時間：2016-01-25 13:36:22 點擊：次
來源：中國企業(yè)家雜志 作者：房煜

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2015年，同城配送成為資本追逐的熱點，但是在這個需求高度碎片化的市場，始終沒有出現(xiàn)三通一達這樣的巨頭。2014年創(chuàng)業(yè)成立的唯捷城配通過摸索認識到，服務(wù)比資源更重要。

我離開中遠集團開始做城配的時候，選擇的是B2B市場。因為我發(fā)現(xiàn)城配的痛點在于低水平低效率服務(wù)，當然這也是城配市場的現(xiàn)狀。

唯捷選擇做企業(yè)級客戶，在這個空間去做供應(yīng)鏈的優(yōu)化，去做運營的提升，我們認為是有機會的。一般特別零散的單子，你去做過度優(yōu)化，可能對方還不愿意去支付這個溢價，這樣一來就麻煩。做企業(yè)還是要賺錢的，所以服務(wù)有專業(yè)需求的客戶，價值會得到比較大的回報。

像我們這種小的企業(yè)在成長的路上，幾乎每天都在變異，時刻都在快速地迭代。自創(chuàng)業(yè)以來，唯捷發(fā)展至少經(jīng)歷了四個階段。

第一個階段，進入市場。早期沒有進入市場的時候，我把這個市場的需求分析得頭頭是道。但進來以后才發(fā)現(xiàn)，那些都是偽需求。進入市場后，先弄清楚了我們到底該跟誰做生意，然后就是解決客戶分層問題。

第二個階段是如何把客戶服務(wù)好的問題。早期客戶數(shù)量少的時候，比較好弄。但當訂單從幾十單跳到幾百單，再跳到一兩千單的時候，這給我們的運營力帶來了巨大的挑戰(zhàn)。

運營做不好，就會違背唯捷的初衷。我們希望高度滿足客戶需求，可能很多同城公司把自己作為一個資源平臺，但我更愿意唯捷做一個服務(wù)平臺。

在這種情況下，當時我們有一段時間停止了業(yè)務(wù)拓展，潛心研究如何服務(wù)好現(xiàn)有客戶，怎樣抓運營當中的幾個關(guān)鍵點。

第三個階段，我們從廈門搬到了上海。當時我們就想有沒有機會，去構(gòu)建一個多點服務(wù)體系。在我看來，這是當時城配行業(yè)的第二個痛點。早期的時候，城配企業(yè)很小，雖然它的體量是快遞市場的三倍，事實上城配行業(yè)沒有出現(xiàn)像三通一達這樣的企業(yè)。

這個痛點，也是我的客戶給我提出來的，他說在福州、汕頭有需求，我說我弄不了，客戶很失望，說你看上去很專業(yè)，為什么弄不了。當時給我很大震動，所以我想我們有沒有機會構(gòu)建全網(wǎng)的服務(wù)平臺？無論我們的客戶是有兩個城市，還是有二十個城市，我們都希望能夠比較好地滿足他。

于是我們2015年3月份把總部從廈門搬到上海，在不同城市復制廈門模式。這一階段我們大概花了半年多時間，大概在全國十二個城市首批試點，情況還不錯。

總體而言，至少在廈門我們實現(xiàn)了從0到1，在上海，我們實現(xiàn)了從1到10，這個還是比較客觀的。

現(xiàn)在處于第四個階段，我們希望在資本的助力之下，能夠有效地在某些市場、某些區(qū)域去做深度的挖掘，同時會在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面，力度更高一些，比如在長三角會做品牌深耕。

元旦之前，我還特意到廣州去拜訪一些餐飲老板，在現(xiàn)有城市里，他有一些門店，也有中央廚房，當他去其它城市做布局的時候，初期的單量無法支撐他去構(gòu)建一個早期成熟的物流體系的時候，我們的物流價值會非常大，我們可以用低成本幫助他在這個城市實現(xiàn)物流供給。我們幫一些有多點需求的客戶做配送，能夠有效彌補他們的短板。

做物流總有輕和重之分。在資產(chǎn)這一端，唯捷在相當長一段時間內(nèi)都會做的比較輕，這是基于兩個原因：第一是唯捷作為一個很晚才成立的公司，我們也沒有大量資金購置這些東西。第二，其實整個城配里的供給面供大于求。換句話說，即使我有錢來購置資產(chǎn)，這些資產(chǎn)所給我?guī)淼幕貓罂峙乱彩堑偷模巧鐣用娴囊环N浪費。

現(xiàn)在中國城配的小貨車有超過500萬臺，我認為少100萬臺，城市也不受什么影響，那些資產(chǎn)就是冗余資產(chǎn)。所以在資產(chǎn)端，唯捷不會做重，更多會通過整合，優(yōu)化資源的方式。

但是在另外一端，運營端會做重，會去找客戶，找客戶需求的痛點，我們會圍繞這些痛點做方案，把這些方案做很好的規(guī)劃實施，這個過程中我們會做的非常重。當然，在這個過程中，我們會把很多運營的東西，運營的效率、安全，對于數(shù)據(jù)指標的一些采集，會把它鑲嵌在我們的系統(tǒng)里，所以唯捷會在系統(tǒng)端，運營端做得很重。我們是輕資產(chǎn)重服務(wù)的模式，一個模式如果兩端都很輕，是有問題的。

從資本角度看，大家對同城配送從來沒有這么樂觀過，因為以前同城配送在整個物流體系里是最弱的一環(huán)。隨著產(chǎn)業(yè)發(fā)展的程度，資本們看到巨大的市場空間，所以資本希望在同城這個領(lǐng)域投出一個順豐或者德邦，這個意愿是可以理解的。

這樣會讓整個市場的競爭更加激烈，因為資本進來以后，原有的產(chǎn)業(yè)生態(tài)會被破壞，一些企業(yè)正常的發(fā)展規(guī)律會被打破，可能整個成長周期要變得更短，這讓同城配送的競爭變得非常激烈。

從現(xiàn)在行業(yè)狀況來看，一些城配主體都還比較穩(wěn)定，有兩類主體，一類是小車隊，一類是小的城配第三方，這些公司有他們的客戶，雖然不多，一年營收兩三百萬，對于他們養(yǎng)家糊口是沒有問題的。我認為他們在未來面對的挑戰(zhàn)可能更大一些。現(xiàn)在國內(nèi)的城配公司，包括小車隊，大概有將近20萬家，再過五年，可能剩下2萬家足夠了。

第二類，是互聯(lián)網(wǎng)或者其他跨界過來的朋友，他們可能受滴滴模式的影響，他們做一個資源平臺，有無數(shù)個車，只要你用車，他就能夠滿足，這個入口也是對的。

但是考慮到物流市場的非標場景，物流市場的競爭維度要比客流市場更復雜。如果對應(yīng)滴滴在客流市場，資本投入了100億找了這個拐點，那么對應(yīng)的在物流市場，我們可能需要5000億，需要更大的能量注入才能找到這個拐點。

第三類企業(yè)，就像唯捷這種，我們從物流企業(yè)出來，我們希望在這個市場里面做一些局部的創(chuàng)新，然后去找這個市場里面的細分，切入中高端市場，可能我們沒有互聯(lián)網(wǎng)公司那么有格局，我們只是想做一個服務(wù)平臺。唯捷這邊是沒有標品的，客戶需要什么，我們就提供什么服務(wù)。我們可能增長速度比較慢，但可能跟客戶的黏性會更強一些。我們的丟失率是低于3%的，也就說一年下來，97%的客戶都會跟我們續(xù)簽。

滴滴打車模式對貨運行業(yè)的影響。分兩方面來看，從正面角度看，滴滴打車模式確實有它的價值，它會降低車輛空駛的時間窗口，降低空駛率，提升車輛空閑的利用率。

另一方面，它有很大的難度。首先是場景不同，客流市場非常簡單，標準的資源載體，標準的計費，北京和上海不同，但至少北京市內(nèi)一樣，上海和上海的一樣。他們的場景標準化非常強。

但是貨運就非常難。我們有常溫貨和冷鏈貨，分重貨跟輕貨；我們有面包車、金杯車、6米2車等等。任何一個標準的變化，計費的標準就會不同。甚至說，我們同樣的車型，都是金杯，但是從A運到B，也不一樣，是一次上樓，一次不上樓，這也是不一樣的；都要上樓，有沒有貨梯不一樣，要不要開箱也不一樣。

所以在整個物流的場景里面，非標準因素太多了，所以這樣就會給標準場景的制定帶來幾何量級的變化。