[ 導(dǎo)讀 ] 大家都知道物流事實(shí)上除了有實(shí)物的流動(dòng),，也有信息和資金的流動(dòng),，在倉(cāng)庫里也一樣,，我們要處理積壓存貨，必須同時(shí)考慮三個(gè)維度,，才不至于有遺漏,。
在快速消費(fèi)品（FMCG）領(lǐng)域，無論是品牌甲方或者渠道商家,，都有一個(gè)美好的理想：生產(chǎn)（或者采購(gòu)）多少貨,，就能賣掉多少貨，倉(cāng)庫完全按照先進(jìn)先出（FIFO）的規(guī)則執(zhí)行,，沒有缺貨（Out of Stock）也不存在老齡貨（Old Age）,。若實(shí)在有一些的話，那也是一個(gè)很低的比例,，總體供應(yīng)狀況是極好的,。
理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感,。在物流負(fù)責(zé)人甚至只是倉(cāng)庫的管理者看來,，大多數(shù)情況下那都不叫理想，叫夢(mèng)想,，要靠萬一才能實(shí)現(xiàn),。在剩余99.99%的時(shí)間里，倉(cāng)庫內(nèi)總有一堆積壓庫存,，因遲遲賣不出去而長(zhǎng)久占用寶貴的庫位資源,。還有些貨老到過了保質(zhì)期而只能報(bào)廢銷毀，生產(chǎn)出來（或采購(gòu)回來）放在不便宜的倉(cāng)庫里蹉跎寸金都難買到的光陰,，最后竟然不得不拉出去毀滅,。你說這種行為不是燒錢是什么？
倉(cāng)庫積壓的庫存有可能少,，也可能多,，多的狀況下更危險(xiǎn)，還常常伴隨著缺貨（想要的貨沒有,，有的貨沒人要）,。這種情況往往意味著預(yù)測(cè)和計(jì)劃制定得不準(zhǔn)。而在計(jì)劃準(zhǔn)確性差的條件下去解決缺貨問題,，最終都會(huì)終結(jié)于過剩——再次產(chǎn)生一堆積壓庫存,！
要想解決這種供需錯(cuò)配的問題，直觀的辦法好像是把預(yù)測(cè),、計(jì)劃做準(zhǔn),，甚至按訂單生產(chǎn)，那就完全不會(huì)有多余庫存了,。可實(shí)際操作中,，這要求太難為快消行業(yè)了，本來很多消費(fèi)場(chǎng)景就屬于沖動(dòng)型,，未見到貨之前都談不上喜不喜歡,，更不會(huì)提前下單等待定制（有些快消產(chǎn)品生產(chǎn)周期很長(zhǎng)，比如需要釀造的啤酒）,，加上季節(jié)天氣變化,、促銷手段和力度大小、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)……諸多方面都能直接影響到終端客戶的消費(fèi)與否,。所以不準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)是正常人做的,，能做到完全準(zhǔn)的預(yù)測(cè)得是神仙。
既然庫存積壓?jiǎn)栴}難以根除,，那么我們就必須正視它,，不能僅僅當(dāng)作異常來對(duì)待，而應(yīng)該納入到常規(guī)管理的體系內(nèi),，將貨齡控制起來,。只要避免存貨報(bào)廢的損失就能挽回中斷的部分現(xiàn)金流、減少老舊庫存數(shù)量就能降低倉(cāng)儲(chǔ)成本,、加快貨物周轉(zhuǎn)就能少發(fā)生后期處理積壓庫存折價(jià)的利潤(rùn)損失……這些何嘗不是一種卓有成效的管理,？
對(duì)付庫存積壓，常規(guī)的管理體系必須從貨新鮮出爐,，直到存儲(chǔ)積壓,、出庫消失的全生命周期,。
總體的框架按時(shí)間點(diǎn)進(jìn)行劃分，存貨管理落實(shí)到每個(gè)時(shí)段的主要任務(wù)是不同的,。根據(jù)產(chǎn)品以及銷售的特點(diǎn),，可將存貨的生命周期分成5個(gè)時(shí)段。例如在1/6有效期內(nèi),，產(chǎn)品是最新鮮的,，無論哪個(gè)渠道都喜歡，我們標(biāo)成綠色,；超過1/3的貨就有些渠道不情愿收了,，如果售價(jià)不想因此打折扣，只能指定渠道發(fā)貨,，因此我們標(biāo)成有警示意味的黃色,；通常合同中還有一個(gè)承諾客戶的時(shí)間，比如貨物不能超過1/2有效期,，像兩年有效期的貨賣了一整年還沒賣完,，經(jīng)銷商一般也不再愿意主動(dòng)下單補(bǔ)這個(gè)批次的貨了。要是不狠狠地給一些讓利政策,，難以令這部分產(chǎn)品出庫,，因此我們標(biāo)成紅色；過了保質(zhì)期誰也不敢賣了,，只能默默處理,，以免流入市場(chǎng)擾亂正常銷售，于是我們標(biāo)成灰色,。
橫向是時(shí)間節(jié)點(diǎn)的控制,，縱向就是三流合一的管理了。大家都知道物流事實(shí)上除了有實(shí)物的流動(dòng),，也有信息和資金的流動(dòng),，在倉(cāng)庫里也一樣，我們要處理積壓存貨,，必須同時(shí)考慮三個(gè)維度,，才不至于有遺漏。變革的過程這里略去不詳述,，最終的成果可以展示出來：
Inventory Health / Risk
貨物從生產(chǎn)下線入庫開始,，截至承諾客戶的時(shí)間，需要有存貨的健康/風(fēng)險(xiǎn)管理檔案,，每天更新所有品類各個(gè)批次貨物的數(shù)量及貨齡信息,。其實(shí)現(xiàn)在的WMS系統(tǒng)里都有數(shù)據(jù)，甚至可以直接輸出報(bào)表、提供預(yù)警,。將庫存狀態(tài)可視化出來并不是為了好看,，而是用于分析和掌控風(fēng)險(xiǎn)，指導(dǎo)銷售實(shí)踐和供應(yīng)鏈計(jì)劃的調(diào)整,。
Targeted Sales
掌握了存貨的狀態(tài),，下一步就是讓銷售跟蹤并控制貨品老化的風(fēng)險(xiǎn),，檢查銷售計(jì)劃,、修正銷售預(yù)測(cè)等，從而預(yù)防損失,。過了1/3有效期的貨物,，很多需要指定渠道來出貨，這種定向銷售的計(jì)劃也是需要落實(shí)的,。
Clearance
過了保質(zhì)期的貨物,，要求快速清理掉，不能過久占用寶貴的倉(cāng)庫資源,，信息也得及時(shí)處理,，否則與實(shí)物對(duì)不上數(shù)，在有些系統(tǒng)不完善的公司里會(huì)發(fā)生接錯(cuò)訂單等意外,。
Normal Sales Moving
倉(cāng)庫管理人員平日里須及時(shí)跟進(jìn)正常品的發(fā)貨,，避免來不及出庫、庫位信息不正確等錯(cuò)過最佳的銷售時(shí)間,。同時(shí)特別要提醒的是盯緊質(zhì)量放行的進(jìn)度,，在一個(gè)合格的生產(chǎn)型企業(yè)里，倉(cāng)庫中絕大多數(shù)被隔離的產(chǎn)品都會(huì)被放行,，但由于一些理化指標(biāo),、檢測(cè)手段、實(shí)驗(yàn)室人手等因素,，會(huì)導(dǎo)致拖延,，最終產(chǎn)品雖然放行了，但批次已經(jīng)變老,，這是物流部門需要嚴(yán)格把控和努力去推動(dòng)以避免的重點(diǎn),。
Liquidation Moving
通常在有效期的1/3前后，是存貨清理執(zhí)行的重要階段,，一般還需要提早,，比如從1/6有效期開始最好，讓風(fēng)險(xiǎn)降到最低,。銷售總是盯著倉(cāng)庫看哪些品類缺貨,，擔(dān)心缺貨影響渠道下單（其實(shí)擔(dān)心銷售指標(biāo)完不成，拿不到獎(jiǎng)金）,；但物流部卻很少主動(dòng)出擊,，去盯這些慢動(dòng)產(chǎn)品的銷售計(jì)劃執(zhí)行情況,。在非紅實(shí)施的變革項(xiàng)目中，整個(gè)公司都對(duì)積壓庫存負(fù)責(zé),，所以定義了物流負(fù)責(zé)人的角色就是有權(quán)限給銷售施加壓力,，保證存貨更早出庫，最大限度地保障公司的利益,。
Domination Moving
前段時(shí)間的一則新聞,，讓這家國(guó)際巨頭備受爭(zhēng)議和壓力。
其實(shí)一家公司除了正常經(jīng)營(yíng),，還必須承擔(dān)社會(huì)責(zé)任,。無論用什么方式銷毀（壓碎、填埋,、燒毀等）,，過期產(chǎn)品大量報(bào)廢對(duì)環(huán)境都是有或大或小的負(fù)面影響。非紅倡導(dǎo)的理念是永遠(yuǎn)不破壞符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品,，公司應(yīng)努力售出它們,，否則就把它捐贈(zèng)給社會(huì)上需要的人。而且捐贈(zèng)行為不能等到產(chǎn)品完全過期以后才開始,，那樣會(huì)有損品牌形象,，而應(yīng)作為一項(xiàng)重要的宣傳任務(wù)有計(jì)劃地實(shí)施。例如把產(chǎn)品捐給偏遠(yuǎn)山區(qū)的貧困家庭,，應(yīng)充分考慮在途時(shí)間等因素,，從保質(zhì)期最后4個(gè)月開始實(shí)施，到達(dá)邊窮地區(qū)也還有3個(gè)月的使用時(shí)間,。對(duì)于亟需生活物資的人來說可能一兩個(gè)星期就消化了,，而且有機(jī)會(huì)讓這部分人提前體驗(yàn)大品牌的高品質(zhì)。隨著脫貧攻堅(jiān)的不斷進(jìn)步,，他們以后很可能就成了品牌的忠實(shí)粉絲,，能自己花錢去買。
Destroy / Reproduction
最終還是可能存在連捐贈(zèng)都捐不出去的貨,，那只能報(bào)廢處理或回收再生產(chǎn)了,。這個(gè)階段的任務(wù)是確保不可再度使用的部分不會(huì)流入市場(chǎng)，而盡可能回收利用的部分,，例如外包裝紙箱,、或者產(chǎn)品內(nèi)容物（沒有變質(zhì)的）作為新生產(chǎn)過程中一定比例的原材料，減少報(bào)廢損失和環(huán)境破壞,。
Accrual
從財(cái)務(wù)的角度,，超過1/3有效期還沒賣出的產(chǎn)品，都應(yīng)該預(yù)提減值損失了。為什么要這么早,？雖然通過后續(xù)的種種挽救,，大多數(shù)產(chǎn)品還是能夠出庫，即使折價(jià)賤賣,，也不是全部損失?。吭谠缙诰皖A(yù)提的做法是不是危言聳聽,？其實(shí)財(cái)務(wù)預(yù)提對(duì)應(yīng)著權(quán)責(zé)發(fā)生制,，盡早做減值預(yù)提，能讓高層及時(shí)重視風(fēng)險(xiǎn),，細(xì)分權(quán)責(zé),，該讓銷售更拼命拿單就壓出去,，該制定市場(chǎng)推廣就大力推,，該減少生產(chǎn)就控制生產(chǎn)線……結(jié)局才有可能是美好的（反沖預(yù)提）。這不叫上演一場(chǎng)虛驚,，而是置之死地而后生,。
Write-Off
超過保質(zhì)期的貨已被清理，賬上也應(yīng)及時(shí)清算,，別留著一堆死賬爛賬,，這也是財(cái)務(wù)透明健康的標(biāo)志。
綜上,，庫存積壓其實(shí)只是癥狀,，癥結(jié)在別的地方，需要我們一個(gè)個(gè)解決,，而且不能頭痛醫(yī)頭,，腳痛醫(yī)腳式地治、病急亂投醫(yī)地整,，而真的需要變革現(xiàn)有的存貨管理體系,，把積壓庫存的異常處理，變成存貨生命周期的健康管理,。
