時間：2023-08-03 09:37:28 點擊：次
來源：億邦動力網(wǎng) 作者：

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【億邦原創(chuàng)】根據(jù)亞馬遜的一份調(diào)研，線上采購比例在40%以上的企業(yè)買家，從2021年的56%上升到了2022年的68%；77%的企業(yè)決策者愿意花費至少5萬美元在網(wǎng)上采購；高達15%的受訪者表示，愿意在線上采購價值超過100萬美金的商品。

線下成交場景部分向線上轉(zhuǎn)移，使得碎片化、小單化成為B端市場的新趨勢，倒逼傳統(tǒng)外貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)型跨境電商，通過數(shù)字化工具，洞察海外買家的行為和需求，并迅速做出反應。一部分跨境渠道也在時代變化中跑出來，承擔起B(yǎng)2B在線交易的角色。

作為全球電商巨頭之一，亞馬遜同時手握巨量C端和B端用戶池。亞馬遜企業(yè)購（Amazon Business）去年在中國首次提出Direct To Buyer(DTB)模式，作為跨境To B的終端，商業(yè)采購的詢盤、支付、履約和售后直接在線上實現(xiàn)，完成信息流、現(xiàn)金流、物流的閉環(huán)交易。

“直抵終端，實現(xiàn)B2B線上交易閉環(huán)。”亞馬遜中國副總裁、亞馬遜全球開店亞太區(qū)企業(yè)購負責人楊鈞談道。在他看來，“跨境商業(yè)采購”將是跨境電商的下一個“戰(zhàn)略級”機會。

“B2B做了這么多年的信息交易、撮合，直到跨境電商（零售）崛起，讓中國賣家直接跟C端的消費者連通，整個中國供應鏈的優(yōu)勢才被激發(fā)出來——快返、迭代、成本、迅速，再加上工程師紅利，這個線就打穿形成了一個閉環(huán)。”

楊鈞指出，當下跨境B2B發(fā)展面臨著兩個挑戰(zhàn)：一是完成“產(chǎn)研一體化”的優(yōu)質(zhì)制造企業(yè)，如何把供應鏈的柔性做到與電商要求相一致；二是企業(yè)是否能完成“以銷定產(chǎn)”的生產(chǎn)模式轉(zhuǎn)變。企業(yè)的生產(chǎn)部門，是否愿意為了終端客戶的需求，倒過來改變生產(chǎn)流程。

“目前，‘產(chǎn)研銷’還沒有完全打穿，要么‘產(chǎn)研’在一起，要么‘研銷’在一起。”他談道，“雖然，不可能實現(xiàn)百分之百一體化。但是，‘產(chǎn)研銷’一定是大趨勢、大方向，值得我們花很多時間去推動。”

作為針對企業(yè)采購的站點，亞馬遜企業(yè)購成立當年，全球營收就達到了10億美金；2021年，亞馬遜企業(yè)購全球營收達250億美元，預估今年全球營收會超過350億美金。目前，已經(jīng)有超過50%的企業(yè)買家使用亞馬遜企業(yè)購進行商采搜索，亞馬遜企業(yè)購的企業(yè)和機構買家數(shù)量已經(jīng)超過了600萬，分布在亞馬遜全球九大站點，包括歐、美、日等主力電商市場。

近期，億邦動力與楊鈞圍繞跨境B2B行業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)和解決方案進行了一場深度對話。以下為對話實錄：

億邦動力：中國的跨境B2B經(jīng)歷了怎樣的發(fā)展階段？

楊鈞：第一個階段是傳統(tǒng)外貿(mào)，雙方通過線下見面、信息、展會的形式對接。在數(shù)字化沒有充分交互的情況下，大家通過展會見面，做傳統(tǒng)的信息交互。因為信息不通暢，從工廠到終端產(chǎn)業(yè)鏈的時間周期較長。

在第二階段，一部分見面、信息交換、建立信任的環(huán)節(jié)被挪到了線上，雙方可以通過線上完成基礎的認知、了解，通過線上小單量的合作，隨后通過線下交易會見面交談、放賬期。但是，最終履約交付，仍然是離開線上去做的。

第三個階段是直抵終端的方式，這也是所有B2B線上交易的閉環(huán)。

但是，這個閉環(huán)有一個前提思考：如果我是一個企業(yè)采購顧客，為什么要把訂單放在你這邊？你創(chuàng)造了什么價值，才能讓我離不開你？

對亞馬遜企業(yè)購來說，本身就是To B終端。例如，買家的需求是輕小件，或者小批多次，亞馬遜第二天即可到貨，買家不需要囤貨，交易行為上也延續(xù)了C端的優(yōu)秀體驗，復購率還會更高。另外，這些企業(yè)如果在亞馬遜上采購量夠大，還能享受賬期。亞馬遜把終端企業(yè)客戶服務好，最終所有的交易、留存可以為他們創(chuàng)造更多的價值。

DTB（Direct to Business）商業(yè)直采是未來的趨勢。不僅僅是小批量，多復購的訂單，同時也包括大宗訂單，亞馬遜企業(yè)購也有在線招投標工具詢盤報價器（CQE），可以幫助企業(yè)把大宗訂單向線上轉(zhuǎn)移。

億邦動力：當前，跨境B2B發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)是什么？

楊鈞： 首先，完成“產(chǎn)研一體化”的優(yōu)質(zhì)制造企業(yè)，如何把供應鏈的柔性做到與電商要求相一致，讓供應鏈體系具備足夠的柔性和韌性來支撐終端客戶的快速變化的需求。

其次，是完成“以銷定產(chǎn)”的生產(chǎn)模式轉(zhuǎn)變。企業(yè)的生產(chǎn)部門，是否愿意為了終端客戶的需求，倒過來改變生產(chǎn)流程。

傳統(tǒng)OEM和ODM模式下，制造和銷售是分離的，分別有著各自的KPI和關注重點。這個矛盾即使在同一個企業(yè)里也會出現(xiàn)，更別說賣家讓他們的供應商，也就是工廠改流程、提升質(zhì)量節(jié)點。工廠通常不會理解，因為工廠并沒有享受到到產(chǎn)品性狀調(diào)整之后帶來的紅利。那么，吃到紅利的是誰？一開始都是“研銷”的公司。在未來，慢慢地會是面向終端的“產(chǎn)銷研”一體化的公司。

所以，中國跨境企業(yè)的核心優(yōu)勢是如何用更低的成本解決顧客的痛點，改一個產(chǎn)品的痛點可能花費不多，但商品的銷售可能成倍增長。

跨境電商發(fā)展早期，中國制造還沒看到這個好處，仍以傳統(tǒng)供貨為主，不愿意進行調(diào)整。但最近這幾年出現(xiàn)了一個趨勢——“產(chǎn)研一體化”的工廠開始做“產(chǎn)研銷一體化”。自己做品牌和銷售，代工跟自有品牌兩條腿走，看到了終端帶來的好處，所以才會去做更多的工藝流程調(diào)整。

另一方面，更主流、更廣泛的是，那些一開始只做“銷”，即賣貨的賣家發(fā)展到第二個階段，不能接受單純貨物的搬運，要去做獨特的產(chǎn)品設計、開發(fā)私模、這類企業(yè)是“研銷一體”，從產(chǎn)品設計和銷售先做了改變，然后再去找能夠配合他們的工廠。

到第三個階段，這些“研銷一體”的賣家沒有找到配合度非常高的工廠，于是他們開始自己做工廠。跨境電商的工廠，跟一般做大貿(mào)的工廠不同，從數(shù)字化的程度、面板，到柔性供應鏈，再到員工的精神面貌都不同。

這也是最大的挑戰(zhàn)之一，“產(chǎn)研銷”沒有完全打穿，現(xiàn)在要么“產(chǎn)研”在一起，要么“研銷”在一起。當然，也不可能百分之百實現(xiàn)一體化，不同模式之間一定會有更多的互動。

此外，還有一個難點是，工廠到消費者端存在三個 “軟障礙”：

第一個障礙是愿不愿意承擔庫存的風險。傳統(tǒng)做OEM的工廠，要么現(xiàn)款現(xiàn)貨，要么有賬期，不承擔庫存風險；

第二個障礙是選品的風險。以前生產(chǎn)1萬件產(chǎn)品，都是客戶指定生產(chǎn)的，工廠并不知道哪個好賣。那么，如何在這些產(chǎn)品里面選出能賣出來的10-20個產(chǎn)品，大部分的工廠還沒有這個能力；

第三個障礙是運營能力。怎么打廣告、怎么做listing、如何促銷？這些是末端的執(zhí)行。

億邦動力：為什么說跨境商業(yè)采購是下一個戰(zhàn)略級機遇？在這樣一個環(huán)境中，商家面臨著怎樣的市場機遇？

楊鈞：電商初具雛形時，首先賦能B2B的信息流通交互，但是真正讓中國制造崛起的是直抵終端的模式。當中國的供應鏈觸角可以直接伸到終端的時候，整個生態(tài)鏈就跟觸電一樣被激活了。

B2B做了這么多年信息交易、撮合，并沒有發(fā)生本質(zhì)性的變化。直到跨境電商（零售）崛起，打通了中國賣家跟C端消費的直接聯(lián)系，中國供應鏈的優(yōu)勢才被激發(fā)出來——快返、迭代、成本、迅速，再加上工程師紅利，這條線就打穿，形成了一個閉環(huán)。

在跨境電商的環(huán)境下，今天的商家，對產(chǎn)品做的每一個工藝調(diào)整，每一次快速的交付，都會被終端消費者迅速的“獎勵”，也意味著更高評論分數(shù)、更好的搜索排名。這些來自終端的直接反饋，是推動一個產(chǎn)業(yè)鏈、一個行業(yè)改變的最大動因之一。

億邦動力：亞馬遜企業(yè)購的賣家群體畫像是怎么樣的？是不是已經(jīng)有做到“產(chǎn)銷研一體”的賣家？

楊鈞：“產(chǎn)研銷一體”是一種生態(tài)。比如，樂歌、科沃斯、追覓，這些頭部的企業(yè)都做到了“產(chǎn)研銷一體”。一旦形成“產(chǎn)研銷一體”，等于根據(jù)跨境電商的模式，把工廠也給改造了。當然，“產(chǎn)研銷一體”的模式現(xiàn)在還比較少，但是一定是大趨勢、大方向，值得我們花很多精力去推動。

“產(chǎn)研”、“研銷”，哪個會更容易實現(xiàn)“產(chǎn)研銷”一體化？聽起來讓“產(chǎn)研一體”的工廠去做“銷”的整合會更容易，但是實際看到的是，更多“研銷一體”的公司去做“產(chǎn)”。因為“打造品牌”跟“生產(chǎn)研發(fā)”其實是兩種很不一樣的能力，如果能做到二者兼具，會形成巨大的競爭優(yōu)勢。

億邦動力：相比于其他跨境B2B渠道，亞馬遜企業(yè)購的獨特優(yōu)勢在哪兒？

楊鈞：亞馬遜既有To B也有To C。很多在亞馬遜上銷售的產(chǎn)品，自帶兩種屬性。比如，辦公椅，只賣B端不賣C端，就喪失了優(yōu)勢。另外，亞馬遜也有很多品牌工具和資源，來支持賣家與買家。

當然，亞馬遜企業(yè)購To B直抵終端，本身對品牌也有一定的要求。商家依托于亞馬遜C端打造的品牌優(yōu)勢，同樣也可以體現(xiàn)在B端。舉個例子，消費電子產(chǎn)品，像綠聯(lián)、安克這些品牌的C端優(yōu)勢可以向B端滲透。一個企業(yè)在采購充電寶或數(shù)據(jù)線時，也會先選一個C端擁有較強消費者心智的大牌子；另外一種，是B端向C端滲透，比如有一個叫YesWelder的焊接工具品牌，在亞馬遜上從B端品類起步，發(fā)展成了個人買家也會用的品牌。

在亞馬遜上，C端跟B端客戶可以在同一個池子里選品，這能創(chuàng)造出很多化學反應。有很多賣家通過亞馬遜打造了一個C端品牌，結果發(fā)現(xiàn)有很多分銷商來找他們，想做線下分銷。所以，To B+ To C一塊做，直抵終端是亞馬遜的優(yōu)勢之一。