時間：2018-05-30 14:27:31 點擊：次
來源：雙壹咨詢 作者：電商物流研究

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自去年以來，圓通速遞“操作前置+門店”模式在上海、北京的試點取得了不錯的效果，該模式在超級城市的進(jìn)化轉(zhuǎn)型中為加盟制快遞網(wǎng)點的生存找到了落腳點，為其破繭重生提供了更優(yōu)化的路徑。

大城市、快遞末端，當(dāng)這兩個場景疊加，租金貴、房子少、員工食宿成 本高、管理成本高、沒地方停車等瓶頸首先躍出。在產(chǎn)品同質(zhì)化、價格低、對電商平臺依賴嚴(yán)重的情況下，京滬等大城市如何在新時代謀求轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)“另類突圍”？上期實驗室，我們一起探訪了中通快遞在陜西西安的同城配送網(wǎng)點。本期實驗室，將帶您走近圓通速遞的“店+倉”，看看京滬黃金之地的網(wǎng)點如何另辟新意。

實證地點

圓通速遞上海浦東新區(qū)博興公司

圓通速遞上海黃浦區(qū)二級轉(zhuǎn)運中心

圓通速遞北京和平里公司

圓通速遞北京楊鎮(zhèn)轉(zhuǎn)運中心

1、開店秘籍

時間：4月27日

地點：圓通速遞上海浦東新區(qū)博興公司

緣起

緊鄰黃浦江有一條博興路，所在區(qū)域是浦東新區(qū)較為繁華的地段，圓通速遞在此的加盟網(wǎng)點是名為博興公司。在現(xiàn)任負(fù)責(zé)人接手之前，博興公司已數(shù)度易主，幾任加盟商都在這里失意。如今，博興公司已經(jīng)成為圓通推行新模式的前沿陣地。

圓通速遞上海區(qū)域相關(guān)負(fù)責(zé)人以博興公司過去的運營模式為例，分析了這里“不好做”的幾點原因——

派送距離遠(yuǎn)。博興區(qū)域日派件量近萬件，需要一塊不小的分揀場地，但是在寸土寸金的黃浦江畔場地并不好找。所以，加盟網(wǎng)點的中心就移到了距離黃浦江更遠(yuǎn)的派送區(qū)域外。

行駛時間長。網(wǎng)點不在派送區(qū)域內(nèi)，快遞員的很多時間都耗在了路上。之前網(wǎng)點快遞員的派送距離，最遠(yuǎn)的約12千米，近的約4千米。如果一位快遞員騎電動自行車一天跑三個來回，最遠(yuǎn)要行駛72千米，耗時3小時。路上多消耗3小時，派送時間和休息時間就被大幅壓縮。

收派時間短。近萬件快件從分撥中心運到網(wǎng)點，集中分揀一般需要2~3個小時。為保證更充足的派送時間，快遞員往往早上6:00就要上班，9:00之前出發(fā)派送。扣除往返取件時間，快遞員休息的時間都很少，更別說收件時間了。

以上原因疊加在一起，導(dǎo)致了快遞員早出晚歸、精神狀態(tài)不佳、不能很好地維護(hù)客戶關(guān)系的結(jié)果，進(jìn)而引發(fā)服務(wù)質(zhì)量上不去、收件量不斷減少、客戶投訴逐漸增多、快遞員流失率高、網(wǎng)點經(jīng)營不善等深層次問題。

改革

博興公司的派送區(qū)域現(xiàn)在被劃分為6塊，每塊區(qū)域都設(shè)立了圓通的形象店，統(tǒng)一裝修，統(tǒng)一管理，統(tǒng)一操作。

“化整為零，把原有的集中分揀改為各店分揀。”該負(fù)責(zé)人說，“這樣，每個店分揀的快件只有1000多件，派送半徑縮短在1千米左右，實現(xiàn)了輕松操作。”如此規(guī)劃之下，博興公司的運營模式發(fā)生了徹底的改變。

變化一：門店

博興公司旗下的東陸路分部、菏澤路分部和膠東路分部，3家門店的裝修風(fēng)格相同，面積接近，租用場地均為底層商鋪，位置十分便利。據(jù)3個分部相關(guān)負(fù)責(zé)人介紹，快遞員的派送距離從最遠(yuǎn)的12千米左右縮短到了1千米左右。

圓通博興公司分部的選址條件要求較高。首先，需要在半徑1千米以內(nèi)的派送區(qū)域內(nèi)，越靠中心越好；其次，須為底商，不能太小，約60平方米左右，也不能太大，否則租金太高；最后，門店形象要好，店內(nèi)裝修整潔有序。

該負(fù)責(zé)人表示，每個門店都設(shè)立管理者，負(fù)責(zé)門店的選址、裝修、快遞員招聘及日常運營等工作。

變化二：分揀

摒棄原有的網(wǎng)點集中分揀模式，化整為零，快件直接拉到門店分揀，這就要求每個門店都必須配有支線運輸車。博興公司相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，每個分部都配有1輛支線運輸車，負(fù)責(zé)門店與圓通浦東分揀中心之間快件的轉(zhuǎn)運。“兩個到達(dá)頻次，7:30和13:30各到達(dá)一趟。”該負(fù)責(zé)人說。

快件到達(dá)分部后，快遞員按照自己所屬派送區(qū)域的編號進(jìn)行分揀，半小時左右即可分揀完。與過去集中分揀動輒2小時相比，分揀時間大幅縮短，快遞員外出派送的時間則大幅增加。

快件直接到店分揀的模式與以往網(wǎng)點集中分揀不同，城市的轉(zhuǎn)運中心需要在以往的基礎(chǔ)上再增加一道分揀操作，以便與門店直接對接，圓通稱之為“操作前置”。

變化三：收派

菏澤路分部快遞員小鄭是干快遞的一把好手，不到13:00，他已經(jīng)騎著車回到了網(wǎng)點。“上午的件派完了，午飯也吃過了。”他這樣說到。小鄭現(xiàn)在每天平均派送150件，13:00左右就能送完，而以前派送100來件就得到15:00左右。“上班不用那么早了，而且收件人都離得很近，很快就派完了，空閑的時間去收收件，休息一下，18:00就能下班。”小鄭說現(xiàn)在的派送模式對快遞員來說太輕松了。13:38，中班件到達(dá)分部，小鄭開始去分揀，因為中班件件量不多，他一般14:00左右出發(fā)派送。

變化四：運營

以快遞員小鄭為代表，在“門店模式”下快遞員得到了“解放”。“誰不想像現(xiàn)在這樣輕松啊？”小鄭說。他說出了很多奮斗在收派一線的快遞小哥的心聲。

菏澤路分部陳經(jīng)理表示，采取新模式使門店的收入也發(fā)生了明顯的變化。因為快遞員有了充足的時間，可實現(xiàn)15分鐘上門取件，所以同樣區(qū)域內(nèi)收件量也從以前的不足200件增加到了現(xiàn)在的400件，且多為散件，利潤較高。在所有收件中，寄件人上門寄遞的就有30多件。“這都是門店的功勞。”陳經(jīng)理說。而且，因為有了門店，圓通“媽媽驛站”的功能便直接嫁接過來了。“媽媽驛站”是圓通速遞旗下為快遞末端“最后一公里”派送難題提供的整體解決方案，為社區(qū)居民提供快遞收寄服務(wù)的開放平臺。現(xiàn)在，菏澤路門店不但每天有170多件圓通自己的快件實現(xiàn)了附近收件人自提，其他快遞品牌的快件也有200多件放入門店，不僅節(jié)省了人工，還額外增加了收入。

在“門店模式”下，散件攬收數(shù)量增多，派件延誤率和投訴率降低，增加了快遞員的收入和快遞公司的營收，經(jīng)營進(jìn)入良性循環(huán)。此外，博興公司還在門店附近租下高層住宅免費作為快遞員的公寓，周圍便民服務(wù)設(shè)施齊全，大大改善了快遞員的住宿和生活條件。

效益

圓通速遞上海區(qū)域相關(guān)負(fù)責(zé)人認(rèn)為，目前大城市快遞企業(yè)發(fā)展都存在房租高、人工成本高、派送難度大、服務(wù)質(zhì)量上不去等通病，要用新的模式去打破舊的模式，才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。“但目前推行新的模式又遇到了阻力。首先是很多網(wǎng)點在經(jīng)營上認(rèn)知不夠，比如在‘門店模式’下房租成本要高出一倍，他們一下子還接受不了；其次是接受不了新的運營模式，他們看不到快件在眼皮底下分揀心里不踏實。新模式帶來的好處都是長遠(yuǎn)的。”該負(fù)責(zé)人一邊說一邊隨手拿起紙和筆，以博興公司為例算了一筆賬。

表面看來，租下7個門店每年需要多支付80萬元的成本，但僅靠“門店模式”下增長的快件就能比過去多收入55萬元，代收快件亦能帶來18萬元的額外收入，節(jié)省的人工成本每年也有50萬元，新模式下的增收遠(yuǎn)超多付出的租金成本。“當(dāng)然，博興公司剛成立半年，開始各環(huán)節(jié)沒有捋順的時候還是比較艱難的，但現(xiàn)在整個公司已經(jīng)進(jìn)入到一種良性循環(huán)中。”該負(fù)責(zé)人說，“我們正嘗試把這種模式向全上海甚至全國推廣。為了調(diào)動大家的積極性，總部會對前期門店的租金以及裝修提供一定的資金補(bǔ)貼。”

該負(fù)責(zé)人認(rèn)為，當(dāng)快遞員的勞動強(qiáng)度降下來，效率提上去，個人以及公司的精神面貌自然會發(fā)生改變。所以，“門店模式”的核心就是解決人的問題。

2、分揀秘籍

在“門店模式”下，因為沒有較大規(guī)模的分揀場地，所以門店直接與轉(zhuǎn)運中心對接，而后者就必須細(xì)化分揀，以滿足門店的需求，此為“操作前置”。“操作前置”不但可以以門店為單位分揀，也可以以快遞員為單位分揀。在北京，走訪了圓通速遞楊鎮(zhèn)轉(zhuǎn)運中心，看到了新模式下轉(zhuǎn)運中心做出的變革。

劃區(qū)

圓通速遞在北京最大的轉(zhuǎn)運中心坐落在順義楊鎮(zhèn)。該中心占地4.6萬平方米。轉(zhuǎn)運中心相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，圓通速遞在北京有100多個加盟網(wǎng)點，為了緊跟城市發(fā)展的步伐，越來越多的網(wǎng)點需要操作前置。操作前置不但能夠解決加盟網(wǎng)點找場地難、分揀難的問題，還能提高收派效率、增加網(wǎng)點和人員收入。2017年10月，為了更好地服務(wù)北京各網(wǎng)點，楊鎮(zhèn)轉(zhuǎn)運中心在B區(qū)和C區(qū)對流水線進(jìn)行了調(diào)整和改造，縮短了流水線，為網(wǎng)點前置操作騰出了更多的空間，可同時滿足北京市內(nèi)41家加盟網(wǎng)點的操作前置需求。

在楊鎮(zhèn)轉(zhuǎn)運中心C區(qū)一側(cè)，10余家加盟網(wǎng)點的操作前置場地一字排開，以分揀筐為界，面積大的有四五十平方米，面積小的有十幾平方米。“一般情況下，我們在劃分操作前置區(qū)域時最小會設(shè)置15平方米的空間，最大設(shè)置50平方米的空間。” 楊鎮(zhèn)轉(zhuǎn)運中心相關(guān)負(fù)責(zé)人說，“現(xiàn)在轉(zhuǎn)運中心在保證其他業(yè)務(wù)正常運轉(zhuǎn)的情況下，已經(jīng)最大限度地為操作前置留出空間。目前還有很多加盟網(wǎng)點有需求，但是實在是沒有地方了。現(xiàn)在設(shè)置的41個操作前置區(qū)域，都是優(yōu)先滿足最困難的網(wǎng)點。”

分揀

和平里網(wǎng)點擁有這里最大的一塊操作前置區(qū)域，約50平方米的面積可同時滿足4輛貨車停靠。場地內(nèi)擺放著一條幾米長的流水線，流水線兩側(cè)整齊排列著70多個分揀筐，其中53個與和平里網(wǎng)點攬投員一一對應(yīng)。網(wǎng)點派來的6名操作人員在場地內(nèi)分工合作，有的補(bǔ)寫三段碼，有的掃碼，有的分揀。

和平里網(wǎng)點分揀員許朋表示：“我們的分揀員一共12人，分白班和晚班，對網(wǎng)點的進(jìn)港快件24小時不間斷操作，將快件按照“三段碼”進(jìn)行細(xì)分，對應(yīng)每一位業(yè)務(wù)員分揀、建包、裝車，最后直接送到網(wǎng)點的每一位快遞員手中。這樣既減少了裝車卸車等操作環(huán)節(jié)，又節(jié)省了操作時間，操作效率至少提高了30%。”

據(jù)了解，和平里網(wǎng)點的操作前置模式從去年4月就開始籌劃，直到11月開始全面實行。實行操作前置之前，網(wǎng)點首先對電子面單“三段碼”與業(yè)務(wù)員派送區(qū)域進(jìn)行了調(diào)整和明確，規(guī)劃了車輛接駁線路和區(qū)域。如今，網(wǎng)點“三段碼”準(zhǔn)確率已達(dá)98%以上，為操作前置提供了有力的保障。

建包

之前只聽說過給網(wǎng)點建包，卻沒聽說過給快遞員建包。在楊鎮(zhèn)轉(zhuǎn)運中心的操作前置區(qū)域，各家網(wǎng)點的分揀筐只要裝滿一個就建包一個。不少網(wǎng)點在圓通“三段碼”的基礎(chǔ)上自己設(shè)計了“二段碼”，比如“1-10”，“1”代表網(wǎng)點下設(shè)的1號門店，“10”代表編號10的快遞員。建好的包上貼上對應(yīng)的快遞員“二段碼”，掃描裝車即可。“二段碼”還有一大便捷之處，在于其還對應(yīng)了網(wǎng)點設(shè)計研發(fā)的App，建包掃描后，快遞員可通過App提前了解第二天派件的詳細(xì)信息。

派送

與上海模式幾乎相同，和平里網(wǎng)點在派送區(qū)域內(nèi)設(shè)置了12個門店。每個門店配備4~5名快遞員，輻射半徑1千米的派送區(qū)域。平均2~3個門店共用一輛支線貨車，貨車往返于門店與楊鎮(zhèn)轉(zhuǎn)運中心之間，負(fù)責(zé)運輸進(jìn)出港快件。

“網(wǎng)點平均每天進(jìn)港8000多件快件。早班件有6000多件，6：00運到門店；中班件有2000多件，12：30運到門店。”和平里網(wǎng)點相關(guān)負(fù)責(zé)人說，“實行操作前置前，早班件從轉(zhuǎn)運中心運回到網(wǎng)點后，還需要重新分揀，耗費近2小時的操作時間，快遞員一般9:00才能出去派送。實現(xiàn)操作前置后，車輛到達(dá)門店或者接駁點后，快遞員只需要將自己的包裹裝到快遞車上即可出發(fā)派送，操作時間僅需要10~15分鐘，簽收率比以前提高了50%，同時也降低了快件的遺失率和破損率”。

“現(xiàn)在攬投員每天不到8：00就能出發(fā)送件，下午的快件不到14：00就可以進(jìn)行派送，一般一兩個小時就可以送完，比以前輕松多了。”許朋說，“他們對操作前置的模式特別歡迎。”

據(jù)進(jìn)一步了解，和平里網(wǎng)點實行“操作前置+門店”模式的近一年來，散件攬收率大幅提高，從之前的不到2000件增長到現(xiàn)在的近4000件。“收入也提高了，關(guān)鍵是不累。去年‘雙11’各個門店都沒有加人，只在轉(zhuǎn)運中心加了4名分揀員，加了1輛貨車。” 和平里網(wǎng)點相關(guān)負(fù)責(zé)人表示。

自去年以來，圓通速遞“操作前置+門店”模式在上海、北京的試點取得了不錯的效果，該模式在超級城市的進(jìn)化轉(zhuǎn)型中為加盟制快遞網(wǎng)點的生存找到了落腳點，為其破繭重生提供了更優(yōu)化的路徑。而且，從上海、北京的改革力度來看，圓通速遞總部對新模式也十分認(rèn)可，對改革過程中網(wǎng)點遇到的困難進(jìn)行了扶持，比如補(bǔ)貼一部分門店的租金等。

“總部付出的代價很大。”采訪中，圓通速遞北京區(qū)域相關(guān)負(fù)責(zé)人說，“但方向應(yīng)該是基本確定的，不嘗試永遠(yuǎn)改變不了現(xiàn)狀。”在圓通推行新模式的路徑下，北京、上海、杭州等城市將迎來一場行業(yè)的變革。