時間：2015-06-02 11:27:26 點擊：次
來源：中國電子商務物流服務網(wǎng) 作者：

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在1號店快速發(fā)展的同時，還有一個不能忽略的大環(huán)境就是中國電子商務市場的快速發(fā)展。據(jù)艾瑞咨詢的調(diào)查報告的數(shù)據(jù)顯示，中國電子商務的教育規(guī)模一直從2008年的2.9萬億元增長至2011年的7萬億元。

一位電子商務業(yè)內(nèi)人士曾這樣夸張地形容中國電子商務大潮說：“龍卷風來了，豬都能上樹。”如果在十年前，1號店可能做不起來，甚至死掉。

換句話說，1號店找到自己方向的同時，也確實遇到了一個好年景。

捆綁經(jīng)營“傍大款”

1號店最初的商業(yè)模式并不新鮮，只是把在傳統(tǒng)超市的商品搬到網(wǎng)上販賣而已。但因為之前確實沒有先例，沒有可以模仿的對象，因此反而顯得更難。

最初，看到紅孩子做目錄很成功，1號店開始做目錄來推廣，后來又開始嘗試學傳統(tǒng)超市的做法在地鐵站、公交車站、小區(qū)里面發(fā)海報，但這兩個推廣手段的效果都不如人意。這時的1號店似乎陷入了困局，接連幾次的推廣失敗讓他們甚至懷疑自己的創(chuàng)業(yè)方向是否正確。然而，這時候事情又似乎有了轉(zhuǎn)機。

有一次，劉俊嶺見到了現(xiàn)供職于新浪樂居的老同事。劉俊嶺對他說，新浪這么大的流量，都沒有什么用，能不能把上面那個位置鏈到1號店來，我們給你傭金。他們也沒做過，就決定試一試，結(jié)果一試一下子給1號店帶了很多流量，不過購買率還是不高。

按照這種思路，于剛和劉俊嶺又找到了天涯網(wǎng)站，并在其網(wǎng)上開設(shè)天涯1號店。“他們也覺得這個想法不錯，為他們的會員服務，所以我們開了天涯1號店。當時會員以為是天涯的，所以很多人都去看，效果非常好。”于剛說道。

之后，1號店摸準了線上營銷的脈絡，逐漸加大與社區(qū)網(wǎng)站的合作，甚至與競爭對手合作。此外，在網(wǎng)上搞活動，比如舉辦可愛寶寶之類的線上活動，不斷為1號店增加流量和訂單。于剛和劉俊嶺把這種推廣方式形象地稱之為“傍大款”，利用流量龐大的新浪和天涯等網(wǎng)站捆綁運營，然后通過品牌宣傳和促銷活動將用戶導入1號店網(wǎng)站，進而轉(zhuǎn)化為訂單，再經(jīng)由顧客的口碑宣傳，二次傳播出去。

成長的煩惱

訂單快速的增加讓1號店體會到了成長的煩惱，受制于物流和倉庫庫容的困擾，爆倉開始頻頻出現(xiàn)。

曾經(jīng)有一段時間，1號店一到下午一兩點的時候就停止接受顧客訂單。1號店的大本營上海之前就爆倉至少5次，以至于不斷地增加倉庫，最早是六千平米，后來增加一萬平米，現(xiàn)在上海是七萬多平米。

1號店運營部副總裁王海暉清楚記得自己2010年夏天剛加入1號店時第一件工作就是找倉庫。“我和團隊頂著烈日在北廣江浙滬找倉庫，曬得黑不溜秋的，還中暑。當時我們找到一個3萬平米的倉庫，但是回來之后發(fā)現(xiàn)，遠遠不夠，還得再找，非常耗費精力。”王海暉對《投資者報》記者說道。

現(xiàn)在1號店的倉庫有15個，北京、上海、廣州、成都和武漢，面積達26萬平方米之多。一個倉庫可以覆蓋周邊250公里，都可以達到第二天配送，24小時配送。“但是增加的倉庫并不能解決所有的問題，而且到了最后還是有很多物理限制。比如剛才講的爆倉，倉庫太大的成本很高，倉庫太小了很多東西沒有辦法實現(xiàn)。”于剛說道。

有時候遇到節(jié)假日和促銷活動時，一周訂單量上升50%，有時候一個晚上過后第二天睡醒一看，爆倉了。就在上個月1號店剛剛過去的4周年店慶，部分商品也出現(xiàn)了爆倉。

如何解決爆倉問題成為了1號店的當務之急。為了改善這種情況，1號店對倉儲系統(tǒng)進行升級和優(yōu)化。經(jīng)過4年的發(fā)展，1號店已經(jīng)升級了好幾個版本。

王海暉告訴《投資者報》記者，最初，1號店都是大家手持一張訂單明細，需要去倉庫揀貨、核對和包裝，如今早已過渡到無紙化的操作。只要手持終端，系統(tǒng)直接告訴你第一步要走到哪里，第二步要走到哪里，根本不需要你去看，用系統(tǒng)優(yōu)化了路徑，計算最佳路線。目前1號店每個訂單所包含的商品數(shù)量平均為16.7件，揀貨所需時間控制在80秒左右，而于剛的目標是控制在50秒以內(nèi)。

1號店采取敏捷開發(fā)的做法，兩周都有一些小升級和更新。“科技是第一生產(chǎn)力在我們這里充分體現(xiàn)。我們之前剛剛上線一個很小的程序，在最后一公里處，每天省去幾萬塊。這個程序能對訂單進行循環(huán)跟蹤，避免配送員對同一個顧客多次送貨，而是把所有的訂單合到一起。有時候，不同倉庫來的商品需要進行合流，這個程序還能幫助你催單，出現(xiàn)警報催促物流讓不同倉庫的商品趕緊送到。”王海暉對《投資者報》記者說道。

大力打造供應鏈

今年6月25日，1號店對外宣布，正式推出“SBY”項目，即“Service by Yihaodian ”。該項目主要面向的是希望進軍電子商務領(lǐng)域而又缺乏電商運營能力的傳統(tǒng)企業(yè)。其實這是1號店在利用自己供應鏈平臺，在幫助傳統(tǒng)企業(yè)進軍電商的同時，還能讓自己的供應鏈實現(xiàn)盈利。

于剛一直強調(diào)供應鏈管理是電子商務企業(yè)發(fā)展的核心競爭力。而業(yè)內(nèi)對于剛的評價是，電商企業(yè)創(chuàng)始人中最懂供應鏈的人。這其實與于剛的職業(yè)經(jīng)歷有很大關(guān)系。

而眾所周知，物流和供應鏈正是戴爾和亞馬遜最為核心的競爭力。

“我們做的模型曾幫亞馬遜的庫存大幅下降，同時缺貨率也下降。這個讓大家都很吃驚，因為普遍認為庫存下降會增加缺貨率，但是我們讓它庫存下降，缺貨率也下降，這個全是靠的優(yōu)化模型。這叫做科學就是生產(chǎn)力。”于剛說道。

正是有著豐富的供應鏈管理經(jīng)驗，早在創(chuàng)始之初，于剛就開始設(shè)計和規(guī)劃1號店的供應鏈系統(tǒng)。可以說，1號店的供應鏈一開始就站在很高的起點，站在行業(yè)先進水平高屋建瓴。

供應鏈管理是個復雜的工程，尤其是1號店主打的快消品品類注定了其供應鏈的繁瑣。對于普通消費者來說，供應鏈是一個比較虛的概念。在終端的交付階段，消費者只對產(chǎn)品、服務和價格有著直觀的感受，但是其背后有著一系列復雜的供應鏈管理過程。

整個供應鏈需要將不同保質(zhì)期、包裝形態(tài)的商品在經(jīng)歷入庫、上架后，以各種不同組合集合在每一個訂單中，再經(jīng)歷揀貨、分揀、包裝、出庫、配送，最后送到顧客手中，甚至還可能要跟上包括退換貨在內(nèi)的售后服務，而讓這些環(huán)節(jié)高效協(xié)調(diào)運作并不是一件容易的事情。

那么1號店的供應鏈系統(tǒng)有什么不一樣呢？于剛曾表示，1號店的供應鏈系統(tǒng)滿足了幾個條件：第一，柔性化，要適應業(yè)務的發(fā)展和市場的變化；第二，可擴展，處理一萬、一百萬單也是這樣；第三，實時，隨時可以看到準確的信息；第四，集成化，同在一個平臺下、同一個數(shù)據(jù)庫，功能共用。因此1號店的供應鏈管理在業(yè)內(nèi)還是得到了好評。

此外，1號店也開放了自己的平臺，允許店中店模式。

“店中店商家入駐前，專門有一個“培訓部門”指導入門操作，讓商家熟悉整個操作系統(tǒng)。產(chǎn)品審核部分，標題+內(nèi)文，很嚴格，少一樣內(nèi)容不通過，讓消費者清清楚楚地購東西。網(wǎng)頁內(nèi)的關(guān)健字索引，做得比較好。活動時，活動選品絕對是正常銷量都很好的，才會選上，不然肯定不行的。一定程度上保障了曝光資源的轉(zhuǎn)化率。”上海華閱信息科技有限公司市場營銷經(jīng)理王偉告訴記者1號店的店中店模式感覺比較滿意。

不過1號店內(nèi)部供應鏈的完善并不代表外部也完善。一位不愿透露姓名的1號店供應商對記者表示，在收貨流程上，供應商經(jīng)常需要排隊很長時間，這還是平時，如果遇到店慶促銷或者過年過節(jié)，估計供應商還要排更長的時間。

兩個一公里

2010年8月，1號店突然宣布開始自建物流進行配送。這個決定對于于剛來說是個不得已的決定。之前1號店一直將物流配送交由第三方承擔，讓自己更專注電商經(jīng)營，但是無奈國內(nèi)第三方的服務水平實在是難以令人滿意。1號店曾經(jīng)的調(diào)查顯示，60%的顧客投訴都是來自最后一公里。

最后一公里的配送是整個供應鏈的最后一環(huán)，配送不及時，服務不專業(yè)，態(tài)度不好，顧客有問題不能及時處理，都會導致顧客的不滿，這樣即使前端花了大量的資金去獲取顧客，只要后端一不留神把顧客得罪了，整個流程就白忙活了。

1號店的自建物流在上線第一個星期就取得了不錯的效果。他們發(fā)現(xiàn)配送的成功率、滿意度等都比第三方物流做得好。一份來自調(diào)查研究機構(gòu)DDMA的報告顯示，如今1號店的物流的顧客滿意度達到92%，遠高于第三方配送行業(yè)水平。而1號店自建物流的目標是做到“顧客滿意度、物流配送滿意度業(yè)界第一”。

為了能直觀地感受1號店最后一公里服務，《投資者報》記者曾跟隨1號店上海張江高科科技園區(qū)配送站的配送員一起送貨。

張江配送站點主要負責上海張江開發(fā)區(qū)范圍內(nèi)的配送，企業(yè)客戶多，家庭客戶少。類似的站點，1號店在上海還有68個，基本覆蓋上海市區(qū)。該站點每天進行兩次配送，一次是早晨8點，一次是下午2點。一般顧客昨天下單，今天能到，上午下單，下午能到。

在《投資者報》記者的采訪調(diào)查中，大部分客戶對1號店的評價很高，主要是配送及時，服務態(tài)度好，價格便宜。

1號店為了提高客戶體驗，直接將公司員工的薪資和獎金與顧客體驗指標掛鉤起來。“我們經(jīng)常做客戶接聽顧客電話，包括送幾趟貨。我們每個高管都要這樣，包括董事長，我也一個禮拜在1號店下個單，主要就是體驗流程。”王海暉對《投資者報》記者說道。他曾發(fā)現(xiàn)許多問題都是出現(xiàn)在包裝上，于是1號店專門成立了一個包材小組，對包裝進行測試。

此外，相對于最后一公里，1號店還提出了“第一公里”的概念。“第一公里”即第一公里取貨，通常情況下，供應商對于所訂的商品太少了不愿意送，多了可能又送不過來。這就導致經(jīng)常會出現(xiàn)庫存過多和缺貨兩種結(jié)果。“第一公里”能夠讓平臺商按照自己的頻率取貨，同時可以一次性把多個供應商的貨取回來，這樣對平臺商和供應商而言，都提高了效率，也降低了倉儲成本。

然后，“第一公里”的管理，需要集成化的系統(tǒng)平臺，形成一個統(tǒng)一的整體，讓大家隨時了解每一件商品的當前狀態(tài)。而這正是1號店的強項。

無論第一公里也好，最后一公里也好，這都是為了最終客戶體驗。而顧客正是1號店在企業(yè)文化八字箴言里排在第二位

快消品毛利低

2011年4月，1號店在經(jīng)過4年發(fā)展之后終于開始大規(guī)模擴張品類。1號店曾表示，今年準備在目前現(xiàn)有的20萬種商品的基礎(chǔ)上，再新增50萬種，會重點推出母嬰、數(shù)碼3C、圖書以及珠寶等眾多大的品類商品。

2012年6月，1號店圖書頻道上線，同時在線銷售商品也達到了90萬種，而預計年內(nèi)超過百萬種。

“1號店在過去沒有競爭對手，因為商超類品類是虧損的。賣食品飲料怎么賺錢呢？這些品類京東和當當并不是不能做，而是不想做，因為毛利太低，還不如賣點奶粉掙得多呢。所以1號店一定要轉(zhuǎn)型，增加高毛利品類。”獨立電商觀察員魯振旺對《投資者報》記者說。

在過去的兩年，京東商城、當當網(wǎng)、亞馬遜中國相繼全品類路線后，如今蘇寧易購、1號店也開始不斷擴充品類轉(zhuǎn)向大綜合購物網(wǎng)站。如此一來，當各大電商企業(yè)的商品和入駐商家趨于雷同時，各大電商企業(yè)不免陷入“千網(wǎng)一面”尷尬局面。

而電子商務企業(yè)的商業(yè)模式往下發(fā)展，基本沒有區(qū)別。品類豐富度可能有所區(qū)別，家電、3C基本都是這類頻道。各大電商企業(yè)都在做大百貨，開放平臺。

但是當大家都一樣的時候，就看你的成本控制、資金實力和供應鏈管理了。因為品類越豐富，滯銷品越多，庫存越大。

盡管未來的同質(zhì)化競爭不可避免，但就目前而言，各大電商企業(yè)還是有著自己的優(yōu)勢。“京東商城是先發(fā)優(yōu)勢，已經(jīng)在全國建立起了品牌形象，同時這幾年投入的物流、系統(tǒng)開發(fā)已經(jīng)看到成效，劣勢在于供應鏈還不是很強，和蘇寧國美沒法比，同時還受到資金、風投的制約，另外還有一點京東由于發(fā)展太快太強勢，已經(jīng)成為全行業(yè)的公敵，所有主流電商的目標都是京東，都是要干掉京東。”業(yè)內(nèi)人士楊曉東對記者說道。

蘇寧、庫巴、國美商城差不多，優(yōu)勢在于強大的供應鏈和資金。易訊的優(yōu)勢在于流量和資金，短板是供應鏈，同時在擴充品類方面補發(fā)太慢，品類多是3C數(shù)碼，毛利太低。

“1號店優(yōu)勢在于系統(tǒng)的維護，以及現(xiàn)在依托沃爾瑪?shù)墓芾斫?jīng)驗和供應鏈，劣勢在于快消品毛利低、單價低、物流難做，向其他品類擴充太慢，而且沒有這方面的供應鏈優(yōu)勢。”楊曉東對《投資者報》記者說。

力推虛擬超市

2011年7月，北京、上海、深圳等地鐵車站一夜之間出現(xiàn)了1號店的“商品墻”，上面像傳統(tǒng)貨架一樣布滿了各種商品，從進口食品到日雜百貨、從電腦到手機，可謂應有盡有，琳瑯滿目。人們在等車的間隙，如果看中了上面的某款商品，只需用下載了“掌上1號店”的手機，對著商品下面的二維碼拍攝掃描，就能實現(xiàn)隨手購買。

“這個是我們董事長看到Tesco在韓國地鐵站推出了“虛擬超市”的創(chuàng)意后受到啟發(fā)，當天做出決定，第二天開會要求開發(fā)。當時的設(shè)想就是把用戶上下班的碎片時間利用起來。當時預計一個月，結(jié)果是三周就出來了。當時是7月，我們推廣飲料、食品和啤酒，定位很清晰，而且承諾半日送達。”1號店無線事業(yè)部總監(jiān)于麗麗對記者說道。

果不其然，上線后，1號店的媒體關(guān)注度提升了4倍，品牌關(guān)注度提高近3倍，掌上1號店的訂單量也提高了兩倍多。

有一次，于麗麗參加會議碰到Tesco的人，他們對其表示壓力很大，沒想到你們的速度這么快。

“上個月，我們推出一起搖的功能。兩個人或者多人搖一搖，可以獲得優(yōu)惠價。比如，現(xiàn)在這瓶水是兩塊錢，但是四個人一起搖可以獲得優(yōu)惠價以5毛錢購買，甚至征集1000人眾人一起搖iPad，每多一人價格就下降一定金額。其實這就是團購的思維，只不過是自己組團，然后去找人。”于麗麗說。

搖一搖原本是用于社交，1號店首次用在購物上，讓顧客用口碑相傳的方式分享體驗和購物的樂趣。

對于去年反應良好的虛擬超市，于麗麗表示，今年1號店還會推出第二期的升級版，并將在8月份發(fā)布，而且今年的升級版從展現(xiàn)形式和媒體選擇上有很大不同。

重回職業(yè)經(jīng)理人角色

創(chuàng)業(yè)初期，因為商業(yè)模式不被看好，于剛和劉俊嶺并沒有融到太多資金，所以1號店初期發(fā)展的資本都是兩人動用自己積蓄維持發(fā)展。

而電子商務是一個燒錢的行業(yè)。與大多數(shù)電子商務企業(yè)一樣，終于在2009年的時候，1號店遇到了資金上的瓶頸。

2010年初，中國平安集團入股1號店。雖然此項交易未曾公布實際融資情況，但有媒體報道，平安集團投資8000萬元換取了1號店80%的股份。

時隔不到兩年，股權(quán)再次變化。2011年5月，全球零售業(yè)老大沃爾瑪入股1號店，以6500萬美元高價得到了1號店20%的股份。

一個創(chuàng)業(yè)型公司將大部分股權(quán)交出，外界一片嘩然。更有意思的是，在1號店創(chuàng)世之初，它的口號正是網(wǎng)上沃爾瑪，如今被沃爾瑪控股，也算另一種實至名歸。

對于創(chuàng)始人于剛和劉俊嶺還持有多少股份，外界無從得知。但是大部分股權(quán)被出售后，兩位創(chuàng)始人又重新回到了職業(yè)經(jīng)理人的位置。

面對質(zhì)疑，于剛在一篇博文中這樣寫道：“我們并不在意他人的臆測也不會去追究，我們要沒有這個胸懷也做不到今天，但不愿意看到年輕人和在途中的創(chuàng)業(yè)者被誤導，覺得資本是創(chuàng)業(yè)者的對立面，感到失去控股多么可怕，對創(chuàng)業(yè)的融資持悲觀態(tài)度。大家可以看看現(xiàn)在全球成功的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，沒有什么公司創(chuàng)始人在上市時是控股的。若控股但只做個小生意，即使是100%的股份也沒什么意義。馬云僅占阿里巴巴約5%的股份，但沒有人能詆毀他在阿里巴巴的領(lǐng)袖地位和他的卓越貢獻。電商是個規(guī)模游戲，如果全靠自己能力成長，過程將會非常緩慢。一個企業(yè)能做多大取決于他的leader的心胸有多大。”

雖然看起來，于剛對于控股權(quán)的態(tài)度看起來并不是很敏感，但是控股權(quán)的旁落多少會對1號店的管理層造成一些影響。

左思右想營銷策劃機構(gòu)CEO王鵬輝曾與1號店的管理人員有過接觸，“1號店一些老員工其實挺迷茫的，畢竟現(xiàn)在的1號店跟以前不一樣，以前的領(lǐng)導是創(chuàng)業(yè)者，現(xiàn)在是職業(yè)經(jīng)理人。身份的轉(zhuǎn)變也意味著態(tài)度，對于這份事業(yè)的態(tài)度。”他對《投資者報》記者說。

不過也有業(yè)內(nèi)人士表示，這并不是主要問題，這些無非都是利益分配的問題，關(guān)鍵看股東怎么做。身份的轉(zhuǎn)變是否意味著對事業(yè)態(tài)度的轉(zhuǎn)變，也許需要時間來證明。

然而，從1號店的發(fā)展角度來看，中國平安集團與沃爾瑪?shù)娜牍纱_實給未來1號店的發(fā)展帶來了不少動力。

尤其是沃爾瑪，作為全球零售企業(yè)的老大，其資金實力和采購優(yōu)勢確實能為1號店帶來不少的好處。首先不用發(fā)愁資金，能快速地用資金換市場，擴大規(guī)模。其次，如果能共享其采購體系，1號店將在價格上更具競爭力。

“1號店和沃爾瑪還是有優(yōu)勢互補的，兩者可以在采購和倉儲體系方面共享資源。現(xiàn)在1號店走的步調(diào)很不錯，未來也會在電商市場占據(jù)比較重要的地位。”上海復旦管理學院講師衛(wèi)學啟對記者說道，他最近正在做1號店的研究，而且對其未來的發(fā)展持樂觀態(tài)度。