順豐欲涉足外賣物流和到家服務 低調注冊公眾號
另一方面,，順豐也通過設立3000多個順豐家門店和鼓勵內部員工回鄉(xiāng)創(chuàng)業(yè)加盟網點的形式,，大規(guī)模地擴張了網點覆蓋范圍,，增加了網點數量,，為未來的O2O配送模式打下了基礎。
爆料人猜測,，“順豐到家”或有可能小范圍試運營,，或曾經立項但未執(zhí)行,。順豐作為一個資金雄厚,、人員充足、客戶資源豐富的巨頭，為何會如此猶豫?億邦動力網綜合幾位業(yè)內資深人士的判斷總結出其做“外賣”,、做O2O物流的幾點難處：
1,、能否適應從B2C到O2O服務的轉變?一點對多點VS多點對散點
某知名O2O快遞創(chuàng)始人直言，傳統(tǒng)快遞模式依靠固定的路由網絡,，物品通過區(qū)域分撥,、運輸、最后一公里網點等最后送達目的地,，整個流程都是在充裕的時間中進行的集約管理,，快遞員最終需要完成的是范圍固定、甚至線路都固定的一點對多點的配送,，是集團軍作戰(zhàn)模式,。
外賣等O2O配送最大的不同是，要在一定時間內,，即時反應并多點對多點,、單兵作戰(zhàn)的配送模式。要從按部就班的流程化服務轉變到靈活多變的即時,、個性化服務,，這不僅僅是快遞員工作方式改變就能完成的，更需要公司層面對業(yè)務管理體系的變化,。
京東到家物流理論框架制定者羅輝林曾表示,，O2O物流管理模式應該絕然不同于B2C物流。在O2O模式下,，上游訂單離散,，集單概率很低，所以配送也必須是離散,、點對點的,。O2O物流天然就是一個扁平結構，需要通過扁平,、信息透明管理的方式進行監(jiān)控和運作,。
2、單兵作戰(zhàn)服務能否標準化?
據了解,，順豐是業(yè)內標準化服務特點鮮明的快遞企業(yè),，每一項業(yè)務的樹立都需要整體培訓全國30萬快遞員，為保證后期的服務水平和質量,，履約成本往往非常高,。
而外賣配送服務的個性化、溝通性更強,，不同類餐廳的服務要求和標準也不盡相同,，順豐的培訓和管理只能規(guī)范快遞員的部分服務行為,，而大部分還要看快遞員自己的“表現”，這不僅增加了快遞員的壓力,，也很大程度增加了培訓的難度,。可以想象,，除非順豐外賣業(yè)務都來自同類型餐廳,，否則僅送餐裝備的標準化都是問題。
“送面和送飯的裝備尚可統(tǒng)一,，可冰鎮(zhèn)甜點和熱巧呢?”前述O2O快遞創(chuàng)業(yè)者指出,，順豐快遞做外賣配送的再投入不亞于重新創(chuàng)造一家新的公司。
3,、謀得不僅僅是外賣
雖然有人認為,，如果順豐愿意分出一部分精力專注做外賣搶占市場，那就可以集結專門做外賣業(yè)務的快遞員,，減少培訓成本,，提升標準化的效率。
但據業(yè)內人士介紹,，順豐快遞員每月的人力成本在一萬元左右,，如果全職做外賣業(yè)務，每人每天接30單,，每單的成本還在10元以上,，可配送外賣單的收益根本沒法抵消這樣高的成本，所以順豐的外賣全職快遞員幾乎是不可能存在的,。“最多只能用外賣訂單填補原有快遞員空閑的工作時間,，亦或是拋棄自營模式，改為眾包模式,。”
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