時間：2018-12-18 11:42:05 點擊：次
來源：雙壹咨詢 作者：快遞物流電商研究

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一,、波特三大基本戰(zhàn)略的啟示：

電商快遞企業(yè)更適用于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

被譽為“競爭戰(zhàn)略之父”的美國學者邁克爾.波特為商界人士提供了三種基本競爭戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標集聚戰(zhàn)略,。

1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略更關(guān)注有形指標

成本領(lǐng)先往往是激烈市場競爭倒逼的結(jié)果,；成本領(lǐng)先的護城河是一套系統(tǒng),，標準化,，可復(fù)制,，可通過觀察產(chǎn)品價格、市場份額,、利潤率等有形指標觀察戰(zhàn)略執(zhí)行效果,。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略往往在規(guī)模效應(yīng)明顯的大眾市場中形成，因為成本與規(guī)模會共振形成正循環(huán)（成本低——規(guī)模增長更快——進一步降低成本）,。

2.差異化戰(zhàn)略來自品牌、資源等

差異化戰(zhàn)略成功的企業(yè)享有奇高估值溢價,；差異化的護城河在品牌,、研發(fā)等方面，品牌和研發(fā)的壁壘比較難弄清,。形成差異化的路徑中具備較大不確定性,，需要研究目標市場潛在規(guī)模，研發(fā)投入的有效性。如何從執(zhí)行差異化戰(zhàn)略的企業(yè)中選擇標的,，經(jīng)驗上,，買最成熟的企業(yè)或品牌是犯錯概率最小的選擇。

但無論執(zhí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略還是差異化戰(zhàn)略,，在特點階段傾注全力做一個目標市場是關(guān)鍵——任何企業(yè)都有邊界,。

3.電商快遞企業(yè)更適用于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

兩大特性決定了電商快遞企業(yè)的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略更優(yōu)（電商中的特殊細分需求，如貨物價值量較高的商品或易腐,、易碎等商品的快遞需求,，可能是例外）：

● 電商為主的需求的無差異性

快遞業(yè)務(wù)量中80%來自電商平臺，這類客戶對快遞增值服務(wù)并無需求,。“不丟件,，能送到就行”。

● B端客戶對成本的極度敏感

電商快遞的客戶并不是終端消費者,，而是電商平臺上發(fā)貨的商家,，由于包郵政策的普遍存在，快遞運費是商家的運營成本之一,，不能轉(zhuǎn)嫁給終端消費者,，因此價格越低越好。而商務(wù)快遞最大的不同是終端企業(yè)客戶對時效,、安全的要求遠遠高于對價格的要求,。

電商快遞的標準化服務(wù)特性決定了其成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略。而當前順豐打造綜合物流服務(wù)平臺,，多元化的發(fā)展（規(guī)模效益弱）決定了其必須選擇差異化戰(zhàn)略,。

民營快遞最早轉(zhuǎn)直營的是順豐。1993年,，王衛(wèi)在廣東順德創(chuàng)辦順豐速運公司,，采用加盟制，但由于當時的加盟制與順豐強調(diào)體驗和品牌的文化格格不入,，2002年,，順豐邁出加盟轉(zhuǎn)為直營的步伐，王衛(wèi)采取的是全面收購,，將加盟商轉(zhuǎn)為享有高待遇的職業(yè)經(jīng)理人,。

這種“強收強購”遭到加盟商的強烈抵制，2008年,，耗時達6年,，順豐完成了由加盟到直營的轉(zhuǎn)化。直營使得順豐的管理標準化,、信息化,、機械化程度大大提高,，整體服務(wù)質(zhì)量迅速提高，成為中國民營快遞中最響亮的一塊品牌,。品牌地位穩(wěn)固后,，順豐開始購買飛機，成立航空公司,，按照高端服務(wù)提供商的路線不斷發(fā)展,。相對于當時快遞行業(yè)普遍采用的加盟制模式，順豐執(zhí)行了差異化競爭戰(zhàn)略,，在中國經(jīng)濟高速增長的時期,，獲得了高端快遞市場的相對壟斷地位。

當前,，順豐在鞏固高端商務(wù)快遞相對壟斷地位的同時,，在經(jīng)濟件、重貨,、冷運,、合同物流、國際件和同城配等細分領(lǐng)域的試水并重金打造鄂州航空樞紐,，依然在執(zhí)行差異化的競爭戰(zhàn)略,。中國B2C快遞發(fā)展水平較高，但B2B的企業(yè)物流仍處于低效狀態(tài),，發(fā)展空間大,，順豐提出的綜合物流解決方案順應(yīng)了時代的發(fā)展要求。

本報告視角主要針對電商快遞,，順豐的相對高成本是其差異化戰(zhàn)略的結(jié)果,，本文分析其成本僅作參考，而不是直接與電商快遞對比,。

4.加盟制快遞為何天然具有成本優(yōu)勢

● 加盟制存在于各個行業(yè)

加盟制是網(wǎng)絡(luò)型商業(yè)機構(gòu)的一種常見的組織形式,，在餐飲、教育,、酒店等行業(yè)非常普遍,。它有以下典型特征：

（1）幾乎零成本的網(wǎng)絡(luò)擴張，迅速擴大品牌影響力,。

（2）分散各類風險和規(guī)避外部成本,。

（3）各加盟商獨立核算，追求自身利益最大化帶來全網(wǎng)的最高效,。

● 快遞行業(yè)進一步升華了加盟制

快遞的網(wǎng)絡(luò)與酒店,、餐飲等的網(wǎng)絡(luò)有一個顯著區(qū)別：網(wǎng)絡(luò)的各個環(huán)節(jié)一環(huán)扣一環(huán)，單個網(wǎng)點的效率高低會影響全網(wǎng)體驗,，網(wǎng)點之間互相影響,。快遞某一個網(wǎng)點癱瘓,，這個網(wǎng)點發(fā)往全國和全國發(fā)往這里的快件都會停擺,；而餐飲、酒店等一個單體癱瘓,，并不會影響其他網(wǎng)點的經(jīng)營,。這個特點使得快遞加盟制對網(wǎng)絡(luò)控制力和穩(wěn)定性要求更高。

加盟制快遞發(fā)展過程中,，在傳統(tǒng)的加盟制基礎(chǔ)上,，增加了一些特有的制度：1)面單制度，2）統(tǒng)一的標準化運營制度,，3）嚴格的考核與淘汰制度,，這才使得快遞的加盟網(wǎng)絡(luò)比其他商業(yè)系統(tǒng)發(fā)展的更快、更穩(wěn)定,。盡管加盟模式下快遞總部與加盟商之間不存在股權(quán)關(guān)系,，但是這并不意味著總部與收派件端加盟商之間只是松散的業(yè)務(wù)委托關(guān)系。相反,，加盟制快遞總部通過面單制度,、統(tǒng)一的標準化運營制度、嚴格的考核與淘汰制度這三大支柱對整個網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)了強有力的控制,，從而能夠在很大程度上保障網(wǎng)絡(luò)的高效性和統(tǒng)一性,。

1）面單制度

快遞總部對全網(wǎng)實施控制的第一個支柱是面單。面單如同金融體系中的“貨幣”,，從快件的承攬,、運輸?shù)椒峙啥急仨氁劳忻鎲蝸韺崿F(xiàn)；快遞總部則扮演著“中央銀行”的角色,，通過面單發(fā)行的絕對控制,，規(guī)制各個加盟商的行為。

2）統(tǒng)一的標準化運營制度

快遞網(wǎng)絡(luò)是一個整體,，一環(huán)扣一環(huán),，單個網(wǎng)點動蕩會影響全網(wǎng)。因此必須由總部建立標準化運營制度,，由總部統(tǒng)一安排管理,。

總部推行的統(tǒng)一流程和管理，規(guī)范了加盟商的大部分動作,。另外,，轉(zhuǎn)運中心的設(shè)立，對管控區(qū)域內(nèi)加盟商,、降低加盟商運輸成本,、集散快件形成規(guī)模效應(yīng)起到了至關(guān)重要的作用,。

并且，總部以無償或者很低的價格提供給終端加盟商一套統(tǒng)一的IT系統(tǒng),。這樣一來,，雖然加盟網(wǎng)點掌握在個體老板手里，但關(guān)鍵節(jié)點（人事,、財務(wù),、流程）仍有總部掌握。

3）嚴格的考核與淘汰制度

快遞總部對全網(wǎng)實施控制的第三個支柱是嚴格的考核與淘汰制度,?？偛颗c加盟商的加盟合同一般是一年一簽，簽訂合同后總部會對加盟商的日常運營進行定期考核,。如果連續(xù)多月被預(yù)警,，整改后也仍然達不到要求的將會被總部淘汰（終止加盟關(guān)系或者調(diào)整經(jīng)營區(qū)域）。通過嚴格的考核與淘汰制度,，總部保證了對加盟商的控制力,。所以相比前面幾年，加盟制快遞在響應(yīng)速度和服務(wù)質(zhì)量上都已經(jīng)有明顯的進步,。

另一方面,，經(jīng)營管理能力不強的網(wǎng)點老板，由于不能賺錢,，也會自動推出經(jīng)營,，這種自我淘汰機制使得網(wǎng)點的經(jīng)營管理者能力不斷提高。

● 加盟制快遞天然具有成本優(yōu)勢

1）擴張低成本

加盟模式以其幾乎為零的邊際擴張成本成功解決了電商市場爆發(fā)的背景下快遞企業(yè)網(wǎng)絡(luò)快速擴張的問題,。這一勢能已經(jīng)形成,，未來最大程度享受電商紅利的仍將是加盟制快遞。

2）電商紅利期,，加盟制快遞如魚得水,，量的高增長帶來了明顯的規(guī)模效應(yīng)

從業(yè)務(wù)擴張的新增資本投入來看，快遞總部由于網(wǎng)點增加,、業(yè)務(wù)量增長而產(chǎn)生的邊際擴張成本實際上是很低的,。一方面，網(wǎng)點數(shù)量的擴張不需要快遞總部的直接資本投入,，而是由加盟商全部承擔,。另一方面，業(yè)務(wù)量的增長也不會讓總部產(chǎn)生高額的資本開支,，干線運輸需求的提升可以通過外包運輸?shù)玫浇鉀Q,。隨著業(yè)務(wù)量的高速增長，邊際運輸成本和邊際轉(zhuǎn)運中心操作成本會出現(xiàn)明顯的降低,，帶動平均成本下降,。（近幾年干線成本下降明顯）

3）運營層面,，自負盈虧，無代理成本

通達系快遞全國劃分為3000個左右加盟商,，相當于3000個區(qū)域單元都有自負盈虧的個體經(jīng)營者,，這使得通達系全網(wǎng)的每一個末端都將降成本做到極致。從末端來看,，加盟商本身自負盈虧，并將經(jīng)營目標再次分解給下一個層級,，因此在運輸工具載運率,、快遞員攬收和配送效率等方面明顯占優(yōu)，同時加盟商管理半徑較小,，管理上的“跑冒滴漏”能得到有效控制,。

4）網(wǎng)絡(luò)自我更新，適者生存,，不適者淘汰,，成本和競爭的文化深入人心，帶來全網(wǎng)超高效率與超低成本,。

從加盟商來看：加盟制快遞得以保證全網(wǎng)效率與成本的最優(yōu)配置,，根本原因在于網(wǎng)絡(luò)中的每一個參與者均追求自身利益最大化。一方面,，快遞總部的利益與加盟商的根本利益是相一致的,，總部與加盟商追求利潤最大化都需要提高收入、控制成本,，加盟商提升業(yè)務(wù)量和收入（例如開拓客戶）和控制成本（提高收派環(huán)節(jié)運作效率）的舉措也是有益于總部和整個快遞網(wǎng)絡(luò)的,，這是“看不見的手”。

從總部來看：通達系產(chǎn)品服務(wù)同質(zhì)化,，逼迫大家只能走成本領(lǐng)先一條路,，但凡一個階段成本不如競爭對手，馬上就能看到明顯的份額下降,。因此成本管控以及由此帶來的規(guī)模增加,，成為通達系總部管理決策的最重要的目標函數(shù)。在激烈競爭的環(huán)節(jié)中,，適者生存不適者淘汰,，剩下的快遞加盟商和快遞總部都是“沙漠之花”。落后者或需要彎道超車者,，想盡一切辦法改變現(xiàn)狀,。

5）合理規(guī)避外部社會成本

加盟制快遞的末端都是個體戶，一般而言,，在稅收,、人工社保,、環(huán)保、安全等方面的成本投入顯著低于規(guī)范運營的上市公司,。就以最近的社保“費改稅”為例,，靜態(tài)測算的成本增加順豐明顯高于通達系。

5.加盟制快遞,，成本控制與品質(zhì)提升同步進行

● 快遞加盟體系的潛在風險

1）總部管理半徑有限,，政令不通暢。

2）網(wǎng)絡(luò)不平衡不穩(wěn)定：加盟系最大的弱點是當行業(yè)不景氣,、利益分配不均等原因造成盈利困難的時候,，單個加盟網(wǎng)點會動蕩從而影響全網(wǎng)穩(wěn)定性。

3）總部和加盟商利益目標不一致,，總部注重長遠利益（品質(zhì),、投資），加盟商注重短期盈利,，因此很多時候總部希望加盟商增加投資增加全網(wǎng)效率,，但單個加盟商不情愿加大資本開支。

● 優(yōu)秀的加盟制企業(yè)總是不斷的通過各種方式提升管理效率,，提高網(wǎng)絡(luò)利益平衡,、穩(wěn)定性，及網(wǎng)絡(luò)的長期發(fā)展,。

從加盟制發(fā)展史來看,，優(yōu)秀的總部通過以下方式提高效率、平衡網(wǎng)絡(luò)：

1）打造利益分配公平均衡的機制,。如邊遠地區(qū),、一線城市派費補貼，不同地區(qū)的派費平衡,。

2）組織架構(gòu)的優(yōu)化,。加盟體制組織架構(gòu)的優(yōu)化。最重要的改革是削藩減少層級,，圓通和韻達通過強力收購,，中通通過換股收購使得大加盟商成為中通的股東。完成了總部對轉(zhuǎn)運中心的控制,。申通今年開始加快收購收轉(zhuǎn)運中心,，有利于總部對干線網(wǎng)絡(luò)繼續(xù)投資

 

3）提升信息化運營和管理技術(shù)。信息化技術(shù)為總部標準化運營提供很大幫助,，實現(xiàn)了運營和監(jiān)管兩大職能,。快遞的信息化技術(shù)包含以下兩個層面：

總部層面：車輛管理、路由設(shè)計,、自動化分揀

加盟商和終端層面：面單和電子面單系統(tǒng),、訂單管理、手持設(shè)備,、快遞員人事管理,、加盟商財務(wù)管理等。

各家快遞公司之間運營能力的差異,，往往很大程度上與上面的信息化技術(shù)的某幾項相關(guān),。

通過以上努力，加盟制雖然是以成本最低為導向,，但龍頭公司的服務(wù)品質(zhì)并未下降,，反而隨著業(yè)務(wù)量的提升越來越好，過去幾年有效申訴率不斷降低,。

6.中通的發(fā)展史證明電商快遞成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的正確

快遞過去幾年的經(jīng)營結(jié)果證明，成本控制優(yōu)秀的中通快遞持續(xù)搶占市場份額,，并穩(wěn)居行業(yè)業(yè)務(wù)量規(guī)模第一名,，已經(jīng)形成了“成本低——份額提升——進一步攤低成本”的良性循環(huán)。

二,、中通成功三要素：產(chǎn)能建設(shè),、網(wǎng)絡(luò)平衡、

分享成長,，體現(xiàn)了中通的管理智慧

（本章內(nèi)容參考《快遞中國》,，朱曉軍、楊麗萍,，重慶出版社）

中通是通達系中成立最晚的,，從初期業(yè)務(wù)量只有申通的十分之一，到現(xiàn)在的行業(yè)份額最大,，中通的發(fā)展歷程中產(chǎn)能建設(shè),、網(wǎng)絡(luò)平衡、分享成長是其成功的核心要素,，它體現(xiàn)了優(yōu)秀的企業(yè)文化和管理層胸懷,，它帶來“業(yè)務(wù)量不斷增長——成本不斷降低——業(yè)務(wù)量進一步增長”的良性循環(huán)?？梢哉f,，成本領(lǐng)先是中通管理智慧的結(jié)果。

1.產(chǎn)能建設(shè)：熟人經(jīng)濟擴網(wǎng)絡(luò),，超前布局省際班車,、轉(zhuǎn)運中心土地

● 早期“熟人經(jīng)濟”和對網(wǎng)點大力幫扶助力中通快速做大網(wǎng)絡(luò)

中通快遞2002年成立，是通達系中最晚成立的,，三個創(chuàng)始人賴梅松,、賴建法,、商學兵都是桐廬縣歌舞鄉(xiāng)的同鄉(xiāng)好友。

中通初期學習申通的加盟制實現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)的快速擴張,，親戚朋友,、同鄉(xiāng)是加盟商的主要來源。加盟費從同行的兩三千降至1000元,。

前期,，中通業(yè)務(wù)量小，賴梅松對不景氣的網(wǎng)點幫扶,、指導,、入股。那幾年,，下邊的公司或網(wǎng)點做不下去了,，賴梅松就采取注資入股的辦法，北京,、武漢,、天津、大連,、杭州,、蘇州等十幾家公司都有了他的股份。

實在經(jīng)營不下去的,，賴梅松幫忙找人接盤,。網(wǎng)點轉(zhuǎn)讓時，價格若低于投資額,，賴梅松也會補貼買家,，讓買賣兩家都有賺，中通網(wǎng)點的品牌和價值因此不斷提升,。

● 超前布局省際班車

2005年,，中通三大區(qū)域網(wǎng)絡(luò)趨于成熟——以上海為中心的華東地區(qū)，由總部掌管,；以北京為中心的華北地區(qū),，主戰(zhàn)場是華北與東北，由陳加海經(jīng)營,；以廣州為中心的華南地區(qū),，主戰(zhàn)場是珠三角地區(qū)，由吳傳龍經(jīng)營,。華東,、華南和華北三大區(qū)域內(nèi)已開通網(wǎng)絡(luò)班車，實現(xiàn)“當日達”和“次日達”?？墒?，三大區(qū)域之間不通班車，長線運輸主要依靠鐵路與航空,。

2005年,，當時的行業(yè)龍頭公司申通、圓通均沒有開通省際班車,。賴梅松決定首先開通跨區(qū)省際班車,，他認為省際班車將會成為新的增長點：省際班車相比于航空更加便宜且可以運送一些如化妝品之類的航空禁運品，相比于鐵路,，限制更少,。省級班車可以保證時效，并且提高速度,。綜合來看省際班車可以大大降低運輸成本,，降低價格，提升業(yè)務(wù)量,。最終,，2005年，中通開通省際班車,，先開通的線路是杭州到北京,、杭州到廣州這兩條線,。

省際班車開通后兩個月,，中通的業(yè)務(wù)量快速增長、利潤大幅度上升,。其他幾家公司意識到開通省際班車的重要意義,，也相繼開通了，但中通的線路始終比同期的競爭對手多,。

為了加強車輛的管控,，中通隨后為所有車輛安裝了GPS系統(tǒng)，將原來的車輛外包,，改為自己投資買車,。在隨后的幾年里，中通的省際班車覆蓋了全國31個省市自治區(qū),，省際班車的開通為中通的發(fā)展壯大起到極其關(guān)鍵的作用,。2005年年底，中通全網(wǎng)實現(xiàn)每天收件七八萬票,，比前一年增長60%,，2006年1月19日，中通快遞進入“中國快遞行業(yè)十大影響力品牌”。

● 大膽購入轉(zhuǎn)運中心土地

2003年之前,，加盟制快遞企業(yè)還沒有轉(zhuǎn)運中心，韻達的內(nèi)訌事件（2003年,，韻達的加盟商與總部由于利益分配不均造成的沖突）使其意識到建立轉(zhuǎn)運中心的重要性：一是可以就近管理區(qū)域內(nèi)加盟商,，二是轉(zhuǎn)運中心可以加快對加盟商的資金回籠，避免加盟商拖欠總部面單費,。于是隨著韻達最早建立無錫,、杭州2個轉(zhuǎn)運中心，這一模式漸漸流行起來,，但這些轉(zhuǎn)運中心的土地多是租賃,，條件也很簡陋。

2009年,，賴梅松在董事會提出投資1.2億元建新基地的設(shè)想,，經(jīng)過前期投入3000萬元,，和股東籌資,，最終，2011年公司遷入青浦新基地,，新基地占地50畝,，建筑面積3萬多平方米,，集辦公、分撥,、倉儲,、生活于一體。當年9月6日,，中通快遞全網(wǎng)絡(luò)日快件量達到1013881件,，突破百萬大關(guān)，成為用最短時間跨入我國快遞行業(yè)“百萬俱樂部”的企業(yè),。

此后,，中通在加盟制快遞同行中自持土地面積及轉(zhuǎn)運中心規(guī)模最大，成為其成本低于同行的重要原因之一,。

2.網(wǎng)絡(luò)平衡：首推有償派費,、欠發(fā)達地區(qū)中轉(zhuǎn)補貼

● 有償派費、二級中轉(zhuǎn)補貼體現(xiàn)了管理層對網(wǎng)絡(luò)平衡的前瞻性

早期,，加盟制快遞派件是無償?shù)?，?ldquo;派費互免”。比如快遞從杭州發(fā)往溫州,，杭州網(wǎng)點只支付給總部面單費和運費,，溫州網(wǎng)點則要無償派送,。

2007年，中通全國網(wǎng)絡(luò)大會,，業(yè)內(nèi)第一個提出了“有償派送”的方案,。該方案遭到了北京中通的陳家海和廣東中通的吳傳龍為代表的收件大戶的反對，因為會增加他們很大一塊成本,。賴梅松帶這幾個大區(qū)老總?cè)テh地區(qū)考察,，讓他們充分認識了網(wǎng)絡(luò)平衡的重要。加盟制企業(yè)最關(guān)鍵的就是利益分配問題,，沒有派費,，這個利潤分配就不合理。不合理的話,，網(wǎng)絡(luò)就不穩(wěn)定,。

 

考察之后，大加盟商接受了“有償派費”,。賴梅松對有償派費進行了細化,，將全網(wǎng)劃分為ABCD四個派費等級，根據(jù)不同地區(qū)確定不同的派費標準,，原則是越是偏遠的地區(qū)派費越高,，以支持欠發(fā)達地區(qū)的發(fā)展，提高了網(wǎng)絡(luò)末端派送的服務(wù)質(zhì)量,。比如,，西藏的派費標準是每票4元，新疆的烏魯木齊是2.5元,，烏魯木齊之外3元，華東地區(qū)是1.5元,。

現(xiàn)在,，派費已經(jīng)成為通達系調(diào)節(jié)網(wǎng)絡(luò)的重要工具,。

2009年,，中通業(yè)內(nèi)首次面單提價,，繼續(xù)引導加盟商更加看重網(wǎng)絡(luò)長遠利益,。近兩年的“雙十一”，中通也引領(lǐng)了派費和干線運輸費旺季調(diào)價,，以保證更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

● 二級中轉(zhuǎn)補貼讓欠發(fā)達地區(qū)跟上發(fā)展步伐

中通實行有償派費后,，緊接著推行對欠發(fā)達地區(qū)二級中轉(zhuǎn)補貼,。有償派費和二級中轉(zhuǎn)補貼的實施，大大提升了欠發(fā)達地區(qū)的運營水平,，末端的積極性上來了,，服務(wù)質(zhì)量和快遞的時效也都提高了,?？蛻粼絹碓蕉嗍走x中通。

有償派費和二級中轉(zhuǎn)補貼政策平衡了全網(wǎng)的利益分配,，提升了全網(wǎng)整體的運營能力，從而中通得以迅速發(fā)展,。2008年,，中通下屬規(guī)模性加盟網(wǎng)點達到1550個，成為服務(wù)覆蓋面最廣的民營快遞公司之一,；業(yè)務(wù)量也迅速增加,，日均快件量升為18萬件。2014年,，中通成為除EMS之外,，網(wǎng)絡(luò)最大的快遞企業(yè)，在全國的2860個縣中,，中通在2700個縣擁有網(wǎng)點,；在全國的4萬多個鄉(xiāng)鎮(zhèn)中，中通在2萬個鄉(xiāng)鎮(zhèn)建立了網(wǎng)點,。按照網(wǎng)絡(luò)的廣度,，中通做到了民營快遞第一。

3.分享成長：加盟商入股公司,、員工持股大車隊

● “另類直營”妥善解決大加盟商

2008年,，圓通,、韻達等企業(yè)開始對轉(zhuǎn)運中心進行直營化,，他們采取的是直接現(xiàn)金收購加盟商股權(quán)（有時候?qū)Ψ讲⒉辉敢猓┗蛘吒纱嗔硗獬闪⑿碌闹睜I轉(zhuǎn)運中心直接架空原有加盟商。在這過程中,，發(fā)生了總部和加盟商的激烈沖突,，付出了較大的代價。

2010年,，中通開創(chuàng)性地以股份置換實現(xiàn)加盟轉(zhuǎn)直營,。賴梅松出讓自己的20%的管理股，并對幾個股東,，包括他自己持有的股份進行壓縮,，共計拿出45%股份,，用于收購華南、華北,、華中等地的分公司,。中通股份評估后：總部占55%，廣東和北京共占30%,；其他各省區(qū)占15%,。在總部所占股份中包含著華東地區(qū)的股份。2007年,，中通就完成對杭州,、溫州、寧波,、無錫等地的加盟改直營,；2008年，完成了對南京的加盟改直營,，完成了對常州,、太原、合肥的參股直營,。

北京和廣東兩個大區(qū)的股份分配歷時最長,，此時北京中通有4位股東，除了賴梅松和陳加海外又加入了兩位股東,。董事會決定給北京中通15.5%的股份,，陳加海等三人當時不肯接受。2011年上半年,，陳加海擬轉(zhuǎn)讓其持有的北京中通的股份,，他對北京中通估值為1億元。賴梅松和其余兩位股東各出價3500萬元買下了陳加海手里的股份,。北京中通最終于2011年秋季并入了總部,，不過由于其他區(qū)域件量增長更快，股份評估跌到了12.5%,。

2010年年底,，廣東中通以14.5%的股份進入總部。這時,，湖北,、四川,、江西,、陜西、長春,、沈陽,、天津等地的公司都已并入總部,。第一個并進總部來的是湖北中通。在中通的業(yè)務(wù)總量中,，湖北中通所占份額較小,，評估為2%的股份。

● 讓員工入股干線車隊,，分享企業(yè)成長

2012年5月,，賴梅松又推出員工投資車隊的新政，讓他們充分享受中通發(fā)展的紅利,。

在快遞公司,，網(wǎng)絡(luò)班車由于載運率很高，是一門利潤豐厚的生意,。在“三通一達”,，這類車或是老板自己的，或是外包的,，形成了一定的利益輸送,。

賴梅松提出把外包的車辭退，讓本公司的員工投資車隊,，按利潤分紅,。這樣一來，公司從上到下,，從大區(qū)老總到普通員工都可以投資車隊,，每年分得可觀利潤，普通員工工資之外,，充分分享了企業(yè)的成長,，公司的凝聚力也越來越強。

公司上市前還向103名激勵對象,，根據(jù)受激勵員工職位,、服務(wù)年限、工作績效等因素,，一次性授予公司股份認購權(quán),，共預(yù)留了360萬股。

4.引入優(yōu)秀戰(zhàn)略投資者實行現(xiàn)代管理制度

2013年年初,，紅杉資本以購買老股的形式入股中通,，引起業(yè)內(nèi)轟動。紅杉資本中國基金董事,、總經(jīng)理劉星說,，“三通一達的運作模式差不多，誰能走得更遠,，取決于領(lǐng)導者的風格,。紅杉最后選擇了中通,，除了欣賞賴梅松的為人，另一個重要的原因是,，中通網(wǎng)絡(luò)的平衡做得最好,。”

2018年5月29日，阿里巴巴聯(lián)手菜鳥向中通快遞投資13.8億美元,，持股約10%,，雙方將圍繞面向新零售的快遞、末端,、倉配,、跨境等物流服務(wù)展開全方位合作，并在智慧物流方面進一步提升數(shù)字化,、在線化,、智能化水平。

5.小結(jié)：管理層智慧帶來公司的持續(xù)成本和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢

可以看到無論是在有償派費還是偏遠地區(qū)補貼,，亦或是直營化,，中通創(chuàng)始人賴梅松都體現(xiàn)出了極大的管理智慧。一方面表現(xiàn)在其敢于突破,，敢于創(chuàng)新,，正是這樣的創(chuàng)新，才使得公司在“三通一達”中作為最后一個進入快遞領(lǐng)域的公司,，卻硬是搶下了地盤,，頑強地生存下來，且發(fā)展迅速,，不斷壯大,。另一方面，賴梅松的管理體現(xiàn)了大局觀,，做出決策的出發(fā)點永遠是公司的長遠健康發(fā)展,，這才使得總部數(shù)次與加盟商發(fā)生矛盾時最終都能平息下來。另外大比例讓出自己的股份,，讓加盟商持股的方式來進行直營,，讓員工持股干線車隊，也顯示出了他分享成長的公司治理理念,。

三,、全流程分析龍頭企業(yè)的成本優(yōu)勢

1.電商快遞與商務(wù)快遞，目標市場不同使成本差異巨大

加盟制電商快遞和直營快遞成本差異巨大,，但這是公司戰(zhàn)略不同,、目標市場差異造成的。

高端商務(wù)客戶對快遞服務(wù)有以下需求：1）實時上門取件；2）配送時效越快越好,；3）安全性,，決不能丟失破損,。這導致順豐1）快遞員顯著多于通達系,，從而滿足實時上門和盡快派送；2）轉(zhuǎn)運中心顯著多于通達系,，增加直跑線路,，減少干線時間；3）干線車輛載運率顯著低于通達系,，滿足高頻次發(fā)車,；4）擁有國內(nèi)最大的全貨機機隊，以保證時效性,。結(jié)果是1）件均人工成本（收派件）高,；2）件均轉(zhuǎn)運中心成本高；3）件均運輸成本高,；4）件均折舊攤銷高,。

以下我們量化分析，這一部分我們模擬所有快遞公司全網(wǎng)成本,，全流程對比電商快遞與商務(wù)快遞成本,。

假設(shè)：

單件總成本=單件營業(yè)成本+單件銷售管理費用

加盟制企業(yè)單件總成本（模擬）=攬件費（模擬）+面單費（公告）+支線中轉(zhuǎn)費（模擬）+干線中轉(zhuǎn)費（公告）+派費（模擬/公告）+銷售管理費（公告）+加盟商利潤（模擬）

順豐單件總成本=攬件費（模擬）+中轉(zhuǎn)費（公告）+銷售管理費（公告）+派費（模擬）

 

● 按快遞流程分析成本：過去幾年中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)規(guī)模效應(yīng)明顯

電商快遞過去幾年干線、全流程成本均隨著業(yè)務(wù)量明顯下降,，表現(xiàn)出明顯的規(guī)模效應(yīng),。

但商務(wù)快遞市場差異化、個性化較強,，單件成本隨規(guī)模下降不明顯,。

● 按快遞要素分析成本：人工成本是最大成本

快遞作為勞動密集型行業(yè)，人工成本是最大的部分,。順豐人工成本絕對值高于通達系快遞公司,，但通達系人工成本占總成本比例遠超順豐。

順豐由于需要保證更高的時效和更好的客戶體驗,，所以單人的處理量不能太多,，單位人工成本較高。并且順豐由于時效性要求,，設(shè)置的轉(zhuǎn)運中心數(shù)量較多,，自動化設(shè)備集中處理的規(guī)模效應(yīng)仍有待于提升。

加盟制快遞方面,，人工成本差距不大,，說明目前為止快遞的管理差異主要體現(xiàn)在人工以外的要素。近五年，通達系快遞公司運輸成本和轉(zhuǎn)運中心折舊,、攤銷,、租賃成本下降明顯，整體受益于規(guī)模效應(yīng)的提升,。

中通的單位折舊攤銷租賃成本低于同行,，這與其早年前瞻性購入大量土地、較早實行干線自營有關(guān),。

● 單件銷售管理費用：加盟制快遞成本較低

我們把加盟商利潤作為全網(wǎng)管理成本的一部分來比較各家公司全網(wǎng)單件管理成本,，加盟制的組織架構(gòu)和管理模式帶來了較低的管理成本。

● 小結(jié)：電商快遞成本領(lǐng)先于商務(wù)快遞,，但不可直接對比

順豐為代表的商務(wù)快遞是典型的差異化競爭,，其高成本是為其高端需求市場服務(wù)的，成本差異來自于1）攬件端頻次高,、體驗好,；2）轉(zhuǎn)運環(huán)節(jié)中轉(zhuǎn)中心多、車輛發(fā)車頻率高,；3）派送環(huán)節(jié)派送頻次高,，單人派送件數(shù)較少。以上這些都是為使其提供高品質(zhì)服務(wù),。

順豐與電商快遞的目標市場不同造成了模式,、成本不同，不可以直接對比,。近5年電商快遞的爆發(fā)式增長,，給加盟制快遞企業(yè)帶來明顯的非人工成本的降低，中通受益于早期的土地和車輛投資,，非人工成本明顯低于同行,。

2.電商快遞之間的對比，轉(zhuǎn)運成本是競爭優(yōu)勢的核心

● 干線運輸和中轉(zhuǎn)成本：中通始終是行業(yè)最低

單從運輸成本來看,，中通始終比行業(yè)低,，這與其運輸車隊市場化管理有關(guān)，并且,，在2016年,，其他公司運輸成本在上升的時候，中通的運輸成本仍在持續(xù)下降,，這與其在2016年大規(guī)模將干線車輛由9.6米車升級為17.5米大車有關(guān),，此舉提高了干線運輸?shù)募s性。

韻達,、中通,、圓通運輸成本均有不同幅度的下降，主要原因在于干線車輛自營化比例提升、優(yōu)化路由卡車利用率提高,。例如韻達2013-2015年間通過采用大車運輸,、路由優(yōu)化、網(wǎng)點自跑等方式將干線運輸線路從4500余條調(diào)整至3900余條,，平均裝載率由69%提升至83%,，單件運輸成本由1.9元下降至1.2元。通達系的車輛秉承“裝滿再發(fā)車”的策略,，因此載運率普遍達到90%以上,。

公司財報披露的官方數(shù)據(jù)更能直觀地看出各企業(yè)干線成本之間的差異,，干線成本的高低與各家公司的業(yè)務(wù)量份額或增速呈現(xiàn)非常明顯的負相關(guān)性,。可比口徑下,，中通始終保持干線成本最低,，這也使得其不斷保持在同業(yè)間的競爭優(yōu)勢。

（由于申通截止2018年上半年有一半轉(zhuǎn)運中心不在上市公司,，但業(yè)務(wù)量統(tǒng)計在上市公司,，因此口徑不可比，后續(xù)比較不納入,。）

轉(zhuǎn)運中心成本方面,，中通早年前瞻性購入大量土地，建設(shè)自動化分揀中心,，早于同行構(gòu)筑了行業(yè)最低的分揀成本,。

圖表26顯示，中通在資本開支方面很早起就投入了土地,、房屋,、設(shè)備、車輛等,，覆蓋了快遞網(wǎng)絡(luò)的核心要素,，體現(xiàn)了其資本投入的前瞻性和精確性。

● 人工相關(guān)成本差距不大

從各個公司單件人工成本和人均效能來看,，人力密集型的通達系差距不大,，說明人力資源目前并不是各個公司之間拉開差距的關(guān)鍵點，未來優(yōu)秀的公司可在技術(shù)手段替代人力上下功夫,。

目前,，各快遞公司單件全網(wǎng)人力成本大約在3元左右，過去5年約下降10%到20%,。這些人工成本中,，派件環(huán)節(jié)占比約55%，轉(zhuǎn)運環(huán)節(jié)占比10%，攬件環(huán)節(jié)占比35%,。

● 網(wǎng)絡(luò)平衡性

從各家公司的一級加盟商數(shù)量來看,，中通明顯領(lǐng)先，說明其網(wǎng)絡(luò)層級少,，中間環(huán)節(jié)更少,，網(wǎng)絡(luò)切割更細，單個加盟商的體量不太大,，這會使得網(wǎng)絡(luò)平衡更容易優(yōu)化,。

從轉(zhuǎn)運中心角度看，較高的自營比例有助于實施全面的產(chǎn)能建設(shè),、設(shè)備更新,，提升網(wǎng)絡(luò)效率，避免部分中心缺少投資導致的網(wǎng)絡(luò)處理量出現(xiàn)短板,。

加盟制快遞總部的主要客戶是快遞加盟商,，前五大客戶收入占比反映大加盟商在網(wǎng)絡(luò)中的影響力。一般而言,，加盟商集中度越低,，總部對網(wǎng)絡(luò)的控制力越強，總部實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)平衡的調(diào)控越明顯,。早年多數(shù)快遞公司的“削藩行動”主要是為了降低大加盟商在網(wǎng)絡(luò)中影響力,。

3.成本優(yōu)勢慢慢轉(zhuǎn)化為品質(zhì)優(yōu)勢

以中通為代表的電商快遞龍頭企業(yè)走的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，隨著份額提升—成本下降的正循環(huán)形成,，網(wǎng)絡(luò)的不斷壯大,、資本優(yōu)勢的積累，信息化技術(shù)的應(yīng)用提高了服務(wù)的穩(wěn)定性和品質(zhì),。

2017年,，郵政局公布的總體滿意度排名，中通位列第三,，前兩名順豐,、EMS均是直營商務(wù)快遞。在多項單個環(huán)節(jié),，中通都進入前三,。

近年來，中通先后獲得“中國快遞行業(yè)十大影響力品牌”,、“中國快遞行業(yè)客戶滿意安全放心十佳品牌”,、“誠信企業(yè)”、“十佳電子商務(wù)物流服務(wù)企業(yè)”,、“勞動關(guān)系和諧企業(yè)”,、“慈善集體”等榮譽稱號,，品牌價值不斷提升。

另外,，從單件收入可比口徑來看,，除了圓通由于航空件的因素，中通是單件收入最高的,，也體現(xiàn)了其有一定的品牌溢價,。

四、電商快遞空間依然很大,，成本領(lǐng)先者終將勝出

通達系產(chǎn)品服務(wù)相對同質(zhì)化,，收入端差異較小、價格競爭激烈,，但電商快遞的市場空間依然很大,，使得電商快遞依然需要執(zhí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，通過成本下降—份額擴大—規(guī)模效應(yīng)更一步降低成本—更大的市場份額這一正循環(huán),，在行業(yè)分化階段脫穎而出進而勝出,。

成本管控成為通達系管理決策的最重要的目標,，網(wǎng)絡(luò)中的每一個參與者均追求自身利益最大化,，從而帶來全網(wǎng)超高效率與超低成本。

我們認為電商快遞行業(yè)規(guī)模效應(yīng)仍有提升空間,，通過線路優(yōu)化,、車輛組織模式改進、分揀中心挖潛等手段帶來單件成本進一步下降,，我們估算分揀+運輸成本極限為0.6元/件,。

將社會消費品零售總額按品類進行分拆，我們認為除去汽車,、石油等短期難以電商化,，或即使電商化也無法被快遞運輸?shù)南M品，剩下的產(chǎn)品占比則為電商滲透率的理論上限,，即50%以上,。

假設(shè)未來8年社零商品總額復(fù)合增速為7%，2025年50%的社零商品為網(wǎng)購,，由此計算,，2025年網(wǎng)購商品金額為28.1萬億元，較2017年增長412%,，折合未來8年網(wǎng)購的復(fù)合增速為22.6%,。假設(shè)未來8年社零商品總額復(fù)合增速為7%，2025年30%的社零商品為網(wǎng)購,，由此計算,，2025年網(wǎng)購商品金額為16.4萬億元,，較2017年增長207%，折合未來8年網(wǎng)購的復(fù)合增速為15.1%,。我們預(yù)計快遞業(yè)務(wù)量增速與網(wǎng)購金額增速基本保持一致,。

因此，快遞行業(yè)仍將保持較快增長,，通達系快遞公司的激烈競爭還遠未結(jié)束,，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略仍是電商快遞最有效的戰(zhàn)略，未來持續(xù)專注降低干線中轉(zhuǎn)成本以及通過網(wǎng)絡(luò)管理和平衡降低加盟商成本的公司仍將大概率持續(xù)跑贏行業(yè),，獲得更大的市場份額,。

目前通達系尤其是中通、韻達已實現(xiàn)服務(wù)提升-份額擴大-成本下降的正循環(huán),，服務(wù)品質(zhì)與高端品牌差距逐漸縮小,。圓通、申通過去幾年稍微落后,，但慢慢重新回到成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的路上,，效果明顯。百世以低價獲得市場份額,，并帶來成本進一步降低,，取得了一定效果，但其成本離行業(yè)前三名仍有較大差距,，而受多元化業(yè)務(wù)拖累以及合并報表下連年的虧損,，快遞業(yè)務(wù)份額持續(xù)擴張出現(xiàn)了瓶頸。

參照美國和日本的發(fā)展歷程,，快遞行業(yè)在充分競爭后,，幸存者均僅有3家，處于寡頭壟斷狀態(tài),。中國快遞行業(yè)也走在市場集中度進一步提升的路上,，我們認為，在電商快遞領(lǐng)域,，成本領(lǐng)先者終將勝出,。我們預(yù)期2025之前，電商快遞行業(yè)仍有3倍空間（200%的增長）,，而疊加市場份額的增長,，龍頭公司的空間更大。