時間：2023-09-01 16:52:30 點擊：次
來源：于冬琪商業(yè)筆記 作者：

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最近有一段對話特別觸動我。

和一位美團(tuán)的朋友聊，我問他：“我發(fā)現(xiàn)，美團(tuán)上上下下，普遍能做出很高質(zhì)量的決策？這是為什么？”

對方說了幾點。

有一點讓我聽下來覺得很不以為然，他說：“因為美團(tuán)是一家尊重常識的公司。”

我說你這回答也太虛了。

對方說，不信你可以回想下自己或周圍朋友的決策歷程，其實大多數(shù)都是常識問題。

我后來仔細(xì)一想，還真是。

自己和身邊人過去在業(yè)務(wù)上犯過的很多問題，幾乎都來自于不尊重常識。

比如，我曾經(jīng)負(fù)責(zé)增長時，有段時間用戶注冊數(shù)漲得飛快，這種爆炸式的正反饋讓我激動起來。于是不斷追加資源，讓數(shù)據(jù)漲得更快。

結(jié)果，一個月后才發(fā)現(xiàn)，這些注冊用戶幾乎沒有轉(zhuǎn)化。

我事后復(fù)盤，就只是忽略了一個簡單的常識：如果你拉來的用戶不需要你的服務(wù)，是不可能會有轉(zhuǎn)化的。

再比如，我在上一篇文章寫米哈游，那篇文章槽點不少，我們事后也做了認(rèn)真反思和復(fù)盤。

其中，我所定義的米哈游的游戲是“120分”，并不是業(yè)內(nèi)常識。所以我基于這個點展開的分析，對從業(yè)者來說，就不具備說服力了。

也因此，我們后續(xù)再寫自己沒那么了解的行業(yè)時，就得增加一個“行業(yè)專家評審”的環(huán)節(jié)。

不光我，我相信你也遇到過類似情況。

比如發(fā)現(xiàn)了一個新機(jī)會，發(fā)現(xiàn)這機(jī)會太好了，又簡單，又掙錢。甚至激動到夜不能寐。

結(jié)果花了大價錢干起來，才發(fā)現(xiàn)里面全是坑。

這里面的常識是，如果這真是個好機(jī)會，肯定不會只有你能發(fā)現(xiàn)。如果其他人也發(fā)現(xiàn)了，為什么他們不做呢？

類似這樣的案例實在是要多少有多少。

所以我想和大家討論一下：哪些是在商業(yè)世界里，我們經(jīng)常忽略的常識？如何讓我們和團(tuán)隊遵循常識，能像美團(tuán)一樣總是做出更高質(zhì)量的商業(yè)決策？

這篇文章將會以下面的結(jié)構(gòu)來呈現(xiàn)給大家：

1. 常識說起來簡單，決策中遵循常識卻很難

2. 商業(yè)決策中容易忽略的兩類常識

3. 如何讓決策遵循商業(yè)常識？

4. 如何讓決策遵循行業(yè)常識？

提示：本文共5000字，閱讀需要13分鐘。

01

常識說起來簡單，決策中遵循常識卻很難

不知道你有沒有感覺到，我們總是習(xí)慣基于現(xiàn)象快速做出判斷，就像上文說的看到數(shù)據(jù)漲就盲目追加資源，看到新機(jī)會就大干快上。

我們也都很清楚，先想清楚這事是否符合常識，再去做判斷，會是更合理的思路。

但這種狀態(tài)看起來很“不直接”，需要“繞路”，而在決策中我們總是下意識的追求捷徑，反而做出了低成功率的商業(yè)決策。

我給你舉個真實的例子，能清晰體現(xiàn)這兩種思考方式之間的對比。

最近有一位創(chuàng)業(yè)者朋友找到我。

他是做保健品行業(yè)的，產(chǎn)品客單價較高，遇到了增長瓶頸。

我問他哪里出了問題。

他說最近在做老帶新裂變，但是數(shù)據(jù)越來越差，也找不著原因。

原來，他組建了一個增長團(tuán)隊，團(tuán)隊做了很多促進(jìn)裂變的常規(guī)動作。

我聽了下，核心思路是沒問題的，做裂變要先提高用戶的分享率，再提高用戶看到分享的轉(zhuǎn)化率。

為此，團(tuán)隊基于以往成功經(jīng)驗，做了這么一個動作——

給用戶設(shè)置分享獎金，只要用戶分享就有獎金，成功邀請新買家后，會有另一筆獎金。

不過，這個動作做完之后，用戶的分享率反而降低了。

至于原因，團(tuán)隊也百思不得其解。

看到這里，你感覺問題出在哪呢？

我當(dāng)時基于常識，問了兩個簡單的問題：

1. 咱們的產(chǎn)品這么貴，買的用戶會差錢嗎？這個獎金能刺激到他們嗎？

2. 用戶到底為什么要分享、推薦給他人？

對方回答，

第一，老用戶肯定是不差錢的，幾十塊錢對他們刺激還是太小了。

第二，原來老用戶是自己吃了真的有效，才會分享給周圍的朋友家人。

那就很好理解了。

用戶分享的訴求是傳遞善意，分享有價值的產(chǎn)品。

而設(shè)置分享獎金，一下讓這個動作變了味道，好像是他們要從周圍人身上掙錢了，因為幾十塊錢，本來的善意摻雜了生意，當(dāng)然就不愿意按你期望的動作來做了。

實際上，我這位朋友的這個動作并不是特例，這也是大多數(shù)人做商業(yè)決策慣用的思路。

他以前做過金錢激勵的裂變，有成功經(jīng)驗，那就沿用這個思路。不管怎么樣，先跑跑看。

但實際上，我們還得再深入思考一層——

金錢激勵在什么時候是有效的，什么時候無效？

金錢激勵能讓用戶行動，是否存在前提？我們當(dāng)下的情況是否符合這些前提？

如果這些問題在決策時沒有被充分思考的話，通常成功率極低。

那對這位朋友來說，怎么才能把裂變做起來呢？

既然用戶是想傳遞善意，那更應(yīng)該做的是讓用戶更早感知到產(chǎn)品效果，更早意識到有價值的產(chǎn)品要分享給別人。

具體可以怎么做呢？

比如有的用戶比較鈍感，買了產(chǎn)品后，有效果，但自己沒意識到。

這個時候就可以在用戶購買一段時間后，給用戶打個回訪電話，問問他有沒有感覺到變化。

如果對方?jīng)]意識到，可以再暗示得明確點：“我們不少用戶都會覺得睡眠顯著變好，您有沒有這個感覺？”

就能加快用戶意識到效果的進(jìn)程。

然后再問問他：“此前是通過什么渠道知道的這個產(chǎn)品？”

如果是被用戶推薦的，他自然會感謝那個朋友，也會更容易想到要推薦給他人。

這時候適當(dāng)?shù)奶嵝岩幌拢蛪蛄恕?/p>

這里面的核心思路是，如果用戶本來的訴求是傳遞善意，就不要用發(fā)錢來解決。

在這個案例中，其實新方案相比舊方案，只是更符合了一個常識：滿足用戶真實的訴求，用戶才會行動。

因此，只要團(tuán)隊里有一個人提出問題：用戶為什么要分享？我們要做的動作能否滿足用戶的這個訴求？

只要這個基于常識的問題被提出，被討論，決策質(zhì)量就會提升。

02

商業(yè)決策中容易被人忽略的兩類常識

我后來總結(jié)，在商業(yè)決策中，通常需要用到的常識其實并不多，就那么兩類。

一類是商業(yè)常識。

比如用戶為什么選擇你？服務(wù)者為什么樂意提供服務(wù)？...

這些問題還是圍繞在交易各個利益方訴求的滿足、匹配和博弈上。

這類常識數(shù)量也比較有限，只要團(tuán)隊能有意識的提出基于商業(yè)常識的問題，通常就能被考慮到。

還有一類是行業(yè)常識。

關(guān)于行業(yè)常識，有一個形象的描述：如果問十個業(yè)內(nèi)專家，都說是這樣的，那就是行業(yè)常識。

行業(yè)常識通常有兩種：

一種是，這個行業(yè)用戶到底要什么？主要用戶都是什么樣的人？

另一種是，這個行業(yè)可能性的物理邊界，超出這個邊界一定不可行。

比如地推人員一天最多能和多少人一對一有效溝通？一個多少平的店，最多容納多少人同時就餐？

你可能會說，概念我也都懂，具體怎么做呢？

下面我就用詳細(xì)案例圍繞這兩點，來展開聊聊美團(tuán)具體是怎么做到的。

03

如何讓決策遵循商業(yè)常識？

通常來說，老板會是整個公司里認(rèn)知最高，商業(yè)常識最多的。

但如何把「遵循商業(yè)常識」從老板變成整個組織的語言，從我過往的經(jīng)驗來看，還真是特別難。

所以我一直好奇美團(tuán)是怎么做到，能讓員工們普遍都尊重常識的。

后來美團(tuán)的朋友給我講了這么一個案例，我才逐漸理解。

2014年左右，美團(tuán)曾經(jīng)組織過一個調(diào)研，想看美團(tuán)有沒有機(jī)會能為那些小規(guī)模連鎖火鍋店，多提供一點服務(wù)。

于是，十幾個產(chǎn)品經(jīng)理就對這些小連鎖火鍋店做了調(diào)研。

這些火鍋店基本都開業(yè)了3年以上，在北京有2家以上的門店。

產(chǎn)品經(jīng)理們拿著提前設(shè)計好的問題，和這些店的店長聊。

聊完回到總部后，大家都感嘆：餐飲行業(yè)太難了。

為什么呢？

因為問卷里有一個問題：你的火鍋店利潤有多高？

所有店長的回答都是：不掙錢，完全不掙錢。

一般調(diào)研到這里，下一步肯定是要想美團(tuán)怎么能幫這些火鍋店扭虧為盈。

但是，

有一個人就提出了一個問題：

這些店不僅開了三年以上，還都開了分店，要是不掙錢，他們?yōu)槭裁催€干？還開分店呢？

“有人干，肯定掙錢”，這就是個商業(yè)常識。

那大概率不是火鍋店不掙錢，而是調(diào)研有問題。

最終問題在哪里呢？

他們找到了一個開過餐館的同事。

這個同事和他們說“你要是問我，我也說不掙錢”。

因為小火鍋店難免都會有避稅的行為，少開點發(fā)票什么的，不要太正常。要是讓別人知道他們“掙錢”，掙錢就要繳稅，萬一被查稅，怎么辦？

原來，因為怕被查稅，這些生意人見到誰都會說“不掙錢”。

而在美團(tuán)，像這樣提出問題的人并不在少數(shù)。

也是因此，整體的決策質(zhì)量才得以提升。

為什么美團(tuán)會有這么多基于商業(yè)常識的提問者呢？

因為王興就是那個最重視常識、最愛基于商業(yè)常識提出問題的人。

在某條新業(yè)務(wù)線立項時，負(fù)責(zé)人每次見到王興，基本都會被問到同樣一個問題：“用戶到底為什么用這個產(chǎn)品？為什么一定要來美團(tuán)用？”

雖然王興會重復(fù)問到的問題并不多，但只要王興堅持問，下面的同學(xué)就必須回答，他們也就因此必須向下面的團(tuán)隊再提出同樣的問題。

于是，更多“商業(yè)常識”提問者會逐漸在團(tuán)隊內(nèi)誕生，尊重常識的氛圍也就會慢慢養(yǎng)成。

所以，如果你希望團(tuán)隊能尊重商業(yè)常識，借以提高決策質(zhì)量，也可以學(xué)習(xí)美團(tuán)的做法。

第一，擁有自己的常識庫，把商業(yè)常識都列出來。比如：

• 更好的滿足用戶訴求，才會贏得用戶的選擇。

• 一件事兒掙錢，就會有人做；大多數(shù)時候也只有掙錢，才會有人做。

• ...

第二，在看到團(tuán)隊做決策時，都可以對著這幾條常識，反復(fù)向他們提出這些問題：

• 用戶為什么用？用戶的訴求到底是什么？

• 合作方掙不掙錢？難點在哪里？

• 別人為什么沒做？我們?yōu)槭裁茨茏觯?/p>

• ...

04

如何讓決策遵循行業(yè)常識？

說完了商業(yè)常識，我們再看行業(yè)常識。

不知道你有沒有發(fā)現(xiàn)，團(tuán)隊不遵循行業(yè)常識的情況，一般會大量出現(xiàn)在進(jìn)入一個新行業(yè)的時候。

因為此前對這個行業(yè)不熟，很多路都要自己趟，所以不可避免會走很多彎路。

也是因此，跨行業(yè)成功的企業(yè)案例并不太多。

在這一點上，美團(tuán)也是個值得研究的案例。

大家都知道，它先后在團(tuán)購、外賣、酒旅等多個行業(yè)實現(xiàn)了后發(fā)先至。

那美團(tuán)怎么保證決策能遵循行業(yè)常識的呢？

我總結(jié)，其實美團(tuán)的方法也就那么三個：

第一，讓決策者親自去現(xiàn)場，在現(xiàn)場泡足夠久的時間。

第二，決策時找到行業(yè)專家、讓專家看是否符合行業(yè)常識。

第三，充分對標(biāo)行業(yè)頭部企業(yè)，看別人的做法有哪些和自己不一樣，分析背后的邏輯。

鑒于篇幅，我主要聊第一個方法，通過案例看美團(tuán)早期是怎么“跑現(xiàn)場”的。

早年在團(tuán)購時代，美團(tuán)在做酒店預(yù)定業(yè)務(wù)，同時也在做KTV預(yù)定業(yè)務(wù)。

核心業(yè)務(wù)邏輯很好理解。

對用戶來說，線上預(yù)定更便宜。但更重要的一點是，可以確保用戶去了之后有房間，不至于白跑一趟。

只不過，那會美團(tuán)還沒有打通酒店和KTV的內(nèi)部系統(tǒng)。

美團(tuán)并不知道用戶下單時，對方有沒有空余的房間。

所以，預(yù)定流程會是這樣——

用戶先在美團(tuán)下單，下單后，美團(tuán)把訂單推給酒店或KTV的前臺。如果實際有房，前臺會確認(rèn)訂單。用戶收到信息后再決定是否出發(fā)。

美團(tuán)這么跑了一段時間后，發(fā)現(xiàn)了一個奇怪的問題——

同樣的業(yè)務(wù)流程，兩個業(yè)務(wù)的訂單確認(rèn)率相差極大。

酒店的訂單確認(rèn)率能有80-90%，但KTV的訂單確認(rèn)率只有10%出頭。

為什么差別會這么大呢？

是因為KTV日常都滿房嗎？

顯然不是。

是因為KTV前臺太忙、顧不過來嗎？

不過確認(rèn)訂單也用不了多少時間呀。

一般這種時候，美團(tuán)總會有人去現(xiàn)場看一看。

去到現(xiàn)場，才會發(fā)現(xiàn)是個行業(yè)常識問題——

美團(tuán)給商戶推訂單時，主要是給的聲音提醒。酒店的前臺很安靜，可以聽得到提醒。但KTV的前臺就太吵了，很難聽到。

發(fā)現(xiàn)了這個問題后，就很好解決了。

KTV店員的手機(jī)通常是揣口袋里的，只要每有一個訂單，同時給店員發(fā)個短信，讓店員的手機(jī)震動一下。店員就會有更大的概率操作確認(rèn)訂單。

從美團(tuán)這個案例中，我得到的啟示是——

當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)自己的方法無效時，就可以去現(xiàn)場看看，很快就能發(fā)現(xiàn)自己的方法和行業(yè)常識有哪些沖突。

實際上，要想尊重行業(yè)常識，麻煩的地方在于，外行人不知道有這個常識，內(nèi)行人不知道外行人不知道什么。

就像你只待在辦公室，就很難知道KTV前臺聽不到提示音。

所以，我們要發(fā)現(xiàn)常識，很難靠問，而要靠行動。

比如，像上面說的的美團(tuán)直接下現(xiàn)場，帶著方案到現(xiàn)場觀察一遍、走一遍，行業(yè)常識們一般都能被看見。

比如，決策做完，方案做完，讓業(yè)內(nèi)專家看一眼，ta通常一眼就能看出問題。

再比如，自己先想想應(yīng)該怎么做，再看看業(yè)內(nèi)頭部企業(yè)是怎么做的。對標(biāo)之后，看到差異，行業(yè)常識通常也會被發(fā)現(xiàn)。

05

總結(jié)

常識通常很簡單，就是所有現(xiàn)象背后指向的那一個規(guī)律。

比如只有更好的滿足用戶訴求，才會贏得用戶的選擇。

這些規(guī)律看上去沒什么新鮮的，都是人所共知的。

但難題在于——

我們在決策時，一不小心，就會只看現(xiàn)象、快速決策，而忘掉了要先思考現(xiàn)象背后的規(guī)律。

所以，讓團(tuán)隊始終記得跳出現(xiàn)象，回到規(guī)律思考問題，不是件那么容易的事。

因此，如果你是老板，也可以像王興一樣，堅持基于商業(yè)常識向團(tuán)隊提出問題。

而如果此前團(tuán)隊對某個行業(yè)的常識認(rèn)知沒有那么深，

就可以像美團(tuán)一樣，下現(xiàn)場、招募專家參與方案，做之前充分對標(biāo)頭部企業(yè)。

這些都可以幫助你在大量的業(yè)務(wù)決策中，避免常識性錯誤。

只要避免了常識錯誤，就可以大幅度提升團(tuán)隊的決策質(zhì)量。