2.FedEx

聯(lián)邦快遞FedEx成立于1971年，遠(yuǎn)晚于UPS（1907年）,。它之所以能崛起,，在于商流的發(fā)展帶來了新的物流需求：

20世紀(jì)60年代以后，美國國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展迅猛,，美國的貨流呈現(xiàn)出“高密度,、高價值、高時間敏感”的特點,，F(xiàn)edEx抓住這個物流需求存在的市場機會,，投入巨資自建航空機隊并開創(chuàng)“軸輻式”的運營模式。

所以,，盡管晚于UPS,，F(xiàn)edEx卻彎道超車在航空快遞領(lǐng)域占據(jù)領(lǐng)先的市場地位，形成了差異化發(fā)展的高競爭壁壘,。

3.DHL

德國敦豪DHL目前是全球最大的國際快遞公司,，同時也是全球第一的海運和合同物流提供商。

成立于1969年的它,，采用不同于FedEx大規(guī)模購機的重資產(chǎn)模式,，而是利用客機開展國家間的快遞業(yè)務(wù)，并迅速把業(yè)務(wù)拓展到菲律賓,、日本等亞太地區(qū),，并成為70年代唯一一家提供隔夜國際快遞的公司。

2002年私有化后的德國郵政完成對DHL的100%收購,，此后DHL便成為德國郵政集團的旗下品牌之一,。

4.YAMATO

創(chuàng)立于1919年的雅瑪多是日本知名的短距離運輸貨車公司之一，1923年關(guān)東大地震之后,，復(fù)興帶來了飛速增長的運輸需求,，雅瑪多隨之發(fā)展壯大。

20世紀(jì)70年代日本經(jīng)濟因石油危機而陷入萎縮,，由此帶來的生產(chǎn)與消費模式的轉(zhuǎn)型帶動了物流模式的改變,，大宗貨物的業(yè)務(wù)萎縮,、多品種、小批量,、多批次的運輸業(yè)務(wù)興起,。1976年，雅瑪多突破國企郵電局和國有鐵道時效慢,、效率低,、不上門的業(yè)務(wù)痛點，引入“宅配”理念,，以“黑貓宅急便”為品牌提供家庭和個人的包裹遞送,。

簡單梳理上述企業(yè)發(fā)展簡史，關(guān)于其崛起,，基于中通研究院報告,，我們可以總結(jié)如下：

1.基于需求，適應(yīng)變化

外在環(huán)境影響個體生存,，需求激發(fā)供給,，供給支撐需求。經(jīng)濟與社會的每一次轉(zhuǎn)型,，都促使快遞業(yè)態(tài)和競爭格局的動蕩,。四家國外快遞企業(yè)的發(fā)展壯大是不斷隨外在環(huán)境變遷，把握發(fā)展機遇并滿足市場需求的過程,。

2.依靠母國,，支撐實力

快遞巨頭的發(fā)展，離不開母國強大的支撐實力,。一個跨國公司的成長受到該國宏觀經(jīng)濟基礎(chǔ),、中觀產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)與微觀企業(yè)能力等因素的共同影響。四家國外快遞企業(yè)之所以能夠崛起成為當(dāng)下領(lǐng)先的快遞巨頭,，與它們母國強大的綜合經(jīng)濟實力,、產(chǎn)業(yè)發(fā)展等因素密不可分。

3.歷經(jīng)沉浮,，剩者為王

在上述企業(yè)創(chuàng)立之初與發(fā)展過程中,，也面臨著各種對手的競爭。不過這些國外快遞企業(yè),，基于本國國情及經(jīng)濟發(fā)展的需要,，適時調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略與策略，歷經(jīng)歷史浮沉而存活下來,，并一步步壯大,，“剰者終成王”。

4.先發(fā)優(yōu)勢,，建立壁壘

相比中國,，美德日是世界上最早崛起的工業(yè)發(fā)達(dá)國家,，在這種土壤中誕生發(fā)展的四家快遞企業(yè)，因此具備了較強的競爭優(yōu)勢和先發(fā)優(yōu)勢,，對于后來才成長起來的行業(yè)競爭者來說,，自然構(gòu)筑了較高的市場競爭壁壘。

與之對應(yīng),，中國本土快遞,，走出了一條具有自己特色的發(fā)展之路。

三,、逆襲：中國快遞的崛起路徑

結(jié)合中通研究院發(fā)布的這份報告，本文認(rèn)為中國快遞和上述四家國家快遞巨頭相比,，具有以下不同點：

1.不同的環(huán)境

與誕生在美日等工業(yè)化發(fā)達(dá)國家的巨頭不同,，中國快遞誕生之初，是在改革開放,，外貿(mào)勃發(fā),，同時也是郵政行業(yè)尚未放開的環(huán)境下。而后中國快遞的迅猛發(fā)展,，也得益于互聯(lián)網(wǎng)帶動的電子商務(wù)的發(fā)展,。這些均要求快遞企業(yè)迅速成網(wǎng)、快速送達(dá),，同時成本也不能太高,。

除此之外，從經(jīng)濟社會文化環(huán)境角度對比,，中國快遞也不是歐美精英創(chuàng)業(yè),，而是草根創(chuàng)業(yè)，車輛都是需要考量的成本,，更遑論動輒買飛機,。

2.不同的模式

這樣的人文與經(jīng)濟環(huán)境，中國人發(fā)揮了中國智慧,，包括順豐與通達(dá)系快遞企業(yè)在內(nèi),，早期均通過加盟模式迅速崛起與發(fā)展。有別于國外快遞企業(yè)普遍采用的“代理合作制”,，這種模式體系內(nèi)的所有成員彼此之間都是雙向唯一交易關(guān)系的利益共同體,。整個網(wǎng)絡(luò)體系也有了“統(tǒng)一品牌”、“統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)”,、“統(tǒng)一信息系統(tǒng)”,、“統(tǒng)一結(jié)算體系”。

而后,，歷經(jīng)了一系列的自我創(chuàng)新,，尤其是中通采用的同建共享的方式,，將加盟制升華為了聯(lián)邦制，通過個體最優(yōu)來實現(xiàn)組織的整體最優(yōu),，使得以中通為代表的通達(dá)系企業(yè)管理更加規(guī)范,、嚴(yán)謹(jǐn)和有序。與之相比,，國外快遞企業(yè)的管理成本較高,，對分支體系的控制力較弱。“聯(lián)邦制模式”簡單而高效的面單溯源管理方法,，或許值得國外快遞企業(yè)借鑒和學(xué)習(xí),。

3.廣度與深度不同

中國快遞的這種模式，也激發(fā)了體系內(nèi)外人員的積極性與參與度,，無論是經(jīng)濟發(fā)達(dá)的大城市,，還是較為偏遠(yuǎn)的地區(qū)，均得以較快的鋪設(shè)網(wǎng)點,，實現(xiàn)廣度與深度的高覆蓋,。

相對于中通在內(nèi)的“通達(dá)系”快遞企業(yè)，國外快遞企業(yè)在偏遠(yuǎn)地區(qū)及宅配的服務(wù)能力相對欠缺——網(wǎng)絡(luò)覆蓋率低,、投遞成本高企,。事實上，美國主要快遞企業(yè)約有10%-20%左右的包裹,，都由USPS（美國郵政署）來完成最終投遞,。

4.對網(wǎng)絡(luò)零售的支撐作用不同

低廉的價格，較高的覆蓋度,，一直在將中國快遞受益于電商發(fā)展,，另一方面中國快遞也支撐了中國線上零售的高速發(fā)展。馬云曾在多個場合感謝快遞小哥,，稱“你們創(chuàng)造了世界商業(yè)的奇跡,！”

相對而言，美國快遞企業(yè)配送力量的整體供給能力偏弱,、增長乏力,、成長性差，這也極大程度上抑制了美國消費者對網(wǎng)絡(luò)零售的需求,，也抑制了美國電商平臺的發(fā)展壯大,。

5.市場規(guī)模與發(fā)展空間不同

自2014年始，我國快遞業(yè)務(wù)量連續(xù)5年穩(wěn)居世界第一,，超過美,、日、歐等發(fā)達(dá)經(jīng)濟體總和,。而且,，中國快遞不僅規(guī)模全球第一,，增速也遠(yuǎn)超各國。2018年,，全國快遞服務(wù)企業(yè)業(yè)務(wù)量邁過500億件大關(guān),，達(dá)到了507.1億件，同比增長26.6%,。

另外,，就中外社會零售總額以及網(wǎng)絡(luò)實物零售情況對比看，中國快遞行業(yè)的成長空間依然巨大,。

正如一業(yè)內(nèi)人士所言：“一定程度上,，我們甚至可以說中通是中國快遞的全球代表。其2017年年業(yè)務(wù)量成為世界第一,，超過UPS11.2億件,，2018年差距拉開到32.5億件。如果計算匯率和實際購買力,，實際中通快遞的價值已經(jīng)可以匹敵FEDEX。這一點非常重要,，因為這足以讓挾洋自重者不再惑眾,。”

那么，既然事實如此,，我們是否還需要向國外同行學(xué)習(xí),？又該學(xué)些什么？在中通研究院這份報告中,，梳理了以下發(fā)展經(jīng)驗：

發(fā)展經(jīng)驗1：差異化的發(fā)展策略與市場定位

UPS以陸運起家并且以陸運作為核心業(yè)務(wù),，通過數(shù)次轉(zhuǎn)型逐漸構(gòu)筑起了龐大的陸路覆蓋網(wǎng)絡(luò)，由于陸運運輸成本相對低于航空快遞,，所以其產(chǎn)品也更強調(diào)經(jīng)濟性,；FedEx 依靠差異化競爭實現(xiàn)后來居上，以“隔夜航空快遞”為切入點,，在更高端客戶的航空快遞方面占據(jù)領(lǐng)先地位,。

經(jīng)過了數(shù)十年乃至上百年的發(fā)展歷程，四家國際快遞最終形成了符合各自國情和市場的差異化發(fā)展戰(zhàn)略和市場定位,。

發(fā)展經(jīng)驗2：多元化的業(yè)務(wù)和快遞產(chǎn)品組合

企業(yè)之間的競爭,，歸根到底是產(chǎn)品和服務(wù)的競爭。國外快遞公司隨著市場需求的不斷增加,，逐漸形成了從單一業(yè)務(wù)/產(chǎn)品過渡到多元化的綜合性業(yè)務(wù)/產(chǎn)品線的競爭格局,。

UPS和FedEx主要通過收并購方式并按照“（航空/地面）快遞-零擔(dān)-整車-供應(yīng)鏈”的路徑，實現(xiàn)向綜合物流服務(wù)商的轉(zhuǎn)型,；在產(chǎn)品層面,，為了滿足客戶需求,，快遞企業(yè)在更細(xì)分的領(lǐng)域展開了激烈的競爭。

發(fā)展經(jīng)驗3：并購式的組織擴張道路

快遞行業(yè)規(guī)模效應(yīng)及邊際成本遞減的特點決定了企業(yè)并購重組,、產(chǎn)業(yè)集中是重要的發(fā)展趨勢,。國外快遞企業(yè)出于擴大服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的區(qū)域范圍、補充原有業(yè)務(wù)拼圖,、獲得更高的投資回報,、尋求增量市場、獲得更具競爭優(yōu)勢的管理和技術(shù)以及縮短時間成本等動機,，不斷通過收購擴張組織邊界,。

發(fā)展經(jīng)驗4：國際化的步驟與模式

作為配套性的產(chǎn)業(yè)，快遞服務(wù)的供給與經(jīng)濟增長和對外貿(mào)易呈現(xiàn)出一致性的趨勢,。

在擁有充裕資金實力和在本國占據(jù)較大市場份額的前提下,，UPS和FedEx選擇幾乎不存在文化上的分歧和語言的差異的加拿大作為國際化的第一步，然后選擇當(dāng)時其次于美國的第二大經(jīng)濟體-歐洲作為國際化擴張的前兩步,。此后,，通過一步步的兼并收購?fù)瓿稍谌虻木W(wǎng)絡(luò)布局。

發(fā)展經(jīng)驗5：對科技應(yīng)用及投入的高度重視

科技的創(chuàng)新與應(yīng)用使快遞業(yè)降低了管理成本,、提升了運營效率和客戶體驗,。各家國外快遞企業(yè)對科技的應(yīng)用非常重視，不遺余力地持續(xù)地增加對科技,、信息化系統(tǒng)和硬件裝備的研發(fā)及投入,，構(gòu)建了企業(yè)發(fā)展的技術(shù)壁壘，提高企業(yè)整體競爭力,。

以上,，無論是差異化的定位，多元化的布局,，亦或是加快出海,，加強科技，正是包括中通在內(nèi)的中國快遞企業(yè)正在加緊布局的和需要向國際同行學(xué)習(xí)的,。