2014年創(chuàng)辦的閃送，迄今經(jīng)歷了兩次“寒冬”，一次是2016年的“資本寒冬”，當時O2O的垮退讓擔心自身業(yè)務(wù)成長的閃送轉(zhuǎn)向精細化運營，沒想到促使低頻客戶逐漸高頻。一次就是現(xiàn)在，疫情帶來的沖擊讓原本規(guī)劃中150%-200%增長的業(yè)務(wù)，迄今仍在艱難“恢復(fù)”中。

但即便是現(xiàn)在，閃送的增長也遠超其他企業(yè)——友盟+和見實一起開啟《Boss說》系列訪談，想約那些在疫情期間仍然逆勢增長的團隊聊聊他們怎么做到的，在一系列逆增長名單中就有閃送。

增長大部分來自于新渠道。閃送看到，微信和支付寶小程序帶來的訂單增長明顯高于其它，增長速度為10%左右。而整體訂單的月環(huán)比增長仍在15%左右。

如果細看，和第一次危機仍有隱約關(guān)聯(lián)。上次危機時，閃送強化一對一時各個環(huán)節(jié)的服務(wù)質(zhì)量，這無意中讓閃送在商務(wù)人群中口口相傳，被自然推薦。到了現(xiàn)在，推薦場景遷移到了兩大平臺的小程序場景之中。

今天危機之下應(yīng)對之策各有不同，背后對用戶在新環(huán)境中變化的理解，會起到更關(guān)鍵作用，乃至對應(yīng)采取種種策略。我們特意約到閃送副總裁杜尚骉，和他一起詳聊這些不同的挑戰(zhàn)、背后數(shù)據(jù)是怎么幫助團隊一步步成長的，或許會給我們帶來更大幫助。

徐志斌：疫情環(huán)節(jié)后大家想著復(fù)工，才發(fā)現(xiàn)一些企業(yè)的業(yè)務(wù)甚至企業(yè)都消失了，很多人看到這樣的情況心里非常著急，你們的情況咋樣？

杜尚骉：對我們來講反差蠻大，原來做的計劃全被這次疫情打亂，年前計劃“豪情萬丈”，今年實際情況“差強人意”。目前月環(huán)比增長在15%左右，同比增長會更高在50%左右。

徐志斌：如果沒有疫情，原來的預(yù)期是什么樣的？

杜尚骉：我們原來的規(guī)劃中今年會實現(xiàn)150%到200%的增長，疫情發(fā)生之后，目前閃送的訂單數(shù)量還沒有完全恢復(fù)到去年年底的水平。

徐志斌：閃送哪些業(yè)務(wù)或者訂單類型受疫情影響最大？

杜尚骉：閃送的業(yè)務(wù)板塊大致分為商務(wù)類、個人生活用品和餐飲三類，其中商務(wù)類訂單包括證件、文件等，這塊兒的訂單量占20%-30%，然后是個人用品，再之后是“好吃的”高端餐飲訂單。

疫情期間餐飲訂單受到一定影響，大家會發(fā)現(xiàn)餐廳沒有開業(yè)，但復(fù)工后，餐飲訂單開始上升，閃送業(yè)務(wù)恢復(fù)的速度比較快；疫情對商務(wù)訂單影響最大，旅游、簽證等訂單是我們的一大塊兒業(yè)務(wù)，今年來看疫情期間是完全沒有了。

疫情對個人生活用品業(yè)務(wù)影響不大，甚至還在增長，表現(xiàn)在個人生活用品遞送和生活服務(wù)上，應(yīng)該是疫情對人們生活習(xí)慣的影響導(dǎo)致。

表現(xiàn)在運營上，我們更加強化了對個人用戶增長的運營，如加強微信公眾號的運營，目前閃送公號的文章閱讀量基本都在10w+，讓粉絲在娛樂閱讀中感知到閃送的不同場景，增加曝光。

徐志斌：用戶增長的新途徑是？

杜尚骉：使用閃送的渠道有很多種，比如說官網(wǎng)、App、微信小程序、微信公眾號、支付寶生活號、支付寶小程序等，這些渠道全部都開通了，客戶可以直接下單。

疫情發(fā)生后，我們發(fā)現(xiàn)微信和支付寶的訂單增長明顯高于其它渠道，增長速度大概在10%左右。不過還是希望用戶多去App下單，App有查詢訂單定位、訂單實時位置更新等各種功能，用戶體驗會比較好。

徐志斌：上面說的各種數(shù)據(jù)變化，對基礎(chǔ)運營帶來什么大什么調(diào)整嗎？

杜尚骉：運營的基本功更加扎實。還用公號的運營舉例，以前只是關(guān)注文章閱讀量，現(xiàn)在指標和管理更細化，包括閱讀量、轉(zhuǎn)發(fā)量、新粉絲增加量、首次下單轉(zhuǎn)化率、微信活動下單轉(zhuǎn)化率等；

徐志斌：我記得2019年之前，閃送做了很多業(yè)務(wù)調(diào)整，2019年之后，閃送徹底聚焦在“一對一”極速送達的細分領(lǐng)域當中？

杜尚骉：這是我們對外傳播策略的調(diào)整。實際上，從創(chuàng)業(yè)初期到現(xiàn)在，閃送一直都是一對一服務(wù)，當時叫“專人直送”。我們發(fā)現(xiàn)客戶的訴求很簡單，第一是快，第二是安全。模式是最快、最安全？一定是從取件到送達，全程只由一個閃送員負責，這樣在途時間最短，當然也就是最快最安全。

2019年對整個行業(yè)進行分析，發(fā)現(xiàn)只有我們一家在堅持做一次只送一單；其他友商都在拼單配送。配送員一次要拿好多單，所以當時就從傳播角度突出閃送“一對一”的優(yōu)勢與差異化。

徐志斌：閃送的服務(wù)模式怎么聽都是一群很“笨”的人做的事情，當時，你們?yōu)槭裁磿胫鲞@么一件事？

杜尚骉：閃送之所以可以發(fā)展起來，我們認為運氣還是不錯的。當時創(chuàng)業(yè)動機在于，發(fā)現(xiàn)自己和周圍朋友都有緊急送東西的需求，但沒有人能提供服務(wù)，傳統(tǒng)快遞無法滿足人們的即時需求，我們覺得這種服務(wù)能夠做成。

第二點是基于理性分析，傳統(tǒng)快遞為什么做不到（即時配送）？因為成本導(dǎo)向，他們需要把每一件訂單的成本降到最低，就會導(dǎo)致服務(wù)品質(zhì)的降低和服務(wù)時間的要求。我們就想能不能反其道行之？一定有客戶不僅僅關(guān)注成本，更關(guān)注服務(wù)的實效和品質(zhì)，于是開始做閃送。

當時正好是2014年，4G網(wǎng)絡(luò)可以用了，共享經(jīng)濟進入高速發(fā)展階段，在這樣大環(huán)境下把閃送做起來了，前18個月每周環(huán)比增長20%，超出預(yù)期。

徐志斌：有沒想過假如巨頭切入進來，你們的優(yōu)勢能保持多長時間？或者說，閃送最核心的優(yōu)勢是什么？

杜尚骉：我們一路走來，也總結(jié)了一些壁壘優(yōu)勢。第一個是規(guī)模壁壘。

因為閃送是一對一，所以要求服務(wù)是最好的，若訂單量起來，競爭對手很難跟進。最初由于業(yè)務(wù)和閃送員數(shù)量不足，也很艱難，最開始取件時間大約在1小時，隨著業(yè)務(wù)量提升，吸引了越來越多閃送員加入，離用戶越來越近，從而使取件時間不斷縮短。

隨著閃送訂單價格不斷降低，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)也會繼續(xù)提升。這樣不但不會使閃送員收入降低，反而通過訂單量提升和精準匹配，收入也不斷反升。進入了良性循環(huán)：

閃送費用不斷降低，取件時間不斷縮短，服務(wù)品質(zhì)不斷提升，訂單量不斷增加，閃送員數(shù)量隨著增加、收入提升。于是規(guī)模壁壘越來越強。

其次是技術(shù)壁壘，閃送6年來積攢的大數(shù)據(jù)，不斷優(yōu)化訂單匹配度，從人、地區(qū)、物品及距離等訂單標簽都會錄入在大數(shù)據(jù)庫中。通過過往記錄進行契合度匹配，保障每一個訂單都給最合適的人選。

三是品牌壁壘，現(xiàn)在閃送已成功搶占用戶心智，甚至成為了行業(yè)代名詞，這一領(lǐng)先優(yōu)勢很難超越。

所以說，疫情時候，反而企業(yè)能更看清楚自己的數(shù)據(jù)和實力，更容易想清楚如何建立這些競爭壁壘。這對誰都是公平的。

徐志斌：用戶可能會通過不同的渠道下訂單，閃送是如何識別在不同渠道的同一用戶？

杜尚骉：客戶在不同渠道下單，數(shù)據(jù)都會走閃送后臺，因為我們要調(diào)動閃送員的數(shù)據(jù)為客戶服務(wù)，這樣一來所有數(shù)據(jù)匯總到一個中臺。在中臺上，我們可以看到訂單所有情況。

徐志斌：首單可能來源于不同渠道，市場部門或者拓展部門會跟進做對應(yīng)的優(yōu)化活動嗎？

杜尚骉：是的，舉個例子，最近我們發(fā)現(xiàn)支付寶和微信的客戶在增加，為什么會增加？是不是因為這些平臺開放了一些運營活動？這些活動的流量入口是什么樣的，轉(zhuǎn)化率如何、如何做到首單轉(zhuǎn)化等……我們每天都在分析這些數(shù)據(jù)。

徐志斌：這些精細化運營習(xí)慣，是什么時候建立的？

杜尚骉：閃送成立的前18個月是靠口碑，因為使用好了后，用戶會不斷向親朋好友推薦。如一個辦公室里，有一個人使用過閃送，覺得體驗很好，在其他同事有相同場景時就會說“用閃送試試”，這個行為是自發(fā)的、主動的。

2016年當時被稱為“資本寒冬”，但過后再來看并不算“寒”。那時很多O2O企業(yè)死掉，我們比較擔心自身業(yè)務(wù)長遠發(fā)展，于是開始做用戶精細化運營，包括對客戶的分析等。很多人認為閃送是一個低頻客戶行為，但當時分析數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)閃送客戶正慢慢從低頻向高頻轉(zhuǎn)變。

我們開始對這個現(xiàn)象進行深入分析，他們?yōu)槭裁磿D(zhuǎn)變？是什么場景、動機促使了這種轉(zhuǎn)變？那時研究客戶的過程中，強化了我們對客戶各個接觸點上的服務(wù)感知。我們在客戶管理方面手段有限，只能不斷提升各個觸點的服務(wù)質(zhì)量和用戶體驗。

如客戶進入閃送App能快速下單，下單后查詢訂單位置及送達情況，閃送App的頁面設(shè)置特別簡單，沒有過多功能。服務(wù)上客戶關(guān)心的幾個點，包括下單后閃送是不是能快速響應(yīng)、快速上門等。這就使用到后臺算法邏輯，計算出讓什么樣的閃送員接單用時最短、服務(wù)最佳，以及快遞途中客戶是否方便查詢當時進度，并預(yù)估送達時間等。

徐志斌：精細化運營里的打點有什么特點嗎？如友盟+系統(tǒng)里怎么打點能讓所有不同端的用戶數(shù)據(jù)保持一致？

杜尚骉：我們用友盟+的U-APP，可以把閃送用戶數(shù)據(jù)集中到一個平臺上，然后分析不同渠道、不同時間的留存率，及客戶在固定時間的使用頻次，有利于運營團隊全方位地了解客戶的情況。同時可以將用戶進行分群分析，分群后再通過友盟+全景畫像了解群體用戶特征，再結(jié)合自身的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，讓我們更加立體了解用戶的偏好。

徐志斌：你每天打開友盟+的系統(tǒng)后臺，會去看哪些關(guān)鍵數(shù)據(jù)？

杜尚骉：第一個看首單客戶的數(shù)量和來源，第二個看客戶留存情況，不同渠道、不同時間的留存率，第二個是每周都要看的數(shù)據(jù)。

徐志斌：閃送選擇周杰倫作為了代言人，通常快消品牌才會這樣操作。你們這個策略是因為？

杜尚骉：首先是周杰倫影響力毋庸置疑，閃送與周杰倫有很多契合之處。出道20年來，周杰倫一直以積極向上的形象影響著每一位聽眾。其次閃送在服務(wù)領(lǐng)域的客戶體驗是安全最重要，而周杰倫出道這么多年，一直專注音樂，熱愛家庭，讓粉絲們一直都很安心。

第三個是閃送業(yè)務(wù)比較差異化和個性化。周杰倫出道時就開創(chuàng)了自己獨特的音樂風(fēng)格，靠自己實力做到今天的位置，與閃送的定位也很契合。

我們在簽周杰倫時也經(jīng)過多次溝通，為什么還能簽下來？因為我們行業(yè)定位、傳遞善良的價值觀、業(yè)務(wù)創(chuàng)新這些都是周杰倫比較認可的，才有了今天的合作。

徐志斌：有沒有觀察過周杰倫的代言，在疫情期間對訂單變化的幫助？

杜尚骉：周杰倫的代言，很難用具體的單量提升來量化，但我感覺是確實幫助提升了訂單。從兩個方面來看：

一是提升了閃送的品牌形象，閃送還是一個初創(chuàng)品牌，通過與周杰倫的合作，拉升了閃送品牌的形象，擴大了閃送品牌的影響力；

二是強化了閃送品牌實力背書，讓客戶能夠更加信任閃送品牌，把閃送“一對一急送，拒絕拼單”的定位很好傳遞了出來。這對我們訂單的影響是比較大的，因為閃送這類業(yè)務(wù)需要品牌營銷，只有讓品牌占據(jù)客戶心智，才能在他有緊急需求時第一個想到你，業(yè)務(wù)才能持續(xù)快速發(fā)展，在這個方面，周杰倫的代言發(fā)揮了較好作用。