內參：供應鏈巨擎利豐再次私有化 ，是大潰敗還是涅槃重生,？
3月20日消息,，普洛斯和馮氏家族在香港交易所閉市后宣布向利豐有限公司（以下簡稱“利豐”）提交私有化要約并于港交所進行公告,；該私有化要約每股現(xiàn)金作價為1.25港元,，涉及57.7831953億股,，總金額約72.23億港元,。
利豐是全球領先的消費品設計,、物流,、供應鏈解決方案服務商,，自1906年于香港由馮氏家族創(chuàng)立以來已有百余年歷史，在全球40多個地區(qū)擁有逾230個辦事處,，擁有約1萬7千名員工,，一直是中國崛起為世界工廠的大贏家。但與富士康不一樣,，利豐從來不做生產,，沒有一間工廠和車間。
利豐以獨特的“30/70”模式,，控制全世界上萬家原料供應商以及代工廠,，成就了享譽世界的供應鏈“虛擬之王”地位。從某種意義上說,，利豐算是世界級服裝“代工皇帝”,。
但成也蕭何敗也蕭何，利豐引以為傲的供應鏈解決方案業(yè)務受到歐美零售業(yè)疲軟，電子商務沖擊,，以及貿易戰(zhàn)導致的全球供應鏈震蕩,，自2011年開始，營收增長開始止步不前,，凈利潤呈下滑趨勢,。
2017年2月，利豐被剔出港股藍籌股行列,，彼時市值276億港元,。在繼流失沃爾瑪、Kate Spade等大客戶以及出售家具,、毛衣和美容產品等多個業(yè)務后,，今日利豐市值僅剩42.69億港元，較高峰時期2050億港元市值跌去近98%,。
本次私有化,，是繼1989利豐馮氏家族第三代掌門人馮國經、馮國綸兄弟引入私募基金進行私有化后的第二次行動,，只不過權力的接力棒交到了第四代掌門人馮裕鈞手上,。上一次私有化帶來股權的集中和利豐的中興，馮氏兩兄弟打造出了擁有一萬家虛擬工廠,，業(yè)務遍布四十一國的世界供應鏈巨擎,。那么本次私有化，究竟是是大潰敗還是涅槃重生,？
01
百年利豐,，一部馮氏家族史
從搖搖欲墜的滿清王朝里走來的香港利豐（公司2012年8月1日更名為“馮氏集團”），創(chuàng)立于1906年,，目前已經傳承到第四代,，它掙脫了“富不過三代”的魔咒，與李錦記,、永安百貨等一樣,，都是成功的華人家族百年企業(yè)。百年風云中,，利豐經歷過戰(zhàn)爭,、內亂、變革,、豪門恩怨,、以及科技及市場新潮，最終成為我們華人企業(yè)屈指可數(shù)的百年老字號,，其成功的經驗是什么,，值得好好借鑒,。
大的家族企業(yè)代際交替時，很多伴隨著內斗紛爭和家族分裂的陰影,；這個坎邁不過,，很多企業(yè)最終走向分崩瓦解結局。
利豐的歷史,，可以追溯到1906年,，是26歲的馮柏燎與李道明共同創(chuàng)辦。利豐這個公司的名稱,，就是由李道明的“李”和馮柏燎的“馮”兩字的諧音“利”與“豐”組成,，寓意“利潤豐盛”。后來合伙的利豐出現(xiàn)了分裂,，李道明退出,，股份則由馮柏燎收購。另一次利豐大分裂就是馮柏燎侄子馮友仁出走,，率領幾乎所有利豐高層職員另立門戶,，當時利豐不少主要客戶也隨之流失，對馮柏燎來說,，這是相當致命一擊,。
可以說，家族傳承歷史上的每一次分裂都給利豐帶來傷痛,，那么,，該如何避免呢？做法就是“修剪長青樹”,。
到第三代掌門馮國經和馮國綸兄弟接棒時,，當時的利豐股權結構已經相當分散，有時要做什么決策時,，常常是各持己見,，分歧很大，有時甚至還鬧了家族內部矛盾,。馮氏兄弟,，在企業(yè)傳承上作出了一個驚人之舉,。他們意識到,，要提高管理及治理績效，提升競爭力,，就必須有效精簡企業(yè)結構,，要對利豐這棵大樹來一次修剪，把無用的枝丫去掉,，即重整家族股權架構的“修剪長青樹”,。
馮國經,、馮國綸兄弟
1989年馮國經、馮國綸兄弟引入私募基金,，將公司私有化,，并買入上一代姑姑馮慕英、馮麗華子女,，即他們表兄弟的股權,。股權集中后的兩兄弟如蛟龍入海，勢不可擋,。1992年利豐有限重組后于香港聯(lián)交所重新上市,，之后開啟了一大串讓人眼花繚亂的國際化并購，在貿易商這一夕陽行業(yè)里,，打造出了供應鏈的“日不落帝國”,。
02
夕陽公司成長為供應鏈“日不落帝國”
彼時，馮氏兩兄弟從哈佛大學學成歸來,，接手的利豐是一家名副其實的夕陽公司,。利豐作為貿易商角色可謂江河日下。在他們爺爺廣州開洋行的年代,，貿易業(yè)是旭日,，能說英語是有核心能耐的稀有人才，就能壟斷資訊落差,，周旋于外國人間賺厚利,。
即便到利豐在香港發(fā)展的30年代，“飛機沒有,，什么也沒有,，客人每每要坐一個多月的火船才到。”貿易商仍具有關鍵位子,。但是,，交通大發(fā)展的80年代就不同了，客人乘飛機,，說不定明天就突然出現(xiàn),，看看你在干什么。當會說英文的人滿街跑,，客人一天內就能飛到世界任何角落,。大公司自己成立進出口部門。貿易商還有什么價值,？沒有能力改變的貿易商一個個被淘汰,。利豐亟待找到新的突破方向。
答案是招攬人才與現(xiàn)代化,。
利豐必須現(xiàn)代化,。當時的利豐是擁有一家員工百多人的老企業(yè),，幾乎沒人擁有大學學歷。而且,，官僚主義,、任人唯親現(xiàn)象嚴重。為了建立新管理團隊,，兄弟兩人跌跌撞撞中,，摸索出如何建立起一套現(xiàn)代的獎酬制度，延攬優(yōu)秀人才進入夕陽產業(yè),。
經過數(shù)年卓絕努力,，馮氏兄弟將利豐建成為一家現(xiàn)代化公司，邁入起飛期,。1992年,，利豐重新在香港證交所上市。馮家兄弟啟動一連串的“三年計劃”,，與三十五次的成功并購,，成為香港第一大貿易商。
關鍵第一役,，就是并購當時在香港的頭號敵人：英之杰(Inchcape)采購部門,。英之杰，是香港歷史最悠久的英資洋行,，總部設于倫敦,，曾經，它是市場老大,，利豐是老二,。后來，不但營業(yè)額被利豐追趕過去,。1995年,，英之杰的采購部門被利豐并購。
這是高難度的一役,，因為利豐“收購一家規(guī)模與他一樣大的公司”,。結果，磨合的非?？?，并購空前成功，利豐擴張將近一倍,，營業(yè)額達到港幣一百億元規(guī)模,。員工數(shù)增為兩千人,，從一個區(qū)域貿易商,，變身為在十八個國家擁有據(jù)點,，連結兩千個供應商的跨國企業(yè)。
他們一直打不進去的歐洲市場,，也成功接收,。而原本預估客戶會流失兩、三成,，結果一個也沒流失,。這起經驗，讓利豐第一次被寫入美國哈佛商學院的教案,，1996年,，兩兄弟更因此被美國《商業(yè)週刊》(Business Week)列為“全球最佳二十五大經理人”。
一萬家虛擬工廠遍布四十一國,，形成了一個虛擬帝國,。利豐，既無工廠,、也無針線,，更沒有直接聘用任何一名生產線工人，但它卻構筑一個既廣且深的網絡,，這個網絡囊括了全球四大洲,、四十一個國家、超過一萬家的工廠,。在這個網絡中,，全球有超過兩百萬人為它工作。
當客戶向利豐下單時,，他們可以在這網絡中,，迅速找到最適合的生產者，組織出一座“虛擬工廠”,。每天,，它要處理一千張訂單，每張訂單的商品都不一樣,，每張訂單都自成一間虛擬工廠,。你可以說，這是一家貿易公司,，也可以說簡直就是一家資訊公司,。
舉一個例子，一家美國零售商向利豐下了一張三十萬件男性斜紋工作短褲的訂單,。利豐沒有工廠,、沒有紡織機、沒有布料,、沒有染料,，也沒有拉鏈,，也沒有雇用任何一位裁縫師。
然而,，這筆訂單竟然在一個月后出貨了,。短褲的鈕扣來自中國大陸，拉鏈是日本制造,，紗是在巴基斯坦紡的,，然后在中國大陸織成布料并染色，最后成品則在孟加拉縫制完成,。因為客戶要求的時間很短,，所以利豐一接到訂單，就分給三家工廠承接,，同步處理,，最后每件短褲看起來都像同一家工廠制造的。
如果這筆訂單晚兩個星期才接,，利豐就會由完全不同的供應鏈處理,，從遍布全球的一萬家供應商中挑選不同的合作廠商。
二十年臥薪嘗膽,，馮氏兄弟讓夕陽公司變成供應鏈“日不落帝國”,。利豐已成為橫跨四十一國的跨國公司，吸納各國人才,，集成河,。
歷經百余年的發(fā)展，利豐完成從貿易中間商到整體供應鏈協(xié)調者的角色轉變,，發(fā)展成全球最具規(guī)模的供應鏈管理企業(yè)之一,。
集團最終形成目前4大類核心業(yè)務：貿易、物流,、分銷和零售,，由旗下子公司分別負責主理。
1）貿易和物流業(yè)務由利豐有限公司負責主理,，專為世界各地的零售商和品牌商提供產品設計,、開發(fā)、采購及物流等服務,；
2）分銷業(yè)務由利標品牌有限公司負責運營,，為多元化的品牌客戶提供商品設計、開發(fā),、推廣及營銷服務,；
3）零售業(yè)務由馮氏零售集團有限公司通過旗下上市公司利亞零售有限公司、利邦控股有限公司以及包括利時控股有限公司、利童（控股）有限公司,、玩具“反”斗城業(yè)務,、Suhyang Networks、UCCAL Fashion Group在內的5家私營公司負責主理,，主營包括OK便利店、圣安娜餅屋,、服裝,、玩具等主要品種。
03
中間商時代過去了
在利豐迎來百年歷史的重要節(jié)點,，全球電商強勢崛起,，大幅改變了跨國品牌的全球供應鏈管理模式，也嚴重威脅中間商的地位,。連接工廠與買家的網站出現(xiàn)后,，利豐越來越多的客戶轉向直接與供應商簽訂合約。
科技的進步讓信息變得越來越透明,，零售商與品牌商跳過中間商,，直接與工廠合作的難度大幅降低，以利豐為代表的中間商因此被邊緣化,。大客戶沃爾瑪逐步增加直接從工廠采購商品的數(shù)量,，并不斷收回此前包給利豐的多項業(yè)務，削減訂單,。
此外,，全球金融危機爆發(fā)后，歐美零售業(yè)陷入長時間萎靡,。與此同時,，Zara和Hennes＆Mauritz等時尚品牌興起，與亞馬遜一類的互聯(lián)網巨頭一起改變了零售行業(yè)規(guī)則,。利豐在應對行業(yè)的變化時“措手不及”,。
標準普爾公司（Standard＆Poor's）分析師Lillian Chiou表示：“過去幾年，利豐的經營業(yè)績糟糕,，表明其在適應全球零售業(yè)變革時競爭力衰退,。”
自2011年開始，利豐的營收增長開始止步不前,，凈利潤呈下滑趨勢,。2017年2月，利豐被剔出港股藍籌股行列,，彼時市值276億港元,。在繼流失沃爾瑪、Kate Spade等大客戶以及出售家具、毛衣和美容產品等多個業(yè)務后,，今日利豐市值僅剩42.69億港元,，較高峰時期2050億港元市值跌去近98%。
利豐官方發(fā)言人表示,，世界各地零售業(yè)繼續(xù)以前所未有速度變革,，盡管美國零售業(yè)整體取得增長，但同時美國零售商倒閉加速,，達到2008年金融危機時水平,；另外消費者口味同樣迅速變化，消費者幾乎沒有忠誠度可言,，這導致市場份額變動頻繁,；而例如社交數(shù)據(jù)分析等零售科技的應用，將會讓零售商產品與生產無縫結合,。大部分零售商及品牌被迫加快供應鏈并降低庫存,，部分更是須面對破產的財務困境，這對利豐的業(yè)務構成負面影響,。
04
利豐在變,，可惜世界變得更快
對于互聯(lián)網的沖擊，利豐其實早在2000年時已留意到,，當時的利豐總經理馮國綸經常提及利用互聯(lián)網幫助公司發(fā)展,。
在第四代接班人馮裕鈞上臺后，提出新的“三年計劃”,。馮裕鈞借鑒在美國硅谷的經驗,，要為公司和供應鏈實行數(shù)字化，并提出了創(chuàng)造未來供應鏈的三要素：“速度,、創(chuàng)新,、數(shù)字化”。利豐改革的焦點,，放在這三個方面,。
馮裕鈞認為，目前的供應鏈,，還是一個傳統(tǒng),、相似的世界；他表示：“毋庸置疑,，有朝一日會有人把整個供應鏈數(shù)字化,，而我們當然希望成為首先完成這件事的人。”
針對非核心業(yè)務,，利豐集團進行了“裁剪枝葉”,，宣布策略性出售旗下家具,、美容產品、以及毛衣三大產品業(yè)務,。交易為利豐集團帶來11億美元現(xiàn)金,。同時減少公司的收購行動，擴大工廠檢查,、物流配送等客戶服務,，還擬定了進軍緬甸等低成本市場的計劃。
遺憾的是,，多年的改革并未將利豐帶出困局,。2018財年全年財報顯示，受制于供應鏈解決方案業(yè)務受到的挑戰(zhàn)和數(shù)字化支出的增加,，持續(xù)經營性利潤同比下降26.9%至1.71億美元,，核心經營性利潤同比下降20%至2.85億美元,。
投資研究機構Morningstar分析師Chelsey Tam直截了當?shù)乇硎荆豪S“要么創(chuàng)新要么死亡”,。
05
新冠肺炎，壓垮駱駝的最后一根稻草
近日,，利豐行政總裁馮裕鈞于網上直播會上表示,，因應現(xiàn)時多變的宏觀環(huán)境因素，新冠肺炎的影響,，難以預計未來的情況發(fā)展,，故決定暫時不公布未來三年計劃。他表示,，對于集團不派發(fā)末期股息,，考慮到新冠肺炎對經濟前景所帶來的不穩(wěn)定因素，及全年集團的盈利情況等因素,，故決定不派發(fā)末期股息,。
對于疫情影響，他認為相關疫情發(fā)展將會成為集團今年主要的不穩(wěn)定因素,，亦形容新冠肺炎為史上以來其中一個最具破壞性的事件,，其事態(tài)變化速度之快，使人難以想像未來發(fā)展,，亦指疫情對全球供需關系造成影響,，但他表示，集團已成立全球危機管理小組應對相關情況,，集團亦在中國首輪工廠關閉時,，撒離部分中國產能。
他續(xù)指,，集團扭虧為盈需時較預期長,，因業(yè)務架構重整和數(shù)碼化成本較高,。對于集團提出私有化利豐，他表示,，現(xiàn)時不方便回答相關問題,。
步入21世紀后，全球零售商的業(yè)態(tài)及發(fā)展模式都已發(fā)生翻天覆地的變化,，特別是新零售革命到來,，隨著移動支付普及，人工智能快速發(fā)展,，線上線下完全融合,，重塑了整個供應鏈，進而改變零售業(yè)格局,。
利豐雖然進行了“三年計劃”改革,，但從結果來看，還沒搭乘上數(shù)字化時代的高速列車,。馮氏家族第一次私有化利豐,，帶來了二十余年的中興。本次私有化,，是大潰敗還是涅槃重生,？
只能讓時間去證明。
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