收入時，生鮮雜貨的銷售占比已經(jīng)突破了56％,。按照摩根大通的估計,，到2021年，亞馬遜的銷售收入將追趕上沃爾瑪,。亞馬遜要趕超沃爾瑪,，必須拿下生鮮雜貨這個市場。

亞馬遜在2017年以137億美元收購美國的高端有機(jī)生鮮雜貨超市——全食超市（亞馬遜收購全食超市的詳細(xì)分析,，相關(guān)報道見《財經(jīng)》2017年6月26日總第502期“亞馬遜收購全食,，意在再造一個亞馬遜”）。

全面進(jìn)入生鮮雜貨零售的另一個好處是生鮮雜貨業(yè)務(wù)帶來的高頻次復(fù)購,。對于普通的美國家庭,，購買生鮮雜貨的頻率一般是每周1次－2次,，而這恰恰是亞馬遜最近十年以來的努力方向,。從2018年最新的數(shù)據(jù)統(tǒng)計來看，客戶在亞馬遜的購買頻率,，已經(jīng)接近零售巨人沃爾瑪了（見圖4）,。

另外提一句，藥品器械零售在美國也是個高達(dá)6000億美元零售額的市場,，目前亞馬遜也在積極準(zhǔn)備,。關(guān)于亞馬遜進(jìn)軍藥品零售行業(yè)的策略和目標(biāo)本文就不展開闡述了，以后專門撰文分析,。

不管亞馬遜是進(jìn)入生鮮雜貨領(lǐng)域還是藥品器械領(lǐng)域,，同日配送都是必備的業(yè)務(wù)能力。在美國的市場上,，這個能力是無法從外部獲得的,，必須自己建立。換句話說,，一旦建立起自有的同日配送能力,，亞馬遜就具有了難以挑戰(zhàn)的核心競爭力。

如何建立客戶負(fù)擔(dān)得起的同日配送能力,？目前只有一個“結(jié)硬寨,、打呆仗”的辦法：依托現(xiàn)有地面渠道，建立覆蓋更加完善的物流網(wǎng)絡(luò),?？s短商品和客戶的空間距離以加快訂單響應(yīng)速度。

亞馬遜收購了全食超市以后,，獲得了全食超市遍布全美470多家商店的零售網(wǎng)絡(luò),。依托全食超市平臺，亞馬遜一石三鳥地獲得了生鮮零售平臺、生鮮本地供應(yīng)商和本地配送出發(fā)基地三種收益,。這是亞馬遜建立同日配送平臺的重要支撐,，但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

從2014年起,，亞馬遜開始在全美建立分揀中心（Sortation Center）和會員即時配送小站（Prime Now Hubs）,，作為核心交付中心（FulfillmentCenter）的支端和毛細(xì)物流配送支撐單位，以實現(xiàn)一站式,、貼近客戶的物流配送體系（見圖5）,。

如圖所示為亞馬遜的三級訂單交付配送體系。商品首先從供應(yīng)商處先進(jìn)入各個區(qū)域(如各州)的交付中心,。交付中心的運營面積為上百萬平方英尺,，包含幾百萬種商品。99％以上的訂單商品都可以在交付中心找到,，并完成揀貨,、打包并最終發(fā)送給客戶的流程，平均交付時間為2天－3天,。

分揀中心是交付中心下一級的倉儲物流單位,，通常與客戶同城，運營面積約為30萬平方英尺左右,。近90％的訂單商品可以在分揀中心找到,，完成揀貨、打包并最終發(fā)送給客戶,。分揀中心是同日配送的主力運營單元,，因為它能很好平衡商品種類和客戶服務(wù)距離之間的矛盾。

會員即時配送小站是亞馬遜終端配送的快速反應(yīng)部隊,，通常與客戶的距離不超過20公里,。在人口稠密的市中心，會員即時配送小站的覆蓋區(qū)域往往只有不超過10公里的范圍,，以確保響應(yīng)速度,。會員即時配送小站的運營面積通常只有3000平方英尺左右，大約相當(dāng)于一個中小型連鎖超市的面積,，內(nèi)部貨物品類大約為2萬種,，涵蓋了最常用的生鮮雜貨、日用品,、書籍,、電子配件、玩具,、衣物鞋帽等25個品類,。從圖中我們可以看到,，會員即時配送小站的布置非常緊湊、貨品種類繁多,。亞馬遜的工作人員在接受來自網(wǎng)上或者家庭智能語音設(shè)備中的訂單后,，立即分揀放入統(tǒng)一的Prime Now紙袋后進(jìn)行配送。

Prime Now提供的配送服務(wù)從早8時－晚10時,，一周七天全年無休,。在節(jié)日期間如圣誕節(jié)前夜，配送服務(wù)將一直持續(xù)到午夜12時,。Prime客戶的訂單金額只要大于35美元就可以享受兩小時免費配送服務(wù),。不足35美元的訂單需要支付4.99美元的配送費。一小時加急配送需要支付7.99美元的配送費,。按照亞馬遜提供的數(shù)據(jù),，配送小哥工作時薪約為18美元－25美元，這比美國一般的體力工作以及麥當(dāng)勞等餐飲企業(yè)的兼職員工工資都要高,。

你待在家里看電視,，太太告訴你牙膏用完了。你呼叫亞馬遜的智能音箱下單購買牙膏,，順帶還買了冰凍比薩,、早餐面包、薯片,、可樂，湊夠了35美元免費配送總額,，然后繼續(xù)看著電視坐等送貨上門,。這就是典型的Prime Now的用戶場景。

亞馬遜PrimeNow的負(fù)責(zé)人接受采訪時談到,，Prime Now訂單中最常見的就是生鮮雜貨和家居日用品,，這和前面談到的麥肯錫公司有關(guān)電商配送市場調(diào)查的結(jié)論是一致的。

正是借助貼近客戶的倉儲物流網(wǎng)絡(luò),，亞馬遜逐漸把自己的同日配送網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)展到全美30個大中城市的核心區(qū)域,，一方面把電商的競爭對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在了后面，另一方面更對現(xiàn)有的實體零售網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成了嚴(yán)重的威脅,。換句話說,，亞馬遜同日配送的目標(biāo)對手不是電商同行，而是街頭巷尾那些依靠貼近客戶,、經(jīng)營社區(qū)獲得穩(wěn)定收入的實體店鋪,。

圖6為亞馬遜在美國的交付中心、分揀中心和會員即時配送小站的數(shù)量增長趨勢,。

當(dāng)然,，在收購了全食超市后,，全食超市的各個門店也成為提供Prime Now配送服務(wù)的前進(jìn)基地。在部分有成熟的本地配送及零售合作伙伴的區(qū)域,，亞馬遜也會選擇和本地伙伴合作提供最后一公里的即時配送服務(wù),。正是依托三級物流配送體系、全食超市,、本地合作伙伴和Prime會員體系,，亞馬遜逐步構(gòu)建覆蓋全國核心地區(qū)的兩小時配送網(wǎng)絡(luò)，這將成為亞馬遜撕咬線下零售商現(xiàn)有市場份額的牙齒和利爪,。

亞馬遜大舉構(gòu)建自有物流網(wǎng)絡(luò)的同時,，受傷的自然是傳統(tǒng)終端配送企業(yè)，包括聯(lián)邦快遞,、UPS等傳統(tǒng)商業(yè)物流公司,。這些企業(yè)的20％－40％業(yè)務(wù)量是來自于電商訂單。在亞馬遜自建終端配送網(wǎng)絡(luò)甚至面向第三方提供物流配送服務(wù)后,，它們面臨著昔日大客戶的直接競爭,，行業(yè)發(fā)展前景極為嚴(yán)峻（亞馬遜自建配送體系對于傳統(tǒng)物流企業(yè)的影響，相關(guān)報道見《財經(jīng)》2018年4月16日總第525期“亞馬遜的護(hù)城河 快遞業(yè)的大負(fù)面”）,。

需要指出的是,，傳統(tǒng)物流配送服務(wù)企業(yè)中唯一受亞馬遜物流策略影響較小的是美國郵政（USPS）。事實上,，亞馬遜的部分分揀中心還是與美國郵政合作建設(shè)運營的,。這也是美國總統(tǒng)特朗普在指責(zé)亞馬遜時說它揩美國郵政油水的重要原因。亞馬遜和美國郵政合作的具體方式本文就不展開闡述了,，以后專門撰文分析,。

反觀中國的電商與物流配送行業(yè)發(fā)展，我們同樣可以看到類似的策略,。阿里巴巴集團(tuán)的“盒馬鮮生”,，依托線上訂單入口和線下實體店，覆蓋3公里范圍核心區(qū)域的客戶,，提供最快30分鐘免費配送上門的服務(wù),。和Prime Now一樣，“盒馬鮮生”的即時配送能力,，主要是立足于自身建設(shè)而不是假手于第三方合作伙伴,。

再看“盒馬鮮生”的品類選擇，從初期生鮮雜貨品類中的海鮮,、食材,、加工成品的菜肴，再到藥品和生活用品,，品類選擇與擴(kuò)展的思路和麥肯錫報告中的內(nèi)容也相當(dāng)契合,。相信未來熱門書籍,、玩具、小電器也將成為品類拓展的下一階段目標(biāo),。

那么,，中國的電商行業(yè)在從線上走向線下的過程中，對于快遞行業(yè)有什么影響呢,？

中國的快遞行業(yè)和美國同行的發(fā)展路徑稍有不同,。在電商市場崛起之前，中國的商業(yè)快遞幾乎被中國郵政的EMS一家壟斷,。安全可靠是商業(yè)快遞的核心需求,，速度反而居于次要的地位。相對于商業(yè)客戶來說,，價格競爭就更并不敏感了,。隨著順豐等民營商業(yè)快遞公司的崛起，在不犧牲可靠性的前提下,，速度成為民營快遞公司挑戰(zhàn)國企的最大利器,。在價格方面，順豐等民企則保持和EMS同等甚至稍高的水準(zhǔn),，以確立其精品服務(wù)的企業(yè)形象,。

中國早期的電商企業(yè)，在定位一線城市進(jìn)行市場開拓時,，是立足于自建物流配送網(wǎng)絡(luò)的,。作為一個旁觀了當(dāng)年京城早期電商大戰(zhàn)的中年油膩男，我對當(dāng)年“e國1小時”（北京四環(huán)內(nèi)1小時送達(dá)）的承諾仍然記憶猶新,。在當(dāng)年電商市場滲透率極低,、業(yè)務(wù)模式不清的狀態(tài)下，這樣激進(jìn)的方式很快讓這些先行者成為了先烈,。

隨著易趣、淘寶等C2C電商平臺的出現(xiàn),，中國的快遞行業(yè)才第一次綁上了電商飛速發(fā)展的戰(zhàn)車,。正是江浙滬包郵、珠三角包郵這些電商小賣家的需求,，催生了四通一達(dá)這些以速度和價格見長的草根快遞公司,。

對于四通一達(dá)來說，它們從基因里就種下物流的深深烙印,。它們的特點是以最快的速度和最低的成本把包裹遞送到客戶手上,，其本質(zhì)還是點對點的物流通道。通道對于流動在其中的物品所創(chuàng)造的價值是缺乏了解的,，就如同高速公路運營公司不會了解每輛貨車創(chuàng)造的價值,。

零售的核心價值首先是了解客戶需要什么,。在此基礎(chǔ)上可以進(jìn)一步細(xì)分為特定客戶群需要什么，特定時間特定場景需要什么,。這是零售企業(yè)的立身之本,。

我在遷居加拿大之后喜歡自己動手種植草坪、打理泳池,。一次有個新移民朋友問我什么時候撒種子種草最合適,，需要施什么肥料。我笑著對他說,，你跟著Costco的上貨買就對了,。Costco開始賣草種子肥料了，你就可以開始翻地種草了,。Costco開始賣雪鏡和滑雪用具了,，那時訂購雪場的年票一定最便宜。至于肥料,，Costco賣什么你就用什么,，Costco如果不賣的，通常你用不上,。作為精選品類的零售巨頭,，Costco對于商品品類的甄選優(yōu)化和動態(tài)調(diào)整能力是業(yè)界標(biāo)桿，這也是其立足全球十大零售商的核心競爭力之一,。

而對于四通一達(dá)甚至順豐這樣的快遞企業(yè)來說,，客戶商品需求的知識（know-how）對于它們來說極為缺乏，它們也對商品運營缺乏經(jīng)驗,。而要建立同日遞送的業(yè)務(wù)能力,，搭建物流通道只是工作的一部分，更重要的是合理配置商品,，讓客戶最常訂購的商品離客戶最近,，這樣才能滿足最快響應(yīng)時間的要求。

在亞馬遜的會員即時配送小站中,，有限的空間必須包含生鮮雜貨,、生活用品、電子產(chǎn)品,、衣物鞋帽,、書籍、玩具等25個品類,，所以每種品類只能容納最常訂購的商品,。

一方面不同地區(qū)客戶偏好的品類甚至品牌會有差異，另一方面季節(jié)更替和節(jié)日購買也讓商品需求不斷變化,。這種基于空間+時間的動態(tài)變化調(diào)整商品庫存的任務(wù),，如果依靠人力進(jìn)行是非常困難的,。亞馬遜一方面依靠全面數(shù)字化的能力精準(zhǔn)掌握實時庫存信息，讓網(wǎng)上訂單與可用庫存相匹配,；另一方面通過引入人工智能技術(shù),，通過機(jī)器學(xué)習(xí)建立供應(yīng)鏈優(yōu)化模型，動態(tài)管理安全庫存水位和在庫天數(shù),，并動態(tài)調(diào)整庫存結(jié)構(gòu)以適應(yīng)訂單需求的變化,。

對商品需求的深刻理解和商品運營的豐富經(jīng)驗才能構(gòu)成零售企業(yè)的核心競爭力。而這恰恰是物流企業(yè)最缺乏的知識,。這也是為什么物流企業(yè)在嘗試進(jìn)入零售市場時不得其門而入的主要原因,。

反過來說，電商企業(yè)在探索“新零售”的過程中,，越來越發(fā)現(xiàn)物流配送,，尤其是“最后一公里”的配送對于構(gòu)建核心競爭力的重要性。從京東多年以來自建物流,，到5月底阿里聯(lián)手菜鳥入股中通,，電商企業(yè)的主戰(zhàn)場，甚至電商與傳統(tǒng)線下企業(yè)的客戶爭奪,，都會聚焦到物流與配送的競爭,。

二十年一輪回。在曾經(jīng)的電商戰(zhàn)場上,，e國自建即時配送網(wǎng)絡(luò)構(gòu)以筑核心競爭力的努力最終失敗,。二十年后，以電商企業(yè)為核心的“新零售”企業(yè)又將重新走上“即時配送”這一條充滿荊棘的道路,。